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必威体育手机官网网址可满足不同类型的客户,让客人享受无压力的娱乐空间及贴心服务。以现场游戏荣登亚洲最受欢迎的互动娱乐网上平台!万博maxbetx官网手机登录“权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 人大多喜欢自动,不喜欢被动,可惜我们看错了,误以为人喜欢被动,由此产生了很多不正当的管理行为。 人喜欢自主却害怕自动,表面上被动地服从命令,暗地里却擅自做主,自作主张,造成管理上的许多障碍。 我们不能使人自动,却可以激发人使他自己自动起来,这种彼此“设计”、用心促使大家自动的方式,相当有效。 每一家公司,都应该发展出自己的特色。但是所依据的,全都是大学之道所说的道理,以大同的M理论做基础,产生各自小异的企业文化。 管理有其普遍性,也有其特殊性。管理科学本无国界,可用于西方的,亦可通用于东方,从这一普遍性的角度来看,实无所谓美国式、日本式或中国式的管理。然而管理哲学因受文化变数的影响,各民族有各自的文化背景,产生不同的理念,就这一特殊性的取向而言,中国式、美国式乃至于日本式管理,显然是实际存在而无法否定的事实。 同一民族,未必有一致的理念。同样是中国的企业家,也各有一套自己的经营理念,既不能也不必加以统一;特别是中国人不到黄河心不死,绝不肯轻易认输,更造成了中国式管理各有一套的繁杂现象。不过,由于各有一套经营理念,形成各有一套经营管理方式,至少证明了经营理念控制经营管理方式这一无形却甚为有力的法则。 中国人以“世界大同”为理想,并不倡导世界一同,便是早已洞察家人、民族以及世人都无法完全一同的道理,只能求其大同。“大同”后面省掉了两个字,说得完整些,应该是“大同小异”。人类心理原本“同中求异,异中求同”,所以世界上各民族的理念大同小异,而同一民族各分子间的理念亦属大同小异,不可能完全一致或绝对不相同。 人类为求生存,似乎不能避免冲突、竞争。西方哲学家有鉴于此,从亚理士多德时代开始,即以“吾爱吾师,吾更爱真理”为名,一人一说,各执己见。中国先哲,在生存竞争之外,更进一步觉察到生活互助的必要性与价值,率先励行,在学说纷纭之中,做到王弼所说的“统之有宗,会之有元”。所谓儒、道、墨、法诸子百家,只是在学术研究、讲求理论时才有较为严格的划分,而在实践中已经融汇,分别挂搭在适当的层次,汇合成一股以儒家为主的、积极肯定生命价值的道德洪流,形成了中国人普遍共有的理念。 西方哲学重“知”,中国哲学主张行以求知,贵在躬身实践。西方人谈管理,必须理论架构严谨,配以“实”的工具,方法一应俱全。中国人谈管理,大多注意理念的把握,“虚”以控“实”,使“实”的工具、方法在“虚”的经管理念之下,更能够发挥宏大的功效。 管理的对象很多,但终究离不开人,所以是人本的;中国哲学在天、人、地三才之中,特别重视人,也是人本的。管理要求人性化,在全世界对“人性”研究最深入、探讨最潜心的中国哲学领域里,寻找出中国人的经营理念,应该是十分恰当而可行的。 1726年,德国哲学家沃尔夫(ChristainWolff)在其《中国人的实践哲学论》一书中提及:“孔子是优秀的思想创造者,在孔子以前中国已呈现出非常繁荣的状态。”他说:“中国古代的君主都是哲学家。柏拉图以为幸福的国家应由哲学家来支配,中国人便是此原则的实行者。”管理者最好具有哲学的素养,至少也要反省自己的经营理念;中国人非常重视反省,便是希望大家核查一下个人的经营理念,是否符合“中国经营理念”的“共识”?我们把这一“共识”叫做“经”,每个人“执经达权”,以不变应万变,才能万变不离其宗,既能因应时空的变迁,又可以坚持原有的根本精神,因而大同小异,在和谐中各自有所发展。 中国的经营理念总合起来,就是一个“道”字。这“道”是十分微妙的,很难看得清楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,闭着眼睛走,有时也会发生意外;不熟悉道路的行人,摸索了老半天,有时不免迷路。行走时专心看着路,可能反而会撞碰到别的东西;行走时不专心看着路,也可能一不小心就绊倒在地上。然而,我们又不能因为“知者过之,愚者不及”,便否认“道”的存在,否定“道”的价值。 “道”虽然微妙而不显著,却是相当“易简”的。管理之道,尤其要易知易行,才有实用的价值。我们综合起来,提出“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一个理论来看,所以管理者必须明白“虚以控实”的道理,发扬“不固而中”的精神,居于“继旧开新”及“忧患意识”,达到“日新又新”的地步,这才是真正的“不停滞”,得以持经达权而生生不息。 实践的程序有三:第一是确立“树状组织”,坚持“树干不与枝叶争绿”,从授权中训练部属,然后全力支持他,放手让他去做。第二是“邀请参与”,使这些有能力而且喜欢参与却顾虑太多、却步不前的同仁,能够积极参与,再进而乐于参与。第三是将同仁动员起来之后,为了避免“一动即乱”甚至“动而大乱”起见,必须“约法三章”,使同仁在约定的范围内,尽力去发挥自己的才干。整个的“自主过程”,建立在“由自助而自立”,再“由自立而自主”的基础之上。为了顺利进行,管理者唯有切实遵循中华民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允执厥中”的“十六字心法”,以“惟精惟一”来“允执厥中”,才能够辅助全体同仁,逐渐进入最为理想的“自动境界”。 至于中国经营理念的实践精神,我国先哲很巧妙地把“仁、义、礼”的大道理化为通俗的“情、理、法”,一切管理务求以“法”为基础,然后向上升进,摄法归理,而又纳法于仁。但是“法”为人所订立,为人所执行,为人所控制,所以再怎么强调“法治”,实际上都离不开“人治”,因此管理者以修身为本,必须注意“修己三要”,号召同仁共同发挥“功夫精神”,把分内工作切实做好。人事升迁,悉依从“禅让作风”,培养“以让代争”的风气,先求“以厂为家”,做到“公司全面照顾,员工全力以赴”,再求“以厂为校”,增进同仁的能力而又为公司效力。 我们现在常说“现代化”,如果它的涵义是“像现代美国一样”,实在是有欠正确的,因为那样一来,我们果真可以解决问题吗?大学之道,在止于至善,实际上是超越现代的。“周虽旧邦,其命维新”,管理者应秉持我国固有的经营理念,赋予新的精神,来运用新的工具和方法,并且还要持续地改善。中国人向来不排斥任何外来的文化,相反地,我们都在费尽苦心地给予适当的安置和调整。中国人的经营理念,不但不排斥管理科学,而且进一步还要将其运用得更合适、更有效。 感谢历代先哲为我们累积了如许宝贵的智慧。感谢现代从事中国文化整理、研究而又赋予其新生命的学者,使我们成为现代的中国人而不致变成现代的外国人。本书的主要参考书目,附列于结语的后面,对于诸位先进的卓见慧识,在此谨表最大的敬意。 公元前5世纪的春秋末期,东周王朝由于礼崩乐坏,制度开始动摇,社会呈现出十分动荡不安的状态。孔子立志行道,企求恢复天下的秩序与和平。他行道的目的,在于训练一批公正廉洁、忠勇爱民的行政人员,来推行古圣先贤的德政,实现为老百姓服务的目标。其具体的步骤,则是通过日常生活中的修身、齐家、治国、平天下,希望能够完成天下为公、世界大同的理想目标。这种以人为本、为政在人、以德化人的中道管理思想,归纳起来,有下述五个重要的原则: 管理者与被管理者都应该以修身为本。能力较低的人,最起码要做到独善其身,尽量做好自律,自己约束自己的言行;能力高强的人,就应该推己及人,以求兼善天下。我们推行能者多劳的原则,必须以自己的智慧与道德为基础。因为一个人唯有既贤且能,才能受到大家的真诚拥戴。 管理者的责任,在于精神和物质两方面并重,即一方面要促使被管理者不断提升自己的伦理道德水平;另一方面应该使被管理者获得必需的物质资料,以维持日常生活。管理者在职场中以身作则,用自己的品德来感化员工,同时在物质方面,最好不要和员工有太大的差距,这样的管理者才具有亲和力。 人在物质方面的享受,并没有止境。身体的欲望倾向是十分危险的。伦理道德的力量很精微,我们稍有疏失便会使之荡然无存。管理者和被管理者为了避免发生错误,必须时时刻刻致力于守中,也就是寻找合理点,并坚持实践。“中”即合理,坚守合理便是守中,人人守中,目标才能够一致。 管理者由修身开始,谨慎守中以求亲民。这种修己安人的管理途径,即为中道。自尧帝以来,中华民族悉以中道为立国的根本,历代兴衰,也都是得中、失中的结果。五千年来,这个中道传统一脉相传,后人便称之为“道统”。我们讲求合天道而尊重人性,并且力求一以贯之,共同以天下太平为目标。 孔子当年所说的“世界大同”,相当于现代的“地球村”概念。在西方霸道文化的影响下,19世纪英国殖民地布满天下,20世纪美国武力超强,自命为世界警察,这些都不符合21世纪的发展要求。只有中华民族的和平崛起,才能使世人真正感受到中道文化的和谐与可贵。因而促进世界大同,才是人类之福! 我们往昔将“中国”解释为“中原上国”,意思是世界中心、文化上乘,却使得其他民族敬畏、妒忌和羡慕,敢怒而不敢言。其结果便是一旦各国自强自立了,就不约而同地以我国为目标,全力进行打击。近数百年来,东西方的偏激政权无不尽力侵略我国,它们用鸦片使我们变弱,以分裂使我们变小。中华民族在21世纪的神圣任务,便是端正中国人的观念。正本清源,中便是合理。凡事求合理,即为中庸之道,现代称为“合理主义”。追求合理的途径,便是中道。凡事讲求合理的国家,称为“中国”。因而,只有那些力求无一事不合理的人,才是堂堂正正的中国人。中国式管理,简称中道管理,说起来就是合理化管理。我们先在自己的国家实施中道管理,使其具有良好的效果,假以时日,自然可以转移外国人对我们的观感,不致再把“黄祸”放在心上而忐忑不安,也不致再因中国的崛起而多方加以围堵。一旦世人普遍了解中道文化的可贵,世界大同的目标自然可以顺利达成。这绝对不是中华文化的向外侵略,而是中华文化的宽大包容性,使世界各地的文化在大同小异的原则下,受到合理的尊重,彼此兼容并蓄,和谐共存。地球村成为快乐的人间天堂,实在是指日可待的;各民族共同平天下,也显得并不困难。 中道管理,为什么可以整合、包容各种不同形式的管理呢?因为全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我们古圣先贤,早已研发出一套十分特殊,却能够千古流传、天下通用的东西,那就是“仁、义、礼”的架构,也就是人们通常所说的“情、理、法”,并形成相当不一样的运作过程,所以才称为“中国式管理”或“中道管理”。这和一般人所说的合理化管理,是有很大不同的。 简要说来,中国式管理便是依循“仁、义、礼”的道理,以求得其中(合理)的中道管理,也就是“将现代化管理,妥善运用在中国社会,以求合理有效”,成为中国式的合理化管理,并和中华文化充分结合起来。 “仁”引申为“安人之道”,“义”表现为“经权之道”,“礼”则演化为“絜矩之道”。组织的一切措施,都以“安人”为衡量目标。能安的,才做;不能安的,就不要做。原则确定后,视组织内外环境的变迁而持经达权(变),以求制宜,即为“与时俱进”,合乎“经权”的要求。在衡量及变通时,我们采取“絜矩”的道理,一切将心比心,设身处地,也就是“己所不欲,勿施于人”。综合起来,在组织建立以后,管理逐渐制度化的时候,我们必须以“安人”为标准,采用“絜矩”的态度,树立合理的典章制度,作为组织成员共同遵循的常道,并且灵活运用“经权”(持经达变)的方法,获得变而能通的效果。依据这个简单明了的架构,我们建立了“中国式管理的M理论”,简称为中道管理M理论。 管理的条件是:安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀成员。管理者首先要以“患不安”(为什么不安)来测试员工,尽量找出他们不安的原因,并加以消除,从而使员工能够安心乐业。这种“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中国式管理的衡量标准。凡事以“安”或“不安”来衡量,就比较容易找出“安人”的合理途径。 管理的过程是:确立目标和标准(经),然后赋予员工应有的责任和权限,使其在法令规章许可的范围之内权宜应变(权)。这种“经权之道”,是“义”(合宜)的法则。组织成员应共同发挥“持经达权”的精神,适时地应变,以求合理。我们发现只有在安人的情况下,员工这种应变得宜的能力才有充分发挥的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同情,非如此不得其安管理的态度是:所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上。组织成员各自扮演着不同的角色,而“礼”就是我们现代人所说的“角色期待”。每个组织成员都应该秉持“己所不欲,勿施于人”的原则,按照自己应有的角色期待,来好好地扮演自己的角色,便是合乎礼的表现。管理者和被管理者,彼此互信互谅,奠定互助合作的良好基础,才能够进一步以“絜矩之道”来促进协同一致的组织力量,并把组织的合力提升到最高的水平。 安人之道,是以人为本的具体表现;经权之道,是与时俱进的有效途径;而絜矩之道,则是和谐社会的基本条件。三者简单明了,易知易行,完全符合汉高祖当年“约法三章”的人性需求。我们运用起来,自然得心应手,丝毫都不会觉得困难。三者合一,即能合乎中道,无往而不利。 自古以来,在人类社会的发展过程中,一切冲突都起因于走偏道、走极端;所有的暴力,均由于泯没人性。科技发展虽然能够打通山川的阻隔,却仍然难以跨越人类心理的鸿沟。西方的物质文明亟待我国的精神哲理来加以指导。让少数人先富起来,当然是安人之道的适时措施,但是贫富差距所造成的实际问题,则有待于絜矩之道的将心比心。因此,我们必须采用与时俱进的经权之道,诸如宏观调控,以及各种必要的政策,来加以规范和辅导。新时期“八荣八耻”社会主义荣辱观的倡导,更是防止现代人欲望超越理智、情绪淹没理性的必要措施。中华民族在经济发展中提升自我的品德修养,在和谐中学会互助、分享,中道管理,当然普受世界的欢迎! 现在很多人都很关心我们的中国式管理,它到底有没有一个很完整的思想体系呢?我向大家保证,一定有,但其先决条件,就是我们要了解中国人对体系的概念,与西方人对体系的概念,在理解上是不一样的。我们今天面临的最大问题,就是我们都喜欢采取西方的观点,来看待中国人自己的东西,所以显得很乱,而且很危险。为什么说很危险呢?因为学术界公认,全世界最早知道什么叫做整体概念的,是中华民族。西方一直到现在,还没有办法掌握整体概念。 我们现在很重视科学,可是大家看到科学这两个字以后,会有一种感想:科就有分的意思,即分门别类,专科,很少有人说是全科的意思。一位科学家是不一定能写诗的,我们好像也不可以说一位诗人是科学家。所以,科学不能代表整体的学问,这是我们首先要了解的。 科学给人类带来了很多的方便,但是它同时也给人类带来了诸多的威胁。大家有没有发现,人类最可笑的,就是我们每发明一样东西,刚开始的时候,是想让它来帮助人类的,但是发明出来以后,我们很不幸地就变成了它的奴隶。我们发明钞票,原本是为了方便交易使用的,但是我们现在都变成了钞票的奴隶;我们发明电脑,本来是想帮助人类减轻劳动压力的,但是现在的小孩子,整天沉湎于电脑游戏之中,都变成了电脑的奴隶;我们从事管理活动的目的,是为了帮助我们把事情做好,但是现在许多人已经受到管理的约束,好像不听它就不对。我觉得没有这个必要。 你看西方的很多科学家,研究到最后,他会信神,为什么?21世纪刚刚开始时,科学家就已经觉悟了,说科学应该受到相当的限制。科学家已经了解到,科学再这样盲目地发展下去,人类会灭亡,世界也会毁灭的。而且他们也认识到科学发展是一条渐进路线,就是说科学只能到达真理的边缘,永远无法掌握真理。科学可以解决很多问题,但是没有办法解决所有的问题,最起码科学不是一定能带给人类幸福的。因为许多高度发达的西方国家,人们的自杀率往往是世界上最高的。所以在这种情况之下,我们应该了解科学家会信神的原因,就是因为他们都感觉到有一只隐隐约约的、看不见的手,但他们始终搞不清楚是什么。 我相信许多人在做任何经营管理的时候,也会感觉到有一只看不见的手,但是永远搞不清楚。可见科学并不能概括全部的学问,所以人们就想到另外一个名词,叫做哲学。哲学这个名词不是中国人发明的。老实讲,当我们真正学习了西方完整的哲学体系之后,会感觉中国是没有哲学的。我们汉字中的哲学这两个字,是日本人把它创造出来的。在我们中国人还没有翻译之前,日本人用中国的汉字,去翻译西方的名词,就把西方的philosophy翻译成哲学。后来中国人觉得好像也不错,于是我们就叫哲学,其实是大错。 西方的科学家是不太信服哲学的。虽然西方讲得很清楚,哲学是母亲,所有科学都是母亲的儿子,但是这些儿子长大以后,都翻脸不认母亲了。西方科学家认为科学才是实际的,而哲学是虚幻的。哲学这个老妈妈,抚养了这么多小孩子以后,自己却连一个传人都没有。所以我们现代管理刚开始的时候,是从美国开发出来的,但那个时期正好是美国反形而上的时代,他们认为既然看不见的手不可知,就不要去管它,于是美国发展出一套有形的管理科学。 但是到了20世纪70年代,美国的管理科学就遭遇了很大的冲击。我们都知道美国式管理是管理科学,它在20世纪50年代达到发展的最高峰。可是突然间冒出一个日本来,大家如果仔细去了解,就会发现,日本人的管理方式和美国在很多方面是相反的,例如日本人是终身雇佣的,美国人是随时跳槽的。美国人的观念就是:我在你这家公司,只要你两年不升迁我的话,就表示你不看重我,那我就要走人了;日本人是没有走的观念的,他在一家公司一待就是一辈子。美国人上班就是上班,下班就是下班,上班是公司的时间,下班是个人的时间;日本人只有工作完没完的观念,从来没有什么上下班的观念。美国人有专业,日本人没有专业。你想想看,一个在一家公司待一辈子的人,他有什么专业?所以假如你跟日本人谈专业,他会觉得很可笑,可是你跟美国人讲什么都能做,他也觉得挺奇怪。 所以我们不要以为管理只有一套,其实管理是各有一套。德国人不太讲管理,因为德国人是技术挂帅,他们认为只要技术好,其他的都不重要了,为什么一定要管理呢?我们不能说他们错,因为假如技术不好,管理再好也没有用。 因此在这种情况之下,我们就可以感觉到,哲学也不能代表全部的学问,人类能否定宗教吗?我不鼓励大家信仰宗教,因为我们中国人是不需要宗教的,但是世界上就有那么多的宗教并存,你又怎么去解释呢?难道有那么多无知的人吗?可见宗教一定有它存在的道理,因为西方人过分重视科学,最后他的人生是茫然的,因此他只好去信神。西方的文化是神本位的,认为君主的权力都是神授的,叫做君权神授。中国的文化是人本位的,中国的神也都是人封的,我封你为神,你就是神。因此西方社会是神比人大,中国社会却是人比神大。在清楚了这些以后,我们可以感觉到,中国人的思想实际上和西方是不太一样的。西方是各有一偏的,我们是整全的。 为什么说中国人的思想是整全的呢?就是说我们把科学、哲学、宗教、文学等这些学科汇总起来,有了一门课,就一个字,道。西方人没有道,也不懂什么是道。所以真正要讲起来,中国只有一门学问,因此才叫做整全的学问,如果有好几门学问,那就是各有一偏。所以我们慢慢会感觉到,科学是以偏概全的,可是道是整全的。 凡是整全的,它都有几个特色,其中之一就是不可言说,就是说永远说不清楚。西方人喜欢你讲得很清楚,今天的年轻人也常说你给我讲清楚,但一讲清楚,就偏离了道。老子当年讲得最清楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能够说的道,都不是常道,常道是不可言说的,隐隐约约的,大概这样的,再说清楚就错了。所以很多人觉得中国人好像喜欢打马虎眼,其实不对,因为我们是有整体概念的。如果你讲得很清楚,就讲到一面去了。要讲整体的,那就只能讲得隐隐约约,含含糊糊,大而化之。所以我们中国人这个大而化之到底好不好,大家要从不同的层次去领略。 我在英国读书的时候,有一个人,当他要取得数学博士学位的时候,必须要通过一个口试。那天有一位口试委员就说要问他一个问题。这位年轻的博士候选人就很注意听,因为对他来讲,这是至关重要的事情。那个口试委员就问他:一加一到底等不等于二?这个问题对一个研究数学的人来讲,那简直是一个开玩笑的事情,所以他就纳闷:怎么会问这么简单的问题呢?其中一定有诈吧!于是他就站起来,花了20分钟的时间,写了满黑板的公式,来证明一加一不等于二。结果那个口试委员站起来说:一加一就等于二,口罗嗦什么?他就被pass掉了。努力了五年的学业,就如此泡汤了,这就是西方人的问题。 中国人去国外读书两三年,就拿到博士学位了,为什么?因为我们有整体的概念.我本人不是数学博士,但如果有人问我上述问题,我保证能拿到博士学位,因为我会用纯中国式的回答。我说一加一通常是等于二的,但有时候它会不等于二。如果口试委员要我证明一加一等于二,我可以证明给他看;如果他要我证明一加一不等于二,我同样可以写满黑板的公式告诉他,一加一不等于二。一加一到底等不等于二?看情况。这样就可以拿到学位了。 但是现在年轻人很不习惯这样,道可道,非常道,说你到底在讲什么。我们从现在开始应该注意,凡是对你讲得很清楚的事情,你都要特别小心。我们今天很信任信息,但是你有没有发现,每天股市关闭的时候,显示屏告诉你哪几支股票是涨的信息,是完全没有用的。当股票的涨跌趋势十分清楚的时候,这种信息对你是一点用处都没有的。凡是不清楚的信息才是最管用的,清清楚楚的信息往往没有什么用,了不起是把它保存下来罢了。 所以这就显出一个层次性来。越基层的人员,要越具体,越明白,越明确。但是到了高层,不一定要掌握很具体的东西。我常常讲,基层员工要计算一个数字,最好算到小数点后两三位才精确,但对于一个企业老总来讲,小数点是完全没有意义的。对一个基层员工来讲,125600就是125600,不能变成12万,但是对一个企业老总来讲,十二三万就够了。因此全世界最适合当老板的,就是中国人,因为我们不讲那么精确。 我并不是反对科学,只是想提醒大家,科学是不足的。但假如你想用哲学来取代科学,那更危险。因为哲学是虚的,科学再怎么说,它是实的。如果我们偏到实的,叫做偏道;偏到虚的,也叫做偏道。我们今天讲求的是中道,这是中国人最了不起的智慧。 我们中国最高层次的人是四个字得道高人,但一个人要到达那么高的层次是不容易的。因此,很少有人能得到那个道,了不起是有知识的人,或是有技术、有专业的人,但在我们中国人心目当中,那算不了什么,因为你没有得道吗!所以我们经常问别人:你知道吗?你知什么呢?知道啊。既然道是整全的,道是不可分割的,哪有什么专业?哪有什么学科呢? 所以道是包括一切的,中华民族的文化有很大的包容性,就表现在这里。不管你有什么学问,只要你说得出来,都在道这个范围里面。道是没有端的,道有端就不叫道了,道是没有中间,也没有旁边的。你一旦有旁边,就表示你这个系统很小。所以西方人所讲的整体,它是很小的;西方人所讲的系统,就是我这个系统和你那个系统不一样,可见系统也都是小系统。所以虽然西方也有一种学派叫做系统学派,但到最后也是不了了之,就是因为它是小的系统。中国这个系统就不一样了,我们的系统是其大无外,大到没有外面;其小无内,小到没有里面的。这个系统就叫做太极。 我们中国人一直讲太极,讲了好几千年,但是许多人并不知道什么叫做太,其实它是两个字合在一起的,一个是大,一个是小。中国人一说太极,一方面就是大极了,另一方面就是小极了。 道,是没有极端的。有端就表示很小,道是无边无际的,哪里有端呢?只要有端就有中间,但中国人向来不走中间路线。我们以前一直认为中就是中间路线,就是骑墙派的意思,那还得了。什么东西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 许多人常说什么不偏不倚之谓中,我劝大家不要相信这一句话。我们中国有很好的东西,但是许多后人在没有完全搞懂的情况下,就开始妄加评论了。我们常常说半桶水到处晃,只会一招半式,他就要走江湖,所以这些人把我们的整个学术界搞得很乱。 中,是整全的,但是我们不可能同时掌握整全的,所以中就变成合理。当它大才合理的时候,这个中就代表大;当它小才合理的时候,这个中就代表小;当它极端才合理的时候,中就代表极端。你看孟子讲:自反而不缩,虽千万人吾往矣。意思是说虽然千万人都反对我,都用眼睛瞪着我,我照样去做。这是中国人的道德勇气。但现在许多中国人不是这样了,常说这个不行,那个不行,什么都不行,就变成孔子最讨厌的乡愿了。什么东西都走在中间,那是不可能长进的。投资总有风险性,那怎么办呢?投资一半就等于零,因此要么去冒险,要么就不投资了。 道是活的,要不然怎么叫道呢?道和理两个字,我们比较重视道,可是我们落实下来时,就说你讲不讲理。知不知道是一回事,讲不讲理又是一回事,一个是虚的,一个是实的。道就是道理,所以真正的道,就是以虚控实,用虚的来掌控实的东西。 哲学是虚的,科学是实的。基层只有科学,所以对于基层来讲,管理就是一套技术,一套模式,一套规定,一套办法。但这不叫道,只能叫做术。因此很多人到现在,还是停留在操作的层面,这些人是没有得道的,甚至于说不知道。他们不知道什么叫管理,只会按照别人的规定去做。虽然做得很好,但他们只有术,没有道;他们只有实的,没有虚的。 再看高层管理人员,他整天坐在那里,只动脑筋,不具体操作。脑筋想了半天,也是虚的,因为想不出东西。但是不是这样的老总都应该被开除掉?其实不然。福特公司有一位老福特,他有一次视察产品线后,回来就对人事部门说,有一位管理人员坐在那里,抽着雪茄,把脚翘在桌子上,上班时间不工作,应该把他辞掉。人事官员就说这位员工是搞汽车设计的,今天看到的车子都是以前设计的产品,明年的车子都在图纸上,可是五年以后的车子连图纸都没有,都在他的脑子里面,如果把他辞掉了,公司以后怎么办?其实这种话,我们中国人很早就说过了,无用之用,才是大用,真正有用的就是看着没有用的东西。你看到很有用的,其实都是一些雕虫小技而已。 所以现在一定有人认为中国人反科学,中国人不科学,我不接受这种观念。假如所有公司的总裁都站在车床前去操作,这个公司不会有什么前途。我没有轻视技术的意思,但是总要有人不搞技术。我认为人生的努力,就是从搞技术,然后慢慢远离技术,这样你才更有价值。因此,人是从实的层次起步,慢慢要提升到虚的层次上来。吃饭当然很重要,但如果一天到晚都是为了吃饭,这个人还有什么出息?一个人二三十岁时,为了吃饭,工作有压力,不能想其他事情,这还情有可原。到了四五十岁,若整天还在忙着解决吃饭的问题,那这个人注定没有出息。可见虚的层次比较高一点。 中道管理,没有边际,没有中间点,我们旨在找一个合理点。中道就是合理点,只要合理就是中。中庸之道是合理化主义,不是中间点,不是骑墙派,不是不敢走极端,我们首先应该把这个观念端正过来。否则的话,我们研究了半天,还是回到从前,就很糟糕了。 时代是循环往复的,历史会重演,但每一次都不可能一样。如果老是原地打转,人类就没有进步,没有未来。中道就是合理化,我们在整全之中,不要有成见,也不能有主见。成见太深,或主见太深的人,是很难当好管理者的。就事论事,就此时论此时,时空一改变,合理点就改变了。这样你才能够了解,为什么中国人有变有不变,但合理点是不会变的。这是外国人始终搞不清楚的地方。外国人要么就是变,要么就是不变,只有我们中国人有变有不变,变得好像没有变一样。你说没有变,我在变;你说变,我没有变。这样就叫做道。 中国人既然有一套思想体系,当然也有一套我们自己的理论M理论。那有了体系以后,要不要运用?当然要运用了,不用就很虚。凡是进入观念,而没有实际动作,就是很虚的东西。所以哲学家到最后,大家也不太尊重他,总认为他在体系里面打转,只会在象牙塔里面走路。西方的哲学家,的确是把自己关在象牙塔里面,中国的哲学家,自古以来就是走出去的。所以西方人看我们这个哲学体系,就说是不严谨的。我的看法是,不严谨才好,一严谨就把自己关起来了。我们的中国哲学,很早变成了很通俗的礼仪,这就叫做虚以控实。所以我们是两边都要照顾到,否则也是一偏,就不叫中道。 凡是有所偏的,都不叫中道。我们的依据是大学之道。《大学》这本书,是世界上最好的管理哲学。到今天为止,还没有能超过它的。 东西方都讲做人做事的道理,事实上,管理就是做人做事的道理。西方人分开来看,做人叫人际关系,做事叫绩效管理。中国人合起来:做人做事。没有一家公司,完全靠人际关系可以搞得很好的,可是我也不相信一家公司,可以完全靠绩效搞好。因为中国人的思想是整全的,不像西方人是支离破碎的。 假如在公司里,财务人员告诉你财务最重要的,用财务来管理一切就可以了,市场人员说市场最重要,市场营销搞好就可以了,那都是偏道。总经理是不能偏的。所谓总,就是要站在最高点,全面掌握,全面照顾,不能偏财务或市场,一偏企业就完了。一个企业要成功,需要几百个理由,一个企业要失败,一个理由就够了。因此老总要全盘掌握,就应以虚控实,走上中道管理。 技术是分工的,分门别类的,各有所精,各有所专,这没有错。所以几乎没有一个基层是得道高人。很多人一学习,就钻到一个牛角尖里面去了。这是很可惜的事情。一个人先要上道,你才会有办法摸索,才会知道,到你悟了就得道了。这得道不得了。今天所有做得很好,而且做得很长久的老总,都是得道之人。做好却不能长久,最后被抓去关到牢狱的人,也就是没有得道得道之人是不会坐在牢房里面的。得道了,就表示你已经走上中道管理的道路了。 道的体系是很大的,而且是不可能完全讲清楚的。道,它是随时在变的,而且道有常道,就有非常道,我们所看到的都是非常道。常道在脑海里面,它是看不见的。如果一位老总连常道都没有,就跟基层一样了,整天坐在那里,那叫随着潮流起起伏伏,是没什么了不起的。事实上,一个人赶不上潮流,他是不能前进的;一个人只能随着潮流走,他很快也会被淘汰掉。 我们虽然在潮流当中,却要成为中流砥柱:一方面顺应万变,一方面有我自己的主张;一方面顺应市场,一方面要创造市场;一方面客户至上,一方面要教育客户。凡是一味顺着市场、顺着顾客的人,最后都是将面临失败人。 人类很可怕的地方,就是我们把东西做出来以后,就开始没有办法去控制它,最后变成被它反掌握,反控制,那人类永远是奴隶,永远没有最高的尊严。这是我们为什么要研究中道管理的原因。 我认为我们首先不要骗人,不要骗自己。凡是说眼睛看到才算是的人,都是骗子。因为眼睛所能看到的很有限,太多东西是看不见的。如果亲耳听到的我们都相信,那就糟糕了。很多人就会专门骗你,只要你重视信息,就有很多人给你提供假信息;只要你相信数据,就有人造一大堆假数据来骗你;你相信穿西装的人,他就穿着西装来骗你。我们的中道是说我不会相信,也不会不相信,我都不会,看着办,好好斟酌一下,从各个方面来探讨,听听别人的看法,我怀疑他的看法为什么和我一样,更怀疑他为什么和我不一样,这样用比较两个字,会找到比较接近真理的东西。 社会发展变化基本没有公理,更谈不上真理,只有一些人为的规律。西方文化发展到最后,就是竞争。所以我们今天讲管理就是竞争,这个竞争的时代就是偏道。我们往往相信同业是竞争的,这很奇怪,难道同业不能互助吗?联合也是偏道,就是同业联合起来,然后共同去欺骗大众。同业应是既联合又竞争的。既联合又竞争,它就中道了。 西方文化强调竞争,最后就会分裂,两败俱伤,同归于尽,全世界的人都会抗争,然后人类就很不幸福。今天已经有职业抗争人了,他是专业的,就是没有得道,也不懂什么叫做道,所以他是不和谐的。这和我们中华文化的精神正好是相反的。我们要的是和谐,要的是融合。我们要的是大家好好商量。我们要的是把矛盾化解掉。我们是要避免冲突的。 所以说到这里,我们就建议大家,西方的管理科学是很实的,你可以把它当做术来用,我不反对,但是你一定要有虚的东西。而虚的东西就是我们中国的管理哲学,我们的道学。用我们中国的管理哲学来善用西方的管理科学,这样就正确了。 宇宙一定要和谐才能生生不息,只是西方人一直找不到这条道路而已。我们中国人很早就上道了,可惜我们现在许多人什么都在学美国。老实讲,20世纪不学美国,是很落伍的。但是21世纪还在学美国,结局会是很凄惨的。因为如果我们老跟在别人屁股后面,走别人的路,就会失去我们的道。中国人现在要想办法用我们的智慧找回来,以我们的道学来善用现代化的管理,走自己的路,才会走出更加光明的未来。 六、管理的最高指导原则管理哲学是虚的,本身不代表什么,但它可以变成所有我们需要的东西。所有科学都是从哲学中分出来的,所以有分门别类的学科,它的总源头、最高点都是哲学。因此美国学工程的人,最后可以拿哲学博士学位,学医学的人,最后也可以拿哲学博士学位。任何科目发展到最高点,都进入哲学的层次。但是我们提醒大家,中国道学强调的是要把虚和实兼顾并重,不能偏颇,然后加以合理的应用。我们用管理哲学来善用管理科学,这叫做“虚以控实”。 在《庄子·秋水篇》中,有一则关于“动物、风和心比快”的寓言。其大概意思是:古代有一种多脚虫,用很多只脚在地上爬动。但多脚虫看见蛇一只脚也没有,可是比自己还要爬得快,非常奇怪。于是多脚虫就问蛇:“我用这么多脚走路,还不如你没有脚走得快,这是什么道理?”蛇回答说:“我顺着天机而动,要脚做什么?”蛇自觉还不如风,对风说:“我用脊背和两胁走路,还像有脚的样子,现在你呼呼地从北海刮过来,又呼呼地吹入南海,却像没有形迹似的,为什么呢?”风回答说:“不错,我刮起来,可以从北海吹到南海,但是仍然比不上人,人用指头指我,我吹不过它所指的方向。”人的视力跑得比风还要快,而人的心思能够在刹那间越过时间、穿过空间,速度比视力(光线)更快,而其本身却是无形的。无形的心,比有形的风和动物,都要快,让我们想起了什么?请把你的高见简要地写下来: 大家要从这则寓言中了解到,无形的才是最快速的,无形的才是最有力的,无形的才是机动性最高的。用无形的力量,来管制有形的物体,是最省力、最有效的。 管理所要求的是省力,所以偷懒不算罪过,因为科学就是让我们人类越来越偷懒。偷懒不是真正的懒,而是让我们把节省下来的时间和精力,用来做更有意义的事情。科学的原意,是不要让我们把精力和时间,都浪费在那些天天在做而没有什么成效的事情上面。我们要有所不为,然后才能有所为。有些事情让别人去做,我们才能够做更有价值的事情。所以无形的弹性最大,无形的能量最强。我们不要轻视这种看不见的东西,这是很重要的。 今天的美国人,可以说是全世界最善用工具的人。我们也都知道人应该善用工具,也都知道管理一定要运用现代化的设备、仪器和工具,我们都不反对。你单独地看那只多脚虫,会觉得它爬得很快。可是一旦碰到蛇的时候,多脚虫就很泄气,因为蛇比它爬得更快。但蛇是没有脚的,它没有工具,所以多脚虫就觉得很奇怪,自己工具这么齐全,设备这么现代化,怎么会效率不高呢?可是蛇说我有什么用?我还有形,还在那里滑行,你看风,它一阵子就过去了,比我还快。所以蛇就觉得无形的比有形的实在高明得多。风又说我有什么快的?你看人手一指,我就永远超不过他这个方向。风还要吹,人手一指就可以了。手又说指有什么用?你看人心说变就变,还不用指,天底下还有什么比人心变得更快的?一个小时前说得好好的,一个小时后就全变了。人心无形无重,没有工具也没有设备,什么都没有。 这一则寓言告诉我们,“有”固然很重要,但是不要完全相信“有”可以决定一切。换句话说,科学很重要,但是我们不要完全依赖科学。 生活中这样的例子是很多的。例如,当高楼大厦越来越多的时候,你会想到如果哪天停电,可能连家都回不去了。因为楼层太高,没有电梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不来了。过分依赖科学,对人类来讲未必是很幸福的事情。 任何管理思想,实际上都包含两个层次:一是它的形上基础;一是它的形下理论。前者系看不见、摸不着的意识形态(ideology),称为“管理哲学”(managementphilosophy)。后者为具体而明确的管理制度和方法,叫做“管理科学”(managementscience)。“管理哲学”是“虚”,“管理科学”是“实”。前者看不见、摸不着;后者却具体而明确。可是这具体而明确的“管理科学”,无法不受那看不见、摸不着的“管理哲学”的支配和控制,因为虚才能控实,谓之“以虚控实”。 管理哲学是虚的,看不见,摸不着,它是无形的,你会感觉到它隐隐约约的存在。但它又是很具体的,好像你要一个人把他的人生理念、价值观、是非标准等说得很清楚,几乎是不太可能的事情,但自己感觉得出来。所以我们慢慢地从这里可以了解到,中国人不太相信别人的话,只相信自己的感觉;西方人不敢相信自己的感觉,他很相信别人的话。西方人比较相信看得见的对象,我们中国人好像比较相信那种看不见的东西,从这里去琢磨,我们可以更容易了解这一点。管理科学是实的,看得见,摸得着,它是有形的,是具体而明确的。 管理哲学形成管理者的“决策态度”,管理科学则形成管理者的“管理态度”,而“管理态度”乃是“决策态度”影响的结果。管理科学接受管理哲学的支配和控制,我们称之为“虚以控实”。因此,管理者所表现的“管理态度”,往往受制于他个人的意识形态,以致同样的一套管理制度和方法,由于管理者的理念不同,而产生不一样的运作与效果。 你看一套制度,在这个工厂很有效,到了另一个工厂就变样。一位老总经营这家企业很有成效,把他调到另一家企业去,可能就不行了。所有制度没有变,产品没有变,组织没有变,人员没有变,只要换了老总,这家公司很快就不一样了。一个老总并没有做什么,机器不是他操作的,原料不是他采购的,产品也不是他包装的,但是他会发挥很大的影响力。这是很虚的东西。因此,有什么样的管理哲学,就会产生什么样的管理效果。可见这些看不见的东西,我们要加以重视。 事实上,企业经营者凭着他的“管理意志”(thewilltomanage),决定一套“处理周遭事务的方法”,因而创造了“企业文化”(corporatecultures)。美国有位管理学家,他告诉我们:“管理要跟文化相结合。”换一种说法就是,管理科学必须和管理哲学相结合,才能有效。 我们仅有管理哲学还远远不够,因为哲学和科学也是各有一偏的。虽然哲学的范畴已经比较广了,但是还没有系统那么大,哲学也常分为很多不同的派系。所以我们基本上把管理哲学称为管理之道。 管理哲学就是管理之道。“道”不是一个理论(theory),不能当做一个理论来看。“道”是“行走的道路”,亦即“所由”。管理界一切现象所由以存在、所由以生灭、所由以运行的,都称为管理之道。它具有两大使命:一是“清理观念”,研究“管理究竟是什么”(Whatismanagement),也就是促使管理者“从全局的眼光来看管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指导行为”,研究“管理应该是什么”(Whatmanagementoughttobe),从指导的立场来检讨管理,明辨我们应该怎样管理。换句话说,管理哲学必先追究管理的“意义”(meaning),再评估其“价值”(value)。 “管理之道”是中国人自己的名词,它是虚空的,看不见也摸不着的。现代人称之为“经营理念”。其实经营理念是日本人创造出来的,严格来讲,应该叫管理哲学。所以管理哲学、经营理念、管理之道,其实都是同样的东西,都是很虚的。它存在于管理者的脑海里面,必须通过管理科学的运作,才有具体的事实。如果不通过实的管理科学,它是表现不出来的。因此我们必须了解,只有科学没有哲学的人,是瞎子。你看瞎子会动,但他自己不会看路。相反的,只有哲学而没有科学的人,是跛子,他没有脚,自己不会动,行动十分不便。我们不愿意做跛子,也不愿意做瞎子,要做一个整全的人,所以一定要行之有道。这个道对我们来说是很整体的,很整全的,它是不可分割的。 管理哲学通过选择、运用和批判管理科学,才得以显现功能。对于各种各样的管理制度和工具,你选择哪一种,这完全由你的管理哲学来支配和决定。例如,公司可以规定员工上班都要打卡,而且处分很严格,也可以规定打卡不必那么认真,只要办好外面事情就可以了。业务员将事情做得让客户满意,就算晚一点回来再打卡,或不打卡直接回家都可以。你不能说这样做就不对,只要对公司很适合就可以。我们运用管理科学的时候,要批判,批判之后再选择,才能够调整。我们用得越好,就越有信心,用得不好时就开始怀疑了。所以很多中国企业的老板总有疑问:为什么西方的管理,来到我们中国就好像变样了?西方人运用就很有效,我们运用时就没有效了,就是因为我们中国整体的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道没有形体,却不是“空无所有”。其实改一个字就好了,它是“空无多有”。它不是什么东西,却能够形成任何东西。老子在“道”的不可说之中,提出了“有”与“无”两个观念,来说明“道”的两面性。《道德经》第一章说:“无名天地之始,有名万物之母。”老子所说的“无”,并不等于零,而是一种幽隐而未成形的潜在能力。管理者凭着这种“不见其形”的潜在能力,来下决心,做成“有”的决策。然后依据既定的决策,来选择和运用管理科学的工具和方法。“无”和“有”既非对立,也不矛盾,它们是一贯的,连续的,表示管理者由理念向下落实而产生决策的一种活动过程。老子说:“天下万物生于有,有生于无。”所有管理措施,都产生于管理者的决策(有),而决策则来自管理者心中的理念(无)。 “无”的情况,牟宗三先生认为正是荀子所说的“虚一而静”,是一种无限妙用的心境。“虚”就是“不要把自己的心灵黏着固定在任何一个特定的方向上”,管理者具有开放的心灵,心里不存在任何偏见或成见,才会“虚”心听取同仁的意见,接受同仁的参与。“虚”则灵;心思黏着在某一特定的方向上,执意要如此做,那就不“虚”了,不“虚”则不灵。管理者的头脑不够灵光,做起决策来,是相当危险的。“一”是“纯一无杂”,管理者的脑海里,不能够存有那些乌七八糟的冲突、矛盾和纷杂,要把它们通通化掉,只剩下统一的目标和原则。保持方向的一致性,管理者才能够情绪不浮动地“静”下来,因而冷静地综合实际状况,做出比较正确的判断。虚一而静,才能发挥无限的妙用。 日本著名的经营者松下幸之助有一次去找一位老和尚,问什么叫管理。我们一般人听了会觉得很可笑,说一个很有名的企业家,去问老和尚怎么管理,这不是笑话吗?他就是要去求道。因为老和尚似乎什么都不会,但其实他什么都通,这是很奇怪的。老和尚就在面前放一个茶杯,然后一直往茶杯里面倒水,直到水溢了出来。松下幸之助说:“水不是满了吗?”老和尚就说:“你知道水满了,就懂得什么叫经营管理了。”老和尚这句话是很虚的东西,但是松下幸之助就领悟到了。茶杯不装任何东西的时候,这个茶杯才是有用的。茶杯一旦装了什么东西,它就没有用了。你的茶杯装了咖啡,看到很好喝的酒,想再倒酒就倒不进去了。同样,你的茶杯装了酒,看到很特殊的茶叶,也装不了那个茶了。 所以一个有成见、有主见的人,他是学不到东西的。只要把脑筋放空,脑海空空的时候,就能装进新的东西了。管理者能够不固执,便会十分谦虚地请教有关专家的意见,以冷静的态度,依据安人的目标,来达成正确而有效的决策。 岳飞当年说:“运用之妙,存乎一心。”管理者“虚”心到无限的宽广,便可以无拘无束地运用,这种境界,道家称之为“无限妙用”,哲学界称为形上。形而上叫做“道”,形而下叫做“术”。管理哲学是“道”,管理科学就是“术”。 既然管理要和科学,要和文化相结合,我们就应注意自己的文化特色,这点非常重要。管理者以自己的一套管理哲学,来妥善运用管理科学,结果都不相同。所以我不太相信一个管理者去学另外一家公司,把管理制度全盘搬过来,可以做得一样好。 管理者“以虚控实”,把管理科学应用得更有成效,首先要建立一套经营理念,进而从实践中获得无比的信心,确立自己的一套经营方式。 美国麻省理工学院工业管理教授麦格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理论(TheoryX)与相对的Y理论(TheoryY)之后,加州大学洛杉矶分校管理学教授日裔美国人威廉·大内(WilliamOuchi)建构了他的Z理论(TheoryZ),有意把J理论留给日本式的管理,却并未明言,要把C理论保留下来,好让中国人也有一展身手的机会。 即使大内有此雅意,相信中国人也不肯接受,因为欧风东渐以来,一些打分数的人士,已经习惯于使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,对于爱好面子的中国人而言,当然不屑一顾。 我们也不至于贸然打出A理论的招牌。长久以来,由于亲善和敬意,我们已经获得相当的默契,A理论的“美”名,无论如何是美国式管理的专利商标,这是中国人谦虚的美德,委实十分可爱。 然而,中国式管理总该有其理论依据,否则经常到处漫谈,岂非重蹈当年清谈误国的覆辙?好在孔子已经摸透了中国人谁也不服谁的性格,创立“述而不作”的谦和风度,并且以身作则,一再自认无知,宣称:“我并不是生下来就什么都知道的,我只是喜好古代圣哲留下来的知识,而勉力学得来的。”由于他的启示,历代先贤才不敢标榜自己的创见,他们委婉地将自己的智慧,点点滴滴地堆积在孔子、老子、庄子这几位大众心目中较具权威性的先师身上,使他们成为中华民族罕见的圣贤。正因为这种庄严而伟大的自我牺牲精神,中华文化才能够“持续中有变化,变化中有持续”,得以“万变不离其宗”,成为世界上最牢不可破的道统。反观近代中国人,企图打破三国时代王弼所描述“统之有宗,会之有元”的传统法则,盲目学习西方“一人一说”的作风,各自标新立异,任意独树一帜的结果,徒然弄得“旧的打破了,新的建立不起来”的悲惨局面,便可证明孔子锐利的透视力,早就洞察“中国人最看不起中国人”,缺乏平心静气、客观交换意见的能耐。 中国近代法学家吴经熊先生说:“西方文明,可说是希腊精神的产物,在目前已发达到饱和状态,所以西方的好学深思之士,反而感觉不足,也就在这时,认识到东方的伟大。”他预言,东方的文化,特别是中国人的“禅”,已渗入到西方思想的前锋,将来又会反转来影响东方。他这一番话,虽然十分伤感,却是非常中肯。事实上,中国的管理哲学,唯有用英文书写,在国外(最好是美国)发表,获得彼邦人士的认同和肯定,中国人才会刮目相看,说起来令人觉得悲哀,却也无可奈何!要不然,为什么众多才俊,竟充满了“无力感”? 幸而傅高义(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我们寻“根”的兴趣,在一片中国式管理的探索声中,唤醒我们:必须从道统的洪流中,建构出属于自己的理论。 (一)M是“管理”(management)的字首,表示管理的思想体系。有人认为不可能有统一的“管理之道”,就西方情况而言,确属事实。因为西方向来一人一说,A专家说是的时候,必定有B专家说非,这也是他们鼓励争辩的原因,彼此都是一偏之见,辩论起来,才会产生互补作用。中国人最重视本源,一切新的都要从旧的当中变出来;所有学术,无不源自《易经》,因此一脉相承,而且脉络分明。事实更证明:中国先哲所说的道理,大都历久弥新,有其颠扑不破的特质。中国人的“管理之道”,显然是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中国式管理,以中庸之道为合理的标准。中庸之道的管理,亦即“中道管理”,就是现代所倡导的“合理化管理”。日本人竹添光鸿把“中庸”解释为“恰到好处”,朱子则认为:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”管理措施,假若能够无一瑕疵,那就“毫无缺点”,依现代眼光来看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以适应环境,而且足以开创新的时代。中国式管理即为“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示管理应该以人为本。我们中国人是以人为本,西方是以事为中心。西方人是谈事情,不太管人;我们是以人为主,人才去做事。我们常讲,有人才有事,有人好办事,事在人为,所有的事情都是人做出来的,我们的重点始终在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必须重视儒家心学的发扬。管理就是心的互动。我们能不能团结一致,就是我的心能不能交给你,你的心能不能交给我。西方的管理一直重视手和脑,我们只重视心。做事情时,西方是注意努力不努力,我们强调有没有用心,是不太一样的。 什么叫“关心”?就是把他的“心”关起来了,他就跑不掉了。如果不将心比心,你很难抓住员工的心。什么叫“领导”?领导就是抓心的。一句话讲完了,人在那里,心不在那里,他在想自己家的事情,他在想未来去哪里,他根本不在乎他的工作,制度管他的身体管不了他的心。一个人心在那里,人一定在那里;人在这里,心不一定在这里。所以我们抓到重点,一下子就抓到他的心。但是我们今天受西方的影响太严重,常常讲述一些似是而非的话,非常可怕。 (五)M还是money(财务)、method(方法)、material(材料)、market(市场)、morale(士气)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲学)、managementenvironment(管理环境)等词语的字首,它可以把整个管理都包括进来。 中国式管理重视人,也重视中庸之道,刚好都涵盖在内,尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六个字母当中,前三个、末三个都没有合适的,那么就其中选取合用的一个,也合乎“中庸之道”。 我国先哲,从实践中体认“管理之道”,并且正名为“大学”。“大学”的最终目的为治国平天下,所以大学之道,实际上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孙中山先生说它是“最有系统的政治哲学,在外国的大政治家还没有见到,还没有说得那样清楚”。从管理的取向来看,大学之道正好是“我们管理哲学的智识中独有的宝贝,是应该要保存”,更应该发扬光大的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能够明白道理的一种天赋本能”。禽兽、草木并没有这种明德,因此对一般动物讲道理,是永远讲不明白的。只有人类才有此明德,你对他讲道理,经过一段时间,他总会认同的。第一个“明”字为动词,可解释为“表明”、“表彰”或“发扬光大”,亦即把人本来具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理以修己为起点,以安人为目标。管理的意义,便是修己安人的历程。《大学》所论的格、致、诚、正、修、齐、治、平,是“从内发扬到外”,教人由“内部做起,推到平天下止”的管理哲学。管理者以修身为本,格物、致知、诚意、正心、修身,即其内在的德智修养,就是“明明德”的功夫。齐家、治国、平天下为管理者外发的事业完成,便是“亲民”的发扬。管理者必先修己,才能正己正人。所以管理之道,以“修己”为第一纲领。 “亲民”是用相亲相爱的方式来正人,就是孔子主张的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞权威、施压力”来“管人”,但作用力越大,反作用力亦越强,不能使追随者心悦诚服,表面或许顺从,但内心殊为不乐,因而可能会暂时忍耐,应付了事。管理者如能用“敬重、信任”来“理人”,就比较容易收到“敬人者人恒敬之”的效果。追随者深感知遇,当然会加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而众星拱之”,管理者好像北极星,静居在那儿,满天的星斗自然都环绕着它而运行。追随者慕名而来,自然人才济济而又人尽其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、轻重、先后、缓急,管理才能够有效。我们中国人不管到哪里去发展,他一定做一件事情,回家拜祖宗、扫墓。这就是表示我们不忘本。我觉得中国人最可爱的就是他永远不忘本。我们中国人开口就是“谢天谢地”,就是天地是我们的根本,没有天地就没有人类。 管理哲学是根本。掌握了根本,就可以分清楚本末、轻重、先后、缓急。任何事情都是有轻就有重,有先就有后,有缓就有急,一定有两边的,而最根本的就是本和末。所以中国人都是抓住根本再讲。因此我们有时候不太注重细枝末节,保持无所谓的态度。 (三)从格物致知着手,以诚意来正心,便是用理智指导感情,使心意的活动,正当而光明。格物致知就是科学。科学只是起点,不是全部,因此要以诚意来正心。我们慢慢会感觉到,你有诚意,别人就对你讲真话;你没有诚意,别人是不会对你讲真话的。你心意正,员工就会交心给你;你心不正,那些干部首先就跑掉了。从这几十年来我们可以看到,凡是心不正的人,他上去很快下来也很快,最后就会坐牢。 我们有一句话,是古人没有讲清楚的:“中国人很讲感情。”这是好还是不好,很难讲。人没有感情,和动物一样,那不算人,可是我们现在乱用感情就糟糕了。《中庸》说:“仁者,人也。”《孟子·尽心下》则说:“仁也者,人也。”人之所以异于禽兽而成为万物之灵,就是因为人能知仁、义。人类要进步,必须造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要减少兽性,增多其人性,使人性中的动物本能服从理智的指导,符合道德的要求。我们一定要用理智来掌控我们的感情,这样就对了。 《大学》认为人应该有感情,但是感情最后变成人的包袱,这就糟糕了。一个人感情用事,这个人就失去了理智,那就很麻烦。所以他找出一条路来,便是用理智来指导感情。所以孔子不主张我们控制,不主张我们节制,而是主张让感情合理地发泄,这是很人性化的。 我们要使心意的活动很正大、很光明。所以北京故宫乾清宫的匾上写着“正大光明”四个字。意思是说,皇帝要做到“正大光明”,才会“国泰民安”。 (四)谋求修身、齐家、治国、平天下的一贯大道,一切从自身做起,少怨天尤人。管理者以修己为第一纲领,从自身内部的修治做起,由格、致、诚、正,然后层层扩大,齐家、立业、治国,推到平天下止。我们是从修身、齐家、治国、平天下,一步一步地往外推的。老实讲,一个人连自己都管不好,怎么去管别人? 因此要谈管理,就应先把自己管好。外国人没有这种观点,只有中国人有。我们经常有这种观念:“你想管我?先把自己管好再说!”“你自己都管不好,别想管我!”中国人有一句话很可笑:“凭他那副德性,也想管我吗?”这是外国人怎么也听不懂的,因为他没这种概念。 (五)德本才末,是选用人才的可靠标准。先看品德修养的表现,再就合乎标准的人选,量才而用。西方人是能力本位,没有品德观念。而在中国,有才的人,我们不一定敢用。我相信大部分人喜欢品德好、也有才能的人,对那些品德不好、有才能的人,却怕得要命。中国许多有才华的人,经常会受到打压,经常觉得自己有志难伸,好像才能被埋没了,原因就是别人怕他。 我问过太多的企业家:“如果两个人都很有能力,你怎么选?”他说:“我选有品德的人。”我说:“如果两个人都没有品德呢?”他说:“选没有能力的人。”我就问:“为什么?”他说:“没有能力的人即使想害我,也害不了我。”这是很聪明的人。所以中国人十分清楚,两人品德都好时,他敢用有能力的人;只要对品德没有信心,他宁肯用那些庸才,也不用没有品德的人才。 德本才末,这是我们选择人才的一个标准。怎么知道谁的品德最好?中国有一句话很重要,“忠诚从孝中来”。所以中国人会看一个人和父母的关系处得好不好,处得不好,这个人就可怕了,将来他一定会把别人害掉的。所以中国人重视孝道,是有道理的。一个人不孝顺父母,就是他忘本。一个忘本的人,栽培他是没有用的。 管理的最高指导原则,就是管理哲学。管理哲学就是管理之道,它应该是一种不能改变的常数。管理者的理念,是决策的根本原则,不可以变来变去。 “道”是一种“常数”,管理不可以没有常数,否则变来变去,会变得没有定准。“易”的意义,包含“不易”和“变易”,便是看出“宇宙是变动的,但变动中有其常则”。管理者秉持“常道”去“变易”,才能够“万变不离其宗”,不是乱变,而是变得有道理。所以我们现在满脑子“什么都要变,什么都可以变”,其实这是错误的。管理者的理念,就是决策的一个常数,是不能变来变去的。 “道”属于“智慧”的层次,无形无影,难以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知识”(knowledge)层次那样明确而具体。现代人受到法国哲学家孔德(AugusteComte)“实证哲学”(positivephilosophy)的影响,一切都要观察事实,要求实际、清楚而具体,逐渐远离“运用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原本就是依据这种近乎空洞的原则来做决定的。形式是虚的,质料才是实的。管理哲学一定要虚,才能够十分灵活、非常灵光地达成“虚以控实”的目的。 管理的最高指导原则,是“虚以控实”。管理者想要把管理科学应用得更有成效,首先就要依靠这套很虚的、隐隐约约存在的、永远不可能讲得很具体很清楚的经营理念,并把自己的经营理念当做管理的最高指导原则。管理者有了透彻的、协调的、系统的管理观,便不致“想到就做”、“爱变就变”,甚至自相矛盾而不自知。 管理者把自己的经营理念确立起来,这是很重要的。但是没有办法很具体化,因为任何东西到了非常具体的时候,它就失去了弹性,就无法应变了。最后就会害死自己,把自己捆绑得死死的。我们要有一个“常道”作为调整、变革的依据,但是不能把自己捆得死死的,而要根据这个常道,经常去随机应变、因时制宜,就会越变越通。 六、M理论适合中道要求管理有两个极端,我们一定要小心。因为一般人都是二分法的思维,不是偏向这边,便是偏向那边,没有办法兼顾到两边。只要是二分法,永远是偏道,不可能是中道。 管理者最要紧的是脑筋要清楚,二分法就是脑筋不清楚。你不是神仙,凭什么分辨是非?凭什么分辨好坏?凭什么去决定要还是不要?但是我们都在这样做。所以最好的办法就是我们要求自己归零,归零就是放空的意思。要在做决策之前,没有任何自己的想法,抱着一种大家看着办、大家来商量的态度,这样才能听得进去别人讲的话。 中华民族是一个很早熟的民族,现在所发生的现象,其实在很早以前就已经出现过了。庄子说:“天下的人多各执一察(一端)以自耀。”意思就是大家各执一端,然后每一个人夸耀自己那一套很行,就想以偏概全,把所有人都变成自己那个模式。其实这种情况,不是很好的现象。 科技十分重要,没有人会忽视管理科学的价值。但是,庄子早就说过:生命是有限度的,而智识是没有限度的,以有限度的生命去追求没有限度的智识,会弄得疲惫不堪。人为了保全生命,便不得不分工专职,因而一不小心,就容易走入“固执偏见”的歧途,所以分工专职,实在是一种无可奈何的、必要的罪恶。 道路是人走出来的,各有各的道,这样才会形成一种多元化。今天的生物科学家,最大的贡献,就是发现世界上的物种,如果不是多元的,整个地球就要毁灭掉了。这样我们才了解,我们为何要辛辛苦苦地把那些动物变成一级保护对象,非把它们保留下来不可,就是因为大自然的任何东西都是有用的,没有无用的,包括细菌,把它完全消灭掉,对人类也是不好的。宇宙一定要保持多元化,才会生生不息。 每一个人都不要认为自己这一套一定比别人的好,一定要把所有人统统打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,这才是正道。管理哲学的理论,都是人想出来的,站的立场不一样,所想的东西就会不同。为什么人们讲的话不太一样?就是因为立场不同而已,没有什么了不起的事情。 既然立场不同,就没有必要要求每个人都一样。我们要的是“大同”,不是“一统”,孔子当年的主张只有世界大同,没有世界一统,世界一统了,那人类就完蛋了。我们一定不能忘记,“大同”下面有两个字,叫做“小异”,“大同”的可贵之处就是尊重每一个人的小异,各有不同,然后才能叫“大同”。管理哲学大同小异,从事学术研究的人,偏向于“大同”;但是我们实际运作的管理者,必须重视“小异”。每家公司都有自己特殊性的地方,不能把别人那套全盘搬过来,这是行不通的。 庄子有一篇文章叫做《齐物论》,“齐物论”包含齐物与齐论两个意思。庄子认为:道原本是没有分界的,语言原本是没有定说的,为了争一个“是”字而划出许多界线,有左便有右,有分别就有争执。我们可以了解到,“道”本来是整全的,是没有分界的,但变成现实层面的时候,它一定是有分界的。“道”本来是齐的,但是一旦变成很具体的事物的时候,它就不齐了。 《庄子·天下篇》指出:百家众技都各有所长,亦时有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相当功能,却无法互相通用。“道”是整全的,天下的人如果各尽所欲而自为方术,那么,“道”就要被割裂了。所以任何东西,都不要太勉强,尽量去做就好了。但我们现在都是要求百分百,都要求十分正确,其实一个人要是这样,迟早有一天会崩溃的。耳朵、鼻子、嘴巴,它们各有专精的功能,但是一定要做整体的协调,我们才有真正的感觉。我们做一名管理者,认为财务、生产、销售、人事统统重要,没有一样是特别重要的,有这样的观念就对了,不能单独强调哪一种。所以偏于一样东西,其实都是不好的现象。 大家懂得财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理及时间管理、情绪管理等,却不懂得管理本身。这才是现代人一个麻烦的问题。管理是有整体性、不容分割性的,牵一发动全身。我们自认为有专业,只能当好部门经理;自己知道没有专业,却已具备通才的条件,才有资格当总经理。因此,优秀的企业老总是没有专业的,他可以什么都不精通,如果认为自己精于销售、财务或生产,他就完了。曾有一个总经理对我讲,他别的什么都不懂,但是很懂财务,因为他是财务出身的。我就对他讲:“你的财务经理已经死掉了,因为第一你不会尊重他,第二你会替他做很多事情,然后使他一无所长。”尤其危险的是,一个人当初的经验,今天还能不能用?这才是大问题。因为社会是不停地变化前进的,时过境迁,整个环境变了,你过去的经验还行吗?这才是我们每个人要特别注意的一点。 在这种情况之下,我们就提出了一个观念:管理者最要紧的是脑筋要清楚。很多人问我公司搞不好的原因,我说中国人其他方面都很好,只有一个毛病,就是脑筋不清楚。 我们许多人现在的问题,就是脑筋不清楚。现代管理者很喜欢学习,不幸的是,学来学去把自己的脑袋搞乱了。他们在没有学之前,还知道怎么做,学完以后,反倒不知道怎么做了,这是非常可惜的事情。学习是一件很好的事情,但是我们一定要了解该学什么,不该学什么,这个层次要弄清楚。现在许多人当了老总,还去学技术,那是挺奇怪的。我经常这样讲,一个人把名片拿出来,如果他是电脑中心主任,我就知道,他对电脑已经不太懂了。因为技术是不断变化的,他整天搞技术,就不可能是好的主任。既然是主任,就是说他操作电脑一定不如所带的人,如果强过他们,这个单位就完了。因为技术是越新越好,人是越年轻越灵活。 我们各有不同的主张,而且都有相当的道理,自己偏偏又不能够正确地分辨和选择,不知如何是好。这些事实,大家一定要清楚,自古以来就是这样的。你看每个人讲出一套,都是自圆其说,无法把整全的道理说得很清楚,一定是顾此失彼,一定有疏漏的地方。如果有人听了把它当做是整全的,这个人就受害了。 我们尝试着检视以往企业管理发展的几个阶段,不难发现所谓“生产导向”、“财务导向”以及“市场导向”,正如古人所说:“道非天然,应时而造者。”“道”并不是永恒地存在着的,它是为了适应不同的处境,随时更换而创造出来的。“生产”、“财务”、“市场”等,都是管理的“一察”(一端、一隅),各自代表管理的一个“变数”或一种“理论”,管理者必须具备自己的管理之“道”,才不致迷惑于任何单一的变数,能够因应实际环境的变动,把握应该重视的相关变数,以“应时而造道”,既求适应,又不失正道。 这不就是美国管理界近年来风行的“权变理论”(contingencytheory)吗?不然。“权变理论”只注意到“变数”而忽略了“常数”,一味“求新求变”,结果又是“一端”。因为“变”必须相对于“常”而言,假若没有“常数”,则“变数”即不成其为“变数”。 管理者的智慧,真正表现在他持有自己的“常数”,能够“有所不为、有所不变”,然后才能面对若干“变数”,适当调整自己的脚步而“有所为、有所变”。这种秉持正道(经)以求适应(权)的态度,即是“持经达权”,如果能够“权不离经”,那就不致“离经叛道”。“经”是常数(常道),“权”为变数(权变),“经”、“权”相辅相成,才是正道。 “有所不为、有所不变”是“经”,是根本;“有所为、有所变”是“权”,乃是作用。“本”立而“道”生,管理者把握住根本,才能发生有效的作用。具有常道的管理者,创立“有所不为、有所不变”的“企业风格”,然后才能够顺利开出“有所为、有所变”的美丽花朵。不过,“有所不为、有所不变”是“可控性”的“经”,而“有所为、有所变”则有其相当的“风险性”,属于“不可控性”的“权”。前者必须“尽人事”,后者仍须“听天命”。唯有“尽人事以听天命”的管理者,才会深切地体认“道”可能“隐”而不可能“亡”,也才有清楚的头脑来“明道”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 “道”就是“哲学”,韩愈说它是“由是而之焉之谓道”,是“人所共由”的;朱子说,“道者,日用事物当行之理”,是“经常要用”的。孔子把它看得比生命还重要,所以说:“朝闻道,夕死可矣。”老子则提醒我们:“道可道,非常道。”因为“道”有“常”有“变”,荀子说它“体常而尽变”。管理者必须先有清楚的头脑,才能够应“时”而造“道”,在现代的环境中,找出合乎自己要求的管理大道。 头脑不清楚,再明确、再具体的管理制度和方法,都会被乱用得凌乱而模糊。头脑清楚,再虚得近乎空洞的管理大“道”,也会看得透彻,自成明显的系统。同样一句话,头脑清醒的人,他一下就听懂了,觉得很简单明了;头脑不清醒的人,他怎么听也听不懂,那你有什么办法?头脑清楚,其实便是观念正确,是成为管理者的先决条件。 “空”不是“空无所有”,而是“空无多有”。很遗憾的是,我们许多人都很主观地去解释这个名词,认为“空”就是没有。其实零才是根本就没有的意思,很多人就是搞不清楚这些,所以把自己的头脑弄得很乱。很多事情,我们需要花时间,要比较深入地去探讨,而不是仅仅道听途说而已,好像一听就会了,其实那是在害自己。 我们已经学习了很多西方的管理知识,也获得很多不同的观念,所以我们的头脑越来越杂,越来越乱。如果凡事都依先入为主的观念来判断,根本不可能学习中国式管理。我们最好能够先要求自己归零,以便从头出发。先把自己放空,然后我们才能听进去。但要注意,它到底合不合我们的文化?合我们的文化,用起来效果就很好;不合我们的文化,用起来就是不行。 我们既不能食古不化,望文生义,也不应该站在西方的观点,来否定中国的观念。很多人一听到中国思想,就认为又是那乱七八糟的一套,这种人的判断力很差。你想如果真是乱七八糟的东西,别人怎么会讲那么多呢?只要有一丁点判断力,你就不会讲这种话了,这是很好的证明。这种人望文生义,先入为主,然后用自己的成见去作判断,最后走上偏道。我们不应该站在西方的立场,来否定中国的观念。 西方的文化,以宗教、法律、科学为主轴。中华文化,以艺术、道德为主。基础不一样,发展出来的文化也不相同。所以可以说,西方人是科学的民族,我们是艺术的民族。如果不能归零,就要小心,你只要站在西方的角度,就会把中国人的观点看成是乱七八糟、一无是处的东西,甚至于觉得十分可笑。 企业的兴亡、运作的优劣、决策的当否,以及组织气候的良窳、社会评价的好坏,无不系于企业经营者的管理哲学。即使台塑公司并未明言它的经营理念,而王永庆先生在《谈经营管理》一书中,亦已宣示了他的管理哲学。事实证明,中外的企业管理,都已经开创了“理念导向”的新纪元。 以理念为企业管理的导向,则管理者首先应该自问:“我的管理哲学是什么?”简单地说,管理哲学就是对管理经验进行反省的活动,以寻求一个透彻的、协调的及系统的管理观。管理者抱持一种批判的和怀疑的精神,将管理科学以及相关科学如人类学、社会学、心理学、生态学、数学、统计学等研究所得的有关管理的论点,加以思索和研究,分析其是否合理,能否融会贯通,并谋求调和与统一,使其成为管理可依循的理念导向,这便得出了自己的管理哲学。 管理者,特别是企业经营者,最好依照笛卡尔(Descartes)“我思故我在”的忠告,利用一段时间,把自己脑海里所有与管理相关的观念,全部倒出来,然后逐一加以检视,将自己认为确实无误的观念重新装回去,淘汰那些乱七八糟的、似是而非的甚或根本错误的观念。这样把自己的形上信念,好好整理一番,彻底反省一下,再依自己认定的优先顺序,把最重要的三五个理念写下来,并且问自己几个问题: 如果答案一时不能肯定,不妨看看别人。古往今来,有许多经营理念非常值得我们仔细去学习的。孔子说:“学而不思则罔,思而不学则殆。”管理者一方面学学别人,一方面想想自己,便不难成功地整理属于自己的管理之“道”。 企业初创之际,管理者就对自己的管理哲学有正确的认识,那当然是最好的。如果没有那么幸运,而能在企业发展的任何一个阶段,对自己的经营理念有所确立,并采取具体的配合行动,那也比继续“盲目航行”要来得强。 我们要摆脱两个极端。孔子说:“有鄙夫问于我,空空如也,我叩其两端而竭焉。”“空空”表示诚恳,因为宇宙和万物的本质都是诚。诚恳的管理者,比较容易听到真实的声音。孔子说,你们以为我真正有学问吗?老实告诉你们,我一点学问都没有,我什么都不懂。有一个乡下人来问我,我一无所知,而是就他的问题问问这,问问那,然后拉来扯去,最后给出一个比较合理的结论。所以孔子是最了不起的,别人每次问他什么问题,他是不会马上给出答案的。 我们一般人的态度不是这样的,别人问你问题,你会说“如果问我别的,我还不知道,问这个,我最内行”,结果就误导了别人,把人家害得死死的。我们千万记住,一切都在变化,经验很可贵,但经验有时也是很危险的。我在芝加哥开车的时候,看到那条高速公路,兜了半个小时也上不去,因为那里不是我熟悉的地方,依旧凭我在台北市开车的经验,自然是行不通了。 一个人要诚恳,因为宇宙万物,它的本质就是诚。老实讲,《中庸》这本书不是乱写的,它是宇宙论。用物理学的眼光,宇宙就是能,能就是诚。如果一个人有诚意,就很容易去了解宇宙的真相,就很容易去深入体会别人讲的话。有知识的管理者,才能够从对方所说的话当中,寻找出合理点,才能够就两端提出问题,并且反问到底。 我要提醒大家,最好的决策,经常是我们没有想到的那一个。凡是我们想到的,都是一偏,要不然怎么会后悔。将来有了这种观念,我们就知道,任何事情都是由时间来决定的,不要急于下结论。我们千万不能认为自己有知识,便可以不诚恳,而只要不诚恳,充内行,就得不到新的东西,最后就会有所偏失。 要做到诚恳,就是站在对方的立场来想事情,站在对方的心态来了解他,而不是以自己的立场做出发点。千万不要在别人讲话讲到一半时,就认为不是这样的,就开始否定别人了。你怎么知道不是这样的呢?尤其是我们的下属,他想了很久,才很小心地和你谈问题,还没有谈一半,你就否定他了,他就很泄气,以后不会再和你讲了。我们连他的话都没听完,就说这样不行,你想他有什么感觉。 中国人讲求“中道”。“中道”不是走中间路线,也不是折中,应该是合理的道路。很多人认为“中道”是走中间路线,这是个很可怕的事情。“中道”乃是没有两“边”,也没有“中间”的。“边”就是“察”、“端”,即是“一孔之见”或“一偏之见”。任何一“边”,都是“偏道”。有了“边”便产生“中间”,容易坠入“两者之和除以二”的“中间”陷阱,结果又是一偏。 “中”是中国人的管理理念,《中庸》说:“中也者,天下之大本也。”管子说:“凡言与行,中以为纪。”程颐则一语破的:“中即道也。” 在中国人心目中,“中”的理念,是源远流长,至高无上的。“允执厥中”是中国管理哲学的传世宝训之一。“中”与“道”合,道之所在即是中之所在,所谓“中道”在心,上用下用无穷。不中就不正,不正则邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正则公,公即大,大中公正的人,便是君子。“中”的理念,数千年来,不知不觉间已经成为中国人普遍共有的管理信念。 “中”要和“时”配合。梁任公说:“时中两字确是孔子学术的特色。”从管理来了解“中”,其实就是“恰到好处”,就是“合理”;从管理来了解“时中”,即是“随时都能够恰到好处”,这是管理者所向往的目标。 管理离不开“空间”和“人事”,有了“时中”,便可以把“空间”和“人事”连贯起来,随时灵活运用。管理是动态的,不是静态的;是变动的,不能“执一”的。管理必须随着时间的变迁而求取进步,不可由于保守而落后,所以要“与时偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能不配合“位”,因为管理必然要落入空间的变化。“位”包括“身份”和“场合”。组织成员,既然有名位,当然要讲求尊卑、高下的身份;身份就是我们常说的“角色”或“立场”,管理不可能没有立场,但不得“过”与“不及”,否则便失其“中”。任何人事,均有其发生的场合,处境不同,管理的方法便不可能相同,无法用固定的法则来做肯定的说明。 “时”与“位”表示客观的情境,可控性不大,而“中”或“不中”则是主观的作为,应该尽力以赴。管理者面临各种不断变迁的情境,务须随时随地机动调整管理的态度与方法,以求其“中”。这种管理的方法并不固定,但是管理的最终目的不变(随时要求恰到好处)的精神,叫做“不固而中”,乃是“尽人事以听天命”的积极作为。 我们“执两用中”才能够合理。“两”就是体和用,“执两”就是了解体、用的关系;“用中”是把握体、用的关系,以求致中和。中国人的“中”与“和”,就是大家都没有意见,那就是合理的,大家还有意见,就要进一步去商量,我们把它叫“协调”。协调不是折中。一件事情只要有人反对,说明这里面就有一些问题。我们要有这样的观念。但我们不可能求全,也不是求全。如果有时间就多考虑,没有时间就当机立断,因为再拖下去,它又会变,叫做夜长梦多。 “中庸”并不是不偏不易,“中”是体,“庸”是用;“中”是未发的状态,“庸”指由动而变,由变而化。“中庸”也不能解释为:“中”指不偏不倚,“庸”表示平常的道理。因为我们对“平常”两个字的理解,已经失去了它原来的意思。 其实“平常”才是最宝贵的,我们现代人不要“平常”,要吃没有吃过的,奇特的,将来每一个人都可能中毒而死。老实讲,任何东西,都要经过一定的驯化过程,这个观念很重要。所有野生植物,都是有毒的,不是见了就能吃的。没有毒,动物就把它吃掉了,它就活不了。自然界的花长得越漂亮,毒性越大;果实越鲜艳,毒越严重。因此动物吃东西,一般都是有选择的。人类不加选择,凡是见了奇特的东西就想去吃,岂不是很倒霉! “执两用中”是很不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思维陷阱。但是现在我们几乎都被困在二分法里了。“二分法”就是在两个极端中选一个,常见的是“二选一”,如要不要去?知不知道?就是二分法。凡是选得很清楚,想得很明白的,都是二分法。假如你问美国人:明天会议要不要参加?他要么说参加,要么说不参加,这是二分法。西方的东西都是二分法,中国人早就跳出二分法了。你问中国人:明天的会议要不要参加?他会这样讲:“到时候再说!”这就是三分法。但是我们阅读西方书的现代人,脑筋却越来越呆板,就很容易陷入二分法。 中国人早就用三分法了。中国人去买东西,他好像买,又好像不买。当你认为他不买的时候,他就开始杀价了;当你认为他要买的时候,他又离去了。所以中国人要买东西时,都装成不买的样子,反而他就买到了。凡是用二分法思维的,在中国社会都会吃大亏的。 “中”是未发的中,“庸”是中节的和,这是合理的标准途径。没有发出来就叫“中”,一发出来,发得合理就叫“庸”,这样理解就简单了。凡人都有其喜怒哀乐好恶之情,未发状态谓之“中”,发而皆中节,即是“和”。《中庸》说:“中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。致中和,天地位焉,万物育焉。”我们都有想法,但没有发的时候,都貌不惊人,一旦很明确地发出来,就不叫三分法了。 这样我们才了解,送东西给中国人,和送东西给美国人是不一样的。你送东西给美国人时,他会当面打开,然后称赞,说我很喜欢这个东西。中国人不会这样做,认为我好像从来没有见过好东西的样子,这是很丢脸的。你送东西给中国人时,他都会说“不要,不要”,会说“好了,好了,放在那里吧”。因为中国人是随时在变动的,他先拒绝,然后再思考:到底要不要?不要白不要,要了会不会麻烦?先说不要,比较安全;想来想去,还是要,就要了。 M理论,它最适合中道的要求。孔子说:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸也,君子而时中。小人之中庸也,小人而无忌惮也。”(《中庸》)君子“时中”,便是时时刻刻都中节,时时刻刻都合理。这个功夫非常高,不是一般人能够做得到的。小人无忌惮,表示小人不能中节。当怒而喜,当哀而乐,结果就肆无忌惮了。 我们现在都学西方人,有话就要讲出来,其实就是目中无人。西方人是有话直说,有话实说,才叫诚恳。中国人只要你有话直说,就会得罪很多人,那就是不诚恳。中国人一定是有顾虑的,有其他人在场,暂时是不会讲很多的。 我们不能够不诚意,但是“诚”不是“直”。很多人对此是有误解的,好像不隐瞒什么事情,就是最好的,其实不见得。对于中国人来讲,先生有了病,他是不一定会马上回去告诉太太的。对于病情,西方的医生一定要告诉病人,叫做“病人有知道病情的权利”;中国的医生不会这样做,即使病人确诊是绝症,也要抚慰病人,告诉病人安心养病,很快就会好的。其实许多病人心里都知道自己的真实病情,他会把家人叫来,然后告诉他们要简办自己的后事,要好好生活等等。西方人你隐瞒他,他就不知道。中国人很厉害,你再怎么隐瞒他,他都知道。这就是因为我们有智慧。 中华文化是“孝”的文化,求忠臣于孝子之门,所以特别讲求伦理。全世界只有我们讲究伦理,不可以没大没小。西方那一套就是没大没小,你看西方的员工,可以直呼总经理的名字,总经理不会觉得员工没有礼貌。中国人对自己的顶头上司,连姓都不能称呼的,只能称呼他的职务,科长碰到经理,就是叫“经理”,如果称呼“王经理”,就是表示你管不了我,才叫“王经理”。 孔子的学生有子说:“其为人也孝弟(悌),而好犯上者,鲜矣。不好犯上而好作乱者,未之有也。君子务本,本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与!”君子务本,孝就是不忘本,一个不忘根本的人,我们会对他很放心,一个翻脸不认人的人,我们很不放心。一个人有了什么功劳,有什么贡献,我们一定要说“这是上级领导的成果”。我们不是在拍马屁,而是不忘本。很多中国人领奖的时候,会说谢谢这个,谢谢那个,结果回去以后,老妈妈一脸不高兴的样子,心想“什么都谢了,就是没有说谢我”。所以中国人得奖,搞得最后不敢说谢了,因为你没有谢到的人就找你的麻烦。中国人难处就在这里。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要区别。孝与仁的结合,便是伦理与管理的合一。西方人因为伦理是伦理,管理是管理,所以能够分开。西方人就是把功劳归给自己,这是事实吗。中国人即使面对的是事实,也不能这样讲,我们中国人讲话一定要讲“这是上级领导有方的结果”,没有人敢把功劳归给自己。否则你在给自己找麻烦。因为所有的人都要打击你,最方便的就是下次不让你做,把你架空在那里。 我们中国有《孝经》,但是没有《慈经》,我们可以教子女如何去尽孝,却没有权利教父母如何慈爱。但是我们现在整个都乱套了。 中国在战国时代,本来有一部《道经》,把什么叫做道,说得非常清楚,可惜今天已经失传了。只在《荀子·解蔽篇》留下两句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成为大家关注的焦点。人只有一个心,可是当你凭良心的时候,那叫“道心”,当你凭私心的时候,那就是“人心”。人心是很危险的,很险恶的。 我们常常讲“人心隔肚皮”,不晓得他在想什么,可见所想的大部分都是坏的,可是“道心”是有的,但是作用非常微弱。人要学坏很容易,学好很难,就是“人心”和“道心”的不同。有两句话,大家始终很难去理解的,一句话叫“心想事成”,一句话叫做“事与愿违”,到底是心想事成,还是事与愿违?其实很简单,当你凭良心的时候,多半是“心想事成”的;当你自私自利、违法乱纪的时候,大概都是“事与愿违”的。 人心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理的决定,合理的选择,合理的道心发扬。只有M理论才做得到。 宋代朱子认为:“人心”、“道心”只是一个心,并非两个心。他这句话的意思其实就是我们所讲的,“一阴一阳之谓道”,道只有一个,它是整全的,不可能有两个,有两个宇宙就分裂了。 “人心”不可无,但应以“道心”为主。因为人不可能不自私,要怎么样去发扬“道心”,这个才是每个人修身的一个重点。“人心”由人身上发出,“道心”从义理产生,主要看你怎么样去把一个压下去,把另一个扬上来,这就叫做M理论。M理论其实就是将心比心,应该以“道心”为主。想想自己,再想想别人,一切将心比心,任何事情就好办了。 六、我们当然要正本清源人是观念的动物。一个人具有什么样的观念,便会表现出什么样的行为。管理的理念导向,意思是管理思想或管理观念,可以引导当代的管理措施。 欧洲各国在16世纪商业革命以前,经济发展以农业为主,工商企业并不发达。当时人们,重农业而轻工商,大多数人鄙视商业的价值,社会人士对商人与商业也采取敌对的态度。 16世纪以后,欧洲对东方及美洲的航路日益畅通,对外商业和贸易活动也日趋发达,教士和僧侣的地位却大为降低,工商管理的思想才逐渐受到重视。 反观我国,自春秋战国时期以来,由于受到战争的影响,各地的交通极为发达,再加上农业生产技术的不断进步,农产品数量开始增加,并由个人消费品变成商品,从而促进了商业的兴盛发展。吕不韦、端木子贡、弦高以及范蠡的管理思维,比欧洲要早熟得多。 就企业管理发展的历史而言,20世纪以前,为“生产导向”时代,重视技术的改进;20世纪初期,为“财务导向”时代,侧重财务的规划与调度;1920年以后,由于生产过剩,企业界纷纷致力于货品的推销,意识到消费者的重要性,因而迈入“市场导向”的时代,从“如何销售良好产品”(productout),逐渐转变为“如何生产卖得出去的好产品”(marketin)。 市场导向的结果,就是没有良心。现在电视节目越来越糟糕了,因为如果你做得规规矩矩,公众就不看;做得乱七八糟,他就看。所以很多媒体业的老板经常说,自己被“收视率”这三个字害惨了,节目做得很好,收视率就降低,做得不好,收视率反倒上来了。我们应该好好想一想,市场会把我们带到一个什么样的未来。 其实,冷静地想一想,不难了解“生产”、“财务”、“市场”以及“人事”,都是企业管理重要的一环,不是整体。正如荀子所说的:“此数具者,皆道之一隅也。”这些东西都很重要,但是都是道之一隅,“隅”就是角落的意思,它们只是“道”的一个角落,一个部分,谁都不能代表整全的道。无论哪一环节做得不好,亦即任何一隅受到损伤,都是不利于管理之“道”的。 荀子又说:“夫道者,体常而尽变,一隅不足以举之。”一个角落不能代表全体。你看任何都市,都有比较繁华的地段,而其他地段相对比较冷清,你可以用某一方面代表整体吗?不可。所以管理者要有整体观,不能强调某一种导向,以免走入一偏。 孔子说:“举一隅不以三隅反,则不复也。”(《论语·述而》)他说我举一隅的时候,如果不以三隅反,那这种人我就不教他。你什么都要我讲,你自己不会想,我教这种学生干吗?这是孔子讲的。所以我们常常讲“举一反三”,就是这个道理。管理者只知道市场的重要性,不能类推到生产、财务、人事等都是同等重要的,即使再三反复,也无所助益。 人类有一个弱点:强调一件事,往往把它的重要性不断扩大,以至于绝对化。这个弱点,我们要常常反省。我们对一件正确的事情,经常过分地强调,强调到最后,就变错了。你看一条路,如果我们一直走下去,走到最后就走错了。为什么呢?因为其中一定有拐弯的地方,你不拐弯,一路走下去,最后就不知道走到哪里去了。我们开汽车的人最了解,前面的路根本就是直的,但那个方向盘却不能抓稳,而要不停地转来转去,因为如果不转动方向盘,汽车就走歪路了。 过分偏重市场的开发,就会陷入有顾客而无货品的困境。我们把顾客开发出来,然后产品供不应求,就造成很大的压力。相反,过分偏重产品的开发,又会陷入有货品而无顾客的困境。尤其我们现在的研发,都是自己推翻自己。你看人们以前穿的就是一套西装,厂家的产品直到卖完为止,现在是五颜六色的时装,一年一个花样,结果今年做了明年却卖不掉了,厂家就开始拍卖,一减价就使得很多客户观望,货品刚刚上来不买,非得等到降价才去购买。 管理已经使得我们越来越头疼,实际上都是我们自己找的麻烦,因为我们太偏重一隅了,到最后就造成很多流弊,所以从现在开始,举一隅,应该以三隅反。管理工作与技术工作的不同之处,就是没有一成不变的有效方法。特别是20世纪70年代以来,由于能源危机、通货膨胀、经济萧条以及国际政治形势的变化,更令人觉得管理所面临的变数太多,并不是任何一种单一导向能决定其成败的。 老子说:“大方无隅。”所谓一个人要“大方”,就是没有执着。方和圆是一样的,如果你认为方就是方,圆就是圆,那你这个人就太执着了。一个方形的东西,越来越大的时候,它就变成圆的了,就找不到角落了。所以中国人说做人要“大方”一点,就是做人要圆通一点,就是这个意思。 管理者有整体概念,就应该以理念导向来统合各种导向。理念导向,就是以管理大道来引领管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大学之道为核心理念的。大学之道的基本信念即为:“真理不在二者之一,却存在于二者之中。”就是说我们不要认为,任何一个东西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如说做人,身体健康很重要,但假如身体很健康,却肚子空空,没有学问,没有良心,有什么用?有了良心,有了学问,寿命却很短,又有什么用?以上这些几乎都没有用。每样东西都看似有用,但是要合起来,要兼顾并重才真正有用,否则都等于零。 我们请问美国企管专家:“企业规模应该大还是小?”答案是肯定的:“要大,至少要达到经济规模,才有竞争生存的能力。”同样的问题拿来问日本企管专家,答案不太一样:“如果是20世纪80年代,我们认为规模要小,才够灵活。去年我们倒闭了一万多家公司,却新开了九万多家,这是适合于‘小’的年代。”听了之后,觉得他们也很有研究,说得十分有道埋。我们再模拟一下,请教至圣先师孔子先生:“企业规模,是大好,还是小好?”按照孔子的习惯,大概会回答:“这个不用问,该大就大,该小便须小。”乍听之下,必然哈哈大笑,认为孔子并未答复我们的问题,笑完冷静下来,才发现这就是真理,也才是中国人的智慧。 这种极高的智慧,由于西风东渐,近代中国人正急速丧失之中,日本人却紧跟着超越向前。我们如果问一问松下幸之助先生:“企业组织,究竟是分权好,还是集权好?”相信松下先生也会用同样的口吻:“这个并不一定,该分权的时候,要分权;集权比较有利时,那就应该集权。”综观松下公司自身的演变,便是根据此一理念,按照实际需要,有时分权,有时又集权。 我们中国人是有智慧的民族,可是现在的情况却很糟糕。我们以前生病看医生,找到一位医生就可以了,现在不行了,他问你什么病,你说耳朵疼,他说抱歉,他只看眼睛,不看耳朵;你说眼睛不好,是不是肝脏有问题?他说自己只看眼睛,不看肝脏……那就糟糕透顶了。所以专科有不足,全科也有毛病。任何事情分割得越清楚,讲得越明白,其实反而是越不切实际的东西。 日本企业家把我们中国很高明的智慧,应用在管理上。这个智慧就是三个字:“不一定!”你看中国人满脑子都是“不一定”,对任何事情,我们都说“不一定”,“不一定”最后都变成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”没有办法包括“不一定”,这就没有办法解释了。 我们讲抓住重点,一个人先说“要”,就不能不要,先说“不要”,最后照样可以要。所以中国人都说“我没有意见”,然后再来讲一大堆意见。如果说“我有意见”,那就糟糕了,说不出来,岂不是很丢脸!我说“没有意见”,别人说“你一定有意见”,我说“我现在没有想到”,别人说“那你等会再告诉我”。先讲“不要”,然后再讲“要”,这是比较安全的。先讲“要”,然后变“不要”,这是很麻烦的。 我们说:“本立而道生。”这句话很重要。你抓住了根本,所有“道”就产生出来了。“道”是变化的,这样你就知道中国人讲“要”,含有“不要”的意思,讲“不要”,含有“要”的意思。所以我们正反是一样的。你看中国人讲“改革”和“不改革”是一样的,因为加两个字就好了,“合理的改革”,“合理的不改革”,把两个“合理”都去掉,“改革”就等于“不改革”了,这种逻辑,只有中国人搞得懂。你看外国人讲“Yes”就是肯定的意思,讲“No”就是否定的意思。中国人不是这样的,中国人讲“Yes”可以变否定的,所以外国人总觉得我们中国人的英文不好,其实不是,而是我们的脑筋太灵活了。外国人的思维是一条直线的,中国人的思维是翻来覆去的。 日本的企业管理,早已进入“理念导向”,也就是“管理哲学导向”的时代。美国加州大学日裔教授威廉·大内(WilliamOuchi)在其“Z理论”(TheoryZ)中,明言日本企业经营者最津津乐道的,乃是自己的“经营哲学”,他们以在企业中实践个人哲学为骄傲。管理哲学与企业经营融合为一,才是战后日本企业扎实发展的根本原因。 最有意思的,是日本企业的经营理念,绝大部分源自中国,特别是我们多年以来屡次批判的儒家思想。我们并没有向他们提出智慧财产权的要求。松下的七精神:产业报国即是“忠”、公明正大乃是“公”、和亲一致就是“和”、奋斗向上便为“勇”、礼节谦让即为“礼”、顺应同仁就是“仁”、感谢报恩乃是“孝”。东芝会社的理念,明确订立为:“德者本也,财者末也。”在中国人看起来,是“老的一套”。石桥轮胎会社的经营理念,一共两条:第一,人道中庸精神可使事业在安定中均衡发展;第二,成事在阴阳,努力靠双方,即柔与刚、强与弱、悠扬与俊敏、大胆与细心、冷静与热诚。经营者宜自复杂而又多元性之环境中,经由伟大之修养获致之。简言之就是“真理不在二者之一,在二者之中”的中庸之道,也是中国台湾地区企业界所轻忽、鄙视的平常道理。 日本的经济发展,是中国管理哲学妥善运用西方现代化管理科技的成果。这点值得我们参考。我们的管理哲学,在日本已经有一些走样,不能够搬回来照样推行。 你看日本的终身雇佣制,就是我们中国以前的长工制,“长工”就是说一个人一辈子替老板打工,打得好,儿子甚至几代人都替这家人打工,无怨无悔。日本人将“长工”应用到企业管理里面,就变成终身雇佣了,日本的公司运营不下去,所有干部回家拿钱,借给公司。可是我们现在许多中国人做不到这一点。 我必须说明,日本因为面积太小,所以它不得不走集体主义的道路,中国地域这么辽阔,不可能走集体主义。所以我们个人主义行不通,集体主义也行不通,“真理不在二者之一,在二者之中”。千万记住,你说集体主义,中国人不接受,个人主义,中国人还是不接受,其实道理很简单,集体主义对我有利的时候,我就集体,大家“团结起来才有力量”,谁都会讲;个人主义有利的时候,我就明哲保身,不管什么团体了。 我们比较关心的是:美国企业管理重不重视“管理哲学”?其实美国的企业,现在也陆续跟进,慢慢地走上“理念导向”的道路。 美国科学管理之父泰勒,其实是管理哲学家。可惜他那个时候生不逢时,生在哲学不被重视的美国,所以美国几乎没有哲学家,他只好委屈成为管理科学家了。他认为管理的精华,在于促使工作人员的心理变革,改变原有对同僚、工人日常问题的旧有观念。这哪里是科学?分明是哲学问题。试想,让一个人很喜爱工作,让一个人工作不疲倦,让一个人工作没有压力,这算是管理科学吗?大家有没有发现,我们学习美国管理学到现在,我们的工作压力仍然非常大,仍然很紧张、很忙碌,我们没有什么乐趣,弄得家庭也开始不安宁了,这是我们应该去了解的事情。 如果心理上不能革新的话,管理科学其实是没有什么用的。美国现在正面临很大的困难,它有很多的技术人员,但是他们没有工作。美国汽车工业的工人最生气,因为全世界只有他们做得最好,可是现在许多工人都失业了。美国作为汽车王国,却竞争不过日本,这是很难想象的。但到了美国你就会发现,美国人大多去买日本货,不买美国货,为什么呢?他们会说你看,满街抛锚的都是美国车,我还买美国车吗?日本人中A型性格的很多,他们做东西,都是非把它做得最好不可。所以你说日本需要什么管理呢?我们今天说“工厂如战场”,那完全是指美国,日本是无所谓什么“工厂如战场”的。日本企业没有领班在那里监督,日本人会说:“你这次让我做,就是看得起我,我一定好好做,如果做不好,我就很丢脸。你如果嫌弃一下,我可能就自杀了。”这样的日本员工,怎么需要别人监督呢?中国人呢,有监督也不行,没有监督也不行,什么都不行,这才厉害。 现代美国企业,也不得不重视管理哲学,正在加紧学习中。美国企业高层主管的价值观念,逐渐形成企业文化,成为企业的经营理念。但是学科学容易,学哲学是比较难的,因为哲学要经历比较漫长的孕育、积累、体悟过程,不像科学那样速有成效。 我们要正本清源,就是不要再把《大学》这本书变成什么“修身立德之门”。在中国的历史上,皇帝是至上的,所以我们不太喜欢研究这种管理的学问,总认为管理是皇帝才可以有的东西,不是平民老百姓应该学的。因此我们一开始就把这个很好的管理哲学,诱导到修身养性上面去了,然后慢慢地把这管理的内核淡化掉了。但今天不应该这样,现在家庭要管理,企业要管理,任何事情都要管理,我们就应该把《大学》还它本来的真面目。 大学之道固然古老,却一直到现在,仍然是世界上最好的管理哲学。日本企业家把《大学》这门课程,看作企业管理的重要依据。《大学》这一本书,从修身一直发展到治国、平天下,道理一以贯之,表示《大学》所说的道理,经得起各种阶段、各种性质的考验。 大学一向被当做修身立德之门,实际上是管理哲学。可见管理者和被管理者,都应该修身立德,注重自己的品德修养。 第一为“明明德”,指管理者自己修养良好,做员工的表率,以身作则,使部属可以模仿,以获得向心力。 第二为“亲民”,指亲近、爱惜、商量,就是要亲近你的员工,要爱惜他们,要好好地跟他商量,要得到他的信任,而不是动不动就指挥,就命令。不知大家有没有发现,美国最有一句话,叫做“发号施令是没有用的”。以前美国人都是发号施令的,现在他们慢慢地知道,发号施令是最没有用的,大家好好地商量才行。 第三为“止于至善”,指各种措施,力求适时、适量、适质、适价、适地,也就是“合理”的意思。我们往往把很多东西解释错了,“至善”不是最好的意思,而是指最合适的。 管理者自己修养良好,然后大家好好地商量,找出一个合理点,一起把它做好,这就是管理。我们以“明明德”为根本,以“亲民”为功夫,以“止于至善”为目标,便是我们中道管理所提出的M理论。 老实讲,每一个人只要凭良心,所有的问题都会得以解决的,只是我们现在不相信这个东西而已。我们相信法律,就是不相信良心;我们会相信宗教,就是不相信道德,这是许多人应该反省的地方。 我们提出的M理论,就是要正本清源,把我们中国最好的管理哲学应用起来,然后使我们学到现代化的管理技术。西方人擅长工具和技术,并没有什么管理理念,我们有非常好的理念,就很容易把技术和工具应用得“恰到好处”。 我们现在的时代,和过去最大的不同,就是知识普及,大家有越来越多的信息。在这种情况之下,我们就会有一种很自然而然的要求,就是人性要受到尊重。 人的尊严其实很简单,就是你能不能自己决定自己的事情。假定你的事情,自己完全无权决定,被人家摆布,你就不是自己的主人。所以我们在谈论人性尊严的时候,很多人经常没有抓到重点。人性的尊严,就在于你的自主性有多高。大家有没有发现,现在的小孩越来越不听话。他想做什么就去做什么,你叫他往东他就偏往西,你叫他这样他就偏那样。这是个很自然的现象。 如果我们在一个组织里面,只有一个人可以做决定,其他人完全是当听众的话,那就只有领导一个人有尊严,其他人是没有尊严的。这样的组织,它的力量有多大?我相信大家可以很清楚地想象出来,因此大家都会慢慢地觉悟到,发号施令其实是不对的。因为领导有了意见,部属就不可能有意见了,特别是不可能有和领导完全不同的意见,那注定部属是最吃亏的。 一个人一定要听到更多的意见,考虑事情才有可能很周全。因为一个整体性的事物有方方面面,从不同的角度,站在不同的立场,就应该有不同的看法。我们多听就多一个选择,就多一种参考的意见。所以我们许多管理者以前很喜欢发号施令,却从来没去检讨过这样做到底有没有效果。我们喜欢讲“我说了算”,但别人不把你当一回事的时候,就等于“说了不算”。 中国历史上最会带人的人,其中有一个就是刘邦。他没有太多的规矩,只是“约法三章”,而且“约法三章”还不见得是规定,这是最妙的地方。因为规定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本没有人理会的。 我访问过很多公司,每个公司都说有自己的规章制度。制定几条制度或搞几个规章,那是再容易不过的事情,随便写写就有几十条。我就问公司的员工,你看了那些规章制度没有?他说没有看。我说难道它不重要吗?他说很重要。我说既然很重要你为什么不看?他的答案有趣多了。他说:“规定太多了,看不完,如果规定少一点,我一定会看的。”下面这句话更妙,他说:“就算我去看,我也记不住,那看了不是等于没有看?用的时候再找就可以了,看它干什么?”我想这就是人性。 一位领导者,一定要站在被领导者的角度想一想:“如果我是他们,我会怎么样?”规定一大堆,他根本不看,那就等于零。所以领导每次发脾气时都说:“难道规定还不够清楚吗?你为什么不照规定去做?”下属不讲话,但他心里暗自好笑:“那么多规定我记得住吗?” “约法三章”如果规定得很细,那就糟糕了,仅仅抓到一个枝节而已。所以规定少,就必须要有弹性,而且是概括性的、原则性的。这样做有很大的好处,就是可以让部属和员工举一反三,自己好好去想,然后他就可以成长。我想管理者有一个很大的责任,就是要让全体的员工都不断地成长,而不只是赚了多少钱而已。 我们现在的观念其实不是这样。我们希望所有的员工都来为公司效命,大家都尽心尽力地做出贡献,然后让公司的业绩不断提升,让公司的形象越来越好,结果他们自己却全“牺牲”了。这就应了一句古话,叫做“一将功成万骨枯”。工作越认真的部属“死”得越快:一方面是身体受不了,一方面是他完全没有成长。一个整天忙于工作、不会充电的人,他是无法成长的。所以一个很能干的人,大概三五年后他就不能干了。现在的组织,我给它起一个很不好听的名称,叫做“甘蔗压榨机”,你看把甘蔗拿来一根一根地塞进去,然后把甘蔗汁榨出来,大家喝得愉快,可是甘蔗最后却被丢掉了。一个人正当年轻力壮的时候跟了你,然后你拼命用他,就等于在压榨他。等到他江郎才尽了,你就一脚踢开他,这是人道的吗? 但是现代化管理就是这样。美国人就看员工有没有贡献,没贡献就滚蛋。那他当年的贡献为什么不算呢?他本来很能干,现在变得不能干,谁的责任呢?从来没有人想过这些。所以我们为什么“约法三章”要讲这么久,是有一定道理的。“约法三章”代表一种精神,就是让每一位员工都要自己动脑筋,都要自己去找规定,都要自己去找合理点,然后他就不断地成长了。 人生只有一个目的,就是在工作当中不断地提升自己,其他的都是假的。赚钱多少是没法比的。赚一块钱和赚十块钱,是差得很远的;赚十块钱和赚一百块也是差得很远的,可是赚了两万块和赚20万,就几乎没有什么差别了。赚钱有一个临界点,在“满足需要”的这条线之下,一毛钱都重要,叫做“一文钱逼死英雄汉”。可是过了那条线以后,大家都一样了。一个人有3000万,和有40个亿有什么不同?如果你认为它们是不同的,人家就会觉得你很好笑,都是你花不完的钱吗。可是说花不完,也许一夜之间就没有了。 金钱不是万能的。金钱可以买到很多东西,但是金钱绝对无法买到任何东西。在你需要的时候,金钱是很管用的,超过你需要的那条线,其实没有太大的用处。所以完全用金钱来衡量人生,这是很大的错误。 人生最要紧的是充实自己,让自己的视野更广阔,让自己的脑筋更灵活,让自己看事情更准确,让自己与别人相处更和谐,让自己对社会群体有越来越多的贡献,而不是说挣多少钱。那么在这个大前提之下,我们必须要想办法,让每一个跟随我们的人,都能够不断地成长,而且是正向的成长,不是负向的成长。在这种情况之下,我们必须充分地尊重他们。换句话说,就是管理者不要管得太多。今天我们是过度管理,不是不会管理,而是不该管的却管了一大堆。我们缺乏领导,过分管理,使得跟随你的人都被绑得死死的。他不动脑筋,就在那里待命,最后越来越呆。这个人变呆以后,整个组织就被他拖垮了。 很多人一直在强调“商场就是战场”,我想不应这样。你看一个人经历过战争以后,他就会不断地做噩梦,日子很不好过。商场不应该是战场,我们没有必要强调这一点。我们可以很轻松、很愉快地把自己的企业经营好,让所有跟随你的员工都不后悔。这才是一个管理者最大的成就。 我们管理的法则,如果太多的话,大家就不容易抓住要领,因此他反而不知道怎么去分辨对错。有太多的规定,反而没有效果,这就叫做“徒劳无功”。倒不如“约法三章”,让大家很容易记,很容易做,而且有很大的弹性,我想这一条是很重要的。 没有规定他会乱来,有了太多规定就把他绑死了。我们有很多东西想做,但是碍于规定,却无法去做。规定太多,就无法创新,所以国有企业往往感到很难做,就是因为它碍手碍脚。我们把民营企业和国有企业做一个比较,就会发现国有企业的缺点就是法令太周全,把员工绑得死死的,一点灵活性都没有。而民营企业又过分松散,每一个员工爱怎么做就怎么做,结果是自己乱了阵脚。 我不认为国有企业一点都不好,也不认为民营企业一定都好。事实上,很多事情在国有企业做得很好,到了民营企业就很难做。相反在民营企业很容易决定、很容易做的事情,一旦搬到国有企业就寸步难行。它们是不同性质的,没有办法分成好和坏。 六、管理原则的基本要领中国人是简单明了的民族,因为我们智慧高,领悟力强,你讲得太多了,他就会不胜其烦。所以你对西方人可以讲一大堆,他有那个耐性,中国人是没有这个耐性的。因为我们一听就懂了,一点就通了,你干吗那么口罗嗦?所以约法三章是非常符合我们民族性的体系。其实西方的管理,也在讲ABC的重点管理,就是把一堆东西按照顺序排列,强调把前面的重点抓住就可以了。 约法三章的重点,就在于把握到要领。所谓领导,就是掌握要领的意思。你讲了半天,部属不知道你在讲什么,就是白讲,就是在浪费时间。 时间是非常重要的资源。我们一天到晚讲要控制成本,减少成本,实际上我们对时间成本都没有十分注意。很坦白地讲,我们最大的浪费成本的形式就是没完没了地开会。我们只是说如何节省材料,如何加快制造过程,从来没有想过开会将浪费多少成本。开会有效果还不算浪费,没有效果,就是极大的成本浪费。许多领导今天已把开会变成推卸责任的一个手段——如果不开会,我要负完全责任,因为是我在决定;如果开会,我没有责任,最多负担一点责任,因为是大家决定的。可是不开会,我们又如何进行沟通?这些问题,都是大家平常遭遇到的,但是并没有把它们列出来,单独去思考。 约法三章其实就是抓位重点,不重要的由自己去发挥。重要的不能变,不重要的让你在变的过程中去磨炼成长。为什么呢?重要的东西交给他去做决定,万一决定错了,损失太大了,谁都受不了。可是如果连不重要的小地方,他都没有弹性、没有自主性的话,这个人就永远长不大。所以我们讲要“抓大放小”,就是这个意思。 约法三章为什么是重点管理?我们先来看一段历史。楚汉之争主要有两个领导人物,一个是项羽,一个是刘邦。如果把两人进行对比,无论是论形象、论武力,还是论当时的声势,刘邦绝对赶不上项羽。刘邦成功以后,自己也觉得很奇怪:我怎么打得过项羽呢?其实就是因为刘邦打的是组织战,项羽打的是个人英雄主义战。 今天我们许多人受西方的影响,慢慢地也把个人的作用凸现得很大。这对个人是不利的,对组织也是不利的。中国人是不崇拜英雄的,大家不要搞错了。在中国历史上,凡是搞个人英雄主义的人物,结局几乎都是很惨的。项羽是最典型的例子。无论从哪个角度来看,项羽绝对是胜过刘邦的,可是他注定要失败,而且失败得很难堪。我们中国的象棋里面,将帅是不神气的。西方的国际象棋里面,King(王)是很厉害的。东西方的不同就在这里。 中国人不太容许最能干的人来当领导。你看孙悟空他会当领导吗?不会的。他一定要听唐僧的命令。关公会当领导吗?不会的。他要服从刘备。《水浒传》里面一百零八条好汉,偏要找个最不行的宋江来当领导。我们要好好去体会。中国历史上,没有一个搞个人英雄主义的人物是会成功的,我们不要看错了。我们是打组织战的,是有核心团队的。所以中国人一到危机的时候,只讲一句话,“巩固领导中心”,不讲别的。在中国,单打独斗的人是几乎不可能成功的。 话说公元前204年,楚汉之争,刘邦兵进关中,接连打了几个胜仗,进入咸阳之后,竟然流连在宫内,不肯出来。这位泗上亭长出身的沛公,布衣时代就贪酒好色,一旦身入宫廷,沉迷于荣华富贵。樊哙进宫再三劝他离去,他不肯听。张良又进宫劝说:“秦二世无道,天下大乱,你才能兵进咸阳,为的是替天下百姓杀除残贼。你刚到咸阳,就耽于个人的享乐,岂非助纣为虐?”刘邦大悟,遂出宫回到灞上,召集关中父老豪杰开会,订立规章:一,杀人者死;二,伤人及盗抵罪;三,余悉除去秦法。刘邦与民约法三章,简单明了,民众易知、易记、易行。 约法三章的精神,是我们从事管理的人必须遵守的要件。因为这样才能够使法令得以贯彻施行。老实讲,今天我们都在大谈什么执行力,却没有掌握到中国的这种精髓。法令规定一大堆,大家看也看不完,记也记不清,干脆不看也不记了。这是我们自己要了解的实情。 我举个最简单的例子。你下次回去把部属叫来,说这件事你要注意,第一,什么什么,他一定会注意听。第二,什么什么,他还会注意听,你讲第三时,他两条眉毛就皱在一起了,如果你说第四,他就干脆什么都忘记了。标准的中国人,是很没有耐心的。我们常常讲“活得不耐烦”,连活都不耐烦了,他还耐烦地听你的命令吗?简单地讲三句话就算了,讲不完是你自己的事。大家将心比心,就可以认识到这一点。 中国人很聪明,他不喜欢别人唠叨。很多做妈妈的人拼命唠叨,结果自己的小孩子一句都听不进去。中国人是很容易情绪化的,如果你唠叨,他什么都不听,反正听不完,也记不住。最主要的就是他认为“你根本不相信我”,要不然怎么会一而再、再而三地叮咛个没完没了。“你不相信我,你找别人吧,干吗找我呢?” 全世界做人做得最有尊严的是中国人,穷不穷是另外一回事,没有一个民族像我们这么有尊严。所以外国人常常说中国人骄傲,我说你错了,中国人没有一个人是骄傲的。中国人很神气,从来不骄傲,外国人是分不开神气和骄傲的区别的。 我建议大家,你把自己的部属找来,让他们写出制度规定。大家应该了解到,他们自己讲的才有用,你讲的没有用。我当领导时,我会把部属找来,然后问他们:“你们想想看,我们需要哪几条规定?你们写出来。”我没有设问,表明我尊重他们。他们就开始伤脑筋了。中国人是你伤脑筋,他就不伤脑筋;你不伤脑筋,他就伤脑筋了。那你干吗自己伤脑筋呢?因此我当领导时,第一不伤脑筋。部属就是要用的,“养兵千日,用在一朝”。他们就开始写。写完后,我说统统很好,一条一条地剪下来,然后就把它们摆在一起,看哪一条比较重要?这条比较重要,再一条更重要,就把它拉出来。拉来扯去,最后把这三条公布。大家同意不同意?同意。前三条就够了,后面的做参考。大家也就没话讲了。 我们要了解到只要重点抓住了最重要的三条,你就掌握到80%了。其他的可以举一反三,依此类推,比较容易做到。“二八定律”告诉我们,只要你抓住80%,其他的20%已无关紧要。不要求全,很多人就是太理想主义,太完美主义,结果搞得所有人都很厌倦。懂得宇宙真相的人,都知道宇宙什么都有,就是没有完美。人没有完美,物没有完美,所有产品没有一件是完美的。世界上所谓完美的东西,只不过是自己骗自己而已。我们有了重点,其他的让它有一点弹性,这个弹性只要在允许的范围之内,就叫做优良的产品。 掌握要点,让你的部属去举一反三,有什么好处?可以适应不同的变数。这才是最重要的。我们决定之后,有很多变数会产生。美国人吃亏就在这里,他一决定以后,所有变数都没有人管了,对就对,错就错,而我们是没有对错的。 美国人怎么决定,他就怎么做,所以决定错了就很可怕。中国人怎么决定的,根本不会有太多的人会照你这样去做,结果怎么会可怕?中国人是你决定,但你不必负责任。为什么?因为执行的人,他要根据环境的改变去调整,不调整就要挨骂。昨天白天这样规定,昨天晚上的事情变了,你还照昨天白天的规定去做,那你晚上在干什么?只管睡觉?外国没有人可以讲这种话,中国人随时可以讲。我决定没有错,是什么时候决定的?两天前!这两天事情变成这个样子了,我怎么知道? “重点管理”其实是非常重要的管理法则。我们做任何事情,首先要抓住重点。本末轻重,先后缓急,大学之道讲得非常清楚。 中国人为什么爱选“三”?你看人类的算术是从手指头开始的,这是非常好的例子。人的左右手,各有五个手指头。屈指计数,是人类原始的计算方式,小孩子也是从这里开始学算术的。一至五之间,有一、三、五三个奇数。一个太少了,五个太多了,三为一至五间三个奇数的中间数,不多不少,简单易记,所以中国人就选“三”。 “三”这个数字,对中国人而言,具有特别的意义。中国人自古以来就采取三分法。天、人、地,就包括了整个宇宙;过去、现在、未来,包括了整个空间;上午、中午、下午,一天都解决了;连吃饭也是早餐、午餐、晚餐,其他都不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我们也经常在用上、中、下。因为一个手掌有五个手指头,我们选择第三个,大家都比较容易接受,也认为比较简单明了,所以就影响到我们“无三不成礼”。你看中国人送别人东西就送三样,送一样也许太少,假如是别人正好不喜欢的,岂不太糟糕了?送东西太多了,又会让人觉得是在巴结他。送三样东西,里面最起码有一样是他喜欢的,不喜欢的两样他也可以转送别人,你看这样的想法多周全。 我常常讲中国人很重视数。很多人说中国人没有数学观念,但我觉得天底下数学最好的是中国人。外国人和中国人比数学,那是完全无法相比的,外国人的数学差劲程度,是令人难以想象的。我们中国人天生就会计算,因此中国有句话就是“吃不穷穿不穷,算计不精一世穷”。我们天生的数学基因,是全世界第一的。你到美国去看,在美国数学考试中,成绩第一名的全都是黄皮肤黑头发的中国人。我们最会算计,而且不是用算盘,我们的心算是天下第一的。你用算盘计算还要半天,人家都看到了,那是很糟糕的。中国人的算计不让人家看到,是在心里算得清清楚楚,叫做“瞎子吃馄饨,心里有数”。所以中国人一开口都说:“我心中有数!” 我们特别要注意,有几个数字和中国人是息息相关的。我们动不动就说108,72,36,很少用其他数字。如果有人开店,他会给自己的店取名叫“三六九”,没有人开店叫“四五六”的。你取一个店号是“三六九”,表示欣欣向荣。你开个店无缘无故地叫“四五六”,那可能很快就倒闭了。我必须要说明,中国人的思维受《易经》这本书的影响,是非常深的。我们时时刻刻都在想那些东西。 一点两点嫌少不够周全,四点五点又嫌过多,不好记。所以我们就列举三点,“约法三章”,简单明了而且掌握重点,最为合理。管理者自己要遵照“约法三章”的精神,养成凡事归纳重点、抓住要点的良好习惯,人家就会信服你。你在开会时想到什么就讲什么,讲了一大堆,下面员工根本没人知道你的重点在哪里,那有什么用? 一个管理者要想让人家看得起,第一件要注意的事情,就是不管是多么繁杂的事情,在三分钟之内一定要讲完。当然做报告的情况就不一样了,不能说我讲三分钟就不讲了,那是不行的。而在平常开会时,如果你讲话超过三分钟,根本就没有人听了。也许马上会有人提出问题说:“我是搞财务的,如果只能报告三分钟,那很多数字怎么办呢?”我说太简单了,财务经理只要在报告中说明本年度收入多少、支出多少,平衡还是不平衡,或者是赚多少、亏多少就可以了。你可以讲:“如果大家对详细情形有兴趣的话,所有报表都在那里,随时欢迎去看,报告完毕。”这才是会讲话的人。 如果一个人站起来就开始讲“自从改革开放以后……”,讲到大家都睡着了,还没有讲到昨天发生的事情,这就是非常不会讲话的人。什么话都要从头讲起的人,是最让人厌烦的,他后边讲得再重要、再精彩,人家也不会听了。这就是没有归纳重点、没有抓住要点的人很吃亏的地方。 我们今天很重视行为,这是没有错的。可是行为从哪里来?行为从观念来。人是有观念才有行为的。因此你要了解他的行为,就必须先要了解他的观念。你要了解一个人为什么这样做,只有从他怎么想来着手。 管理观念产生管理态度。管理态度影响管理的人伦关系,而管理的人伦关系,可以决定管理的效果。一切都由关系来决定。 宇宙万物之间,其实就是几个关系而已。人和天的关系,叫做“人与自然的关系”。人和地的关系,叫做“人与环境的关系”。人和人的关系,不管他是客户、供应厂商,还是经销商,都是“人与人的关系”。然后你所处理的物料,包括产品在内,就是“人与物的关系”。因此管理好不好,就看你的关系处理得好不好。你把机器和物料的关系处理得很好,生产就很顺利。通路就是运输和产品之间的关系,产品和销售场所之间的关系。只要产品摆错了地方,你就销售不掉,就是因为搞错了关系。关系从哪里来?从你的态度来。态度从哪里来?从你的观念来。所以我很赞成管理者要了解员工的行为,但是希望再提高一个层次,再深入一点,去了解他在想什么。领导者要“抓心”,就是要了解你的部属在想什么,这样你就很容易掌握他了。 管理观念是虚的,是看不见的。你怎么去琢磨呢?其实管理观念就表现在管理原则上面。所以一个人有原则,就代表你有自己的观念;你的观念是什么,就会产生什么样的原则。而管理原则就是管理者实施管理措施的主要依据。因此,老总的管理原则不一样,他所带出来的团队也不一样,所产生的管理效果也是不相同的。 管理者应该确立自己的管理法则或管理原则,员工才有办法与你配合,要不然他就会“丈二和尚摸不着头脑”。只要心不安,什么都做不好,所以管理要以安人为最终目的。 中华传统文化里面是不太求富强的。我们今天受西方的影响,是追求富强的。我们今天动不动就是要富要强,为什么不看一看世界上很多富有的国家,它的民众是很不幸的;很多强大的国家,它的国内环境是很紧张的。中华文化追求的是“安”和“足”。 你看中国人自我满足的时候,都会说“我足矣”,那是心安理得、高兴得不得了的意思。晚上能有一杯老酒,几粒花生米,一些豆腐干,感觉就很好了,吃那些山珍海味干吗?中国人最懂得生活,最知道生存的目的。安,比什么都要紧。人生,求的就是一个“心安理得”,就是晚上可以安心睡觉,半夜鬼来敲门都不怕。如果整天生怕人家来讨债,生怕被人家勒索,生怕被人家绑票,生怕被人家打击,这就不是“安心”了。但我们今天完全失去了这些,完全迷失了自己。 管理者应该确定自己的管理原则,并把自己认为比较重要的管理原则,逐一列举出来。然后再逐一加以评核,看看是不是真的符合自己的管理观念。最后依照优先顺序,将自己的管理原则依序列举。作为一名领导者或管理者,你对自己部属的要求有哪几条?请把你的高见简要地写下来: 管理者在确定自己的管理原则时,先不要忙着去排顺序。一开始就要选出最好的、最重要的,往往也是很困难的原则,先把它们列出来再说。你可以想到哪就写到哪,然后一条条地剪下来,相互比较一下,最后决定哪一条是最重要的,然后就形成第一条。这样你就可以按照自己的优先顺序,将自己的管理法则确定下来。 然后,管理者可以要求你的每一位部属也这样做,然后把他的三条管理法则与你的三条相比较,和你最接近的,他就是配合度最高的部属。他越了解你,他与你的默契就越好。相反,如果差距很远,你就应把他找来,问问为什么我这样想你那样想。这样对双方都有好处。 管理的原则,就是管理观念的具体条文化。我们把一条一条的管理原则列举出来之后,依其性质加以归纳。把性质相近的管理法则归纳在一起,例如管理的条件、管理的过程以及管理的态度等等。这样大概就有了几个管理原则,就是管理的条件是什么,管理的过程是什么,管理的态度怎么样。分门别类地把最重要的提出来,一共三点,然后和你的部属讨论讨论,这样合不合适。 相反,如果我们规定得太细,对事情是不利的。因为规定得太细以后,它就完全没有弹性,应变力就很差。当然,规定得太松,掌握度不够,有时候也会出了问题。管理是不可能等到出问题以后,才来动脑筋的,要做到事先防范。所以这个松紧的“度”,要靠自己去把握,要做到部属能够配合,必须和他们讨论决定,这样很管用。 我们将管理原则归纳之后,再依优先顺序加以排列。最好把它归纳成为三大管理法则,以便记忆和应用。我们要按照“约法三章”的精神,把自己的管理法则扼要说出来,然后再讲给你的干部去听。 例如,你对部属说:“我这个人希望什么事情都知道,你们在工作中有没有困难?”假如他说没有困难,就知道这个人是不太可靠的,怎么可能没有困难呢?你问他:真的能做到?他说真的。你要问:“那告诉我,你是怎么做到的?”他说我把任何事情统统请示完才去做。你马上就知道他是不可靠的了,为什么?工厂着火了,他也跑来请示你要不要灭火,工厂岂不完了?然后再问第二个人:有没有困难?他说是有点困难。什么困难?就是对于一些紧急的事情,他不知道如何先报告、先请示。你要告诉他:“紧急的事情要先做完,就不必让我知道了,只要事后报告就可以了。”有时间就事前报告,突发的时间就事后报告,为什么不可以?什么事情都要事先请示,那这个人完全是奴才;什么事情他都先斩后奏,做了再说,甚至做了不说,那这个人还得了?可见什么事情都让你知道,并不难。 我们一般人一听到部属说没有困难,就很高兴,但以后的情况就会一塌糊涂。因为凡是答应得很快的人,基本上都是没有信用的人;凡是会讲“我有些难度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是说“我尽量去做”的人,都是应付的人。因此你一问,看他怎么回答,就全了解了。 管理的法则,它有一个理想的程度,就是你不能过分理想化,以免实施上有重大困难。管理者要求部属,事无大小都要事先向自己报告,就是太理想化了。其实事后报告也是可以的。还有一种方法是边做边报告,部属也是可以做到的。 管理原则有时很可能是彼此矛盾的。例如,我们在管理书籍上看到的“指挥统一”原则,可能和“专业分工”原则相抵触。一个人可能有两个顶头上司。我们要求自己要尊重专业,但你的顶头上司不一定有专业,那你到底听谁的?参谋是有专业的,但是营长是有发号施令的权力的,指挥系统是属于他的。我们是听营长的,还是听参谋的?如何把这些矛盾事先化解掉,这是管理者最大的责任。 一般人多以“应该怎样”来思考管理原则,往往过分理想化。谁都知道“应该”,但是实际上有限制,有困难,谁都做不到。在评估管理原则时,必须同时考虑“实际上如何”,才能够因时、地而制宜。 我们一定要有相当程度的理想,否则不可能进步。可是当你有理想的时候,一定要落实,不能过分脱离现实,这样才会有好的效果。所以世界上的事情,有时候要两面兼顾:要顾及实际情况,却不能完全没有理想。一个完全务实、一切按照实际状况的人,基本上进步很困难。一个人把理想定得太高,完全只看到未来,而没有脚踏实地的话,那也很容易变成空谈。在理想和现实当中,寻找一个合理的平衡点,是确立管理原则的标准。 所以作为一个管理者,要清楚你自己的管理原则到底是什么,你应该和自己的部属多次交流,形成团队的共识,这是非常重要的。 管理科学萌芽于19世纪末叶,是在美国开发出来的。当时的知识和现在的比起来,还是相当有限的,所以人在管理上只被视为一种手段,一种工具。 但是我建议大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主体。人活着就是目的。我们不能说谁有贡献谁没有贡献,那是站在人的立场来看的。如果每一个人都很勤奋地工作是好还是不好?基本上也是不好的。人要各种各样,各有所好,各取所需。每个人有他的人生目标,有不同的理想,这是不能勉强的。我们在一个组织中,要求少数人志同道合就够了。正因为人有差异性,才有各自不同的道路。路是每个人自己走的,大家不要都走到同一条路上去,这不是老天的意思。 当然西方的管理学,也体察到了这一点。所以行为科学把心理学、社会学、人类学等知识统统都纳入到管理中来,使管理这门学问越来越扩大。所以他们就认为,管理要重视人与人之间的关系。 只有在人际关系很和谐、很协调的单位或组织中,大家才会乐于工作。我们要乐在工作上,因为从一天时间来看,每个人在家度过的时间除了睡觉以外,几乎很短。人生的大部分时间,都是在工作职场中度过的。如果工作的时候很苦闷,很紧张,很忙碌,让人无法忍受的话,那人生还有什么意义?尤其是中华民族是世界上最悠闲的民族,我们优哉游哉,快快乐乐、轻轻松松地过日子,这不是坏事。我们千万不要丢掉这个优点。只要不耽误我们的生存发展,悠闲一点有什么不可以的?每天那么紧张干什么?美国式管理是很紧张的,日本式管理是很忙碌的。而这两种管理方式恰恰都是我们不太喜欢的。 管理已经随着时代的改变,逐渐走上尊重人格、相互依存的道路。我们与客户、供应厂商是互依互赖的关系,与经销商更是互依互赖的关系。我们和员工之间,当然不要摆官架子,不要让自己看起来好像很了不起,更不要看不起自己的员工。彼此尊重,大家快乐,这才是管理者今后应该走的正确道路。 管理原则的订立,应该以“人”中心。西方的整个管理,是以“事”为中心的,这点我必须要说清楚。怎么样把事情做好,怎么样把事情做对,那是西方人的观念。我们今天很容易接受西方的观念,就是因为没有深入思考这件事情。 在对的时间做对的事情,把事情做对,这都是西方的管理观念。对西方人来说,这些当然都是对的,只是不合我们的需要而已。我们的中国式管理强调的是把人安好。只要把人安顿好,管理工作就完成了一半。很多企业家在回想自己这么多年来的奋斗成果时,说只要找对人,只要把人安顿好,只要让每个人好好地去发挥才能,自己就很轻松了。这也是一种说法。到底是以人为中心,还是以事为中心,由你自己选择。我们中国人是偏向以人为中心的,因为从人的角度来思考管理的法则,比较正确有效。要做什么事先找人,找不到人就少动这个脑筋,因为最后的结果可能就是失败。 中国的企业往往都是把员工先安顿好,解决吃、住等生活上的需要问题,先让他安心了。我曾访问过很多跳槽的员工,我问是因为这家公司不好吗?他说很好。是因为对薪水不满意吗?他说其实很满意,与大家相处得也不错。那为什么要走呢?他说没有办法了。仅是中午吃那一餐饭,就够伤脑筋的了,人挤得要死,餐厅热得要命,吃的又不好,所以就走了。员工的跳槽都是为这些琐碎的事情,并不是对公司的薪水不满意。这样的公司岂不是很冤枉吗?其实公司建一个好的员工餐厅,解决他们中午吃饭问题,又有什么困难?甚至于还可以考虑到女性员工的特点,为她们的小孩设一个幼儿园,又有什么关系?女性员工早上来上班的时候,就把孩子交给园长派来的人,以后的事情就不麻烦了。这些是很容易做的事情,为什么不做呢?我们一定要把人安顿好,让他没有后顾之忧,他就可以一心一意地做好事情,管理者自然就轻松了。 我们是从“人”的角度来管理的。西方是从“事”的角度来管理的,员工一天上班时间应满八个小时,少一分种都不行;一小时内要做几件事情,少一件都不行;做的工作要符合标准,差一点都不行,这样人就变成机械了。所以西方人上班往往会很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休闲,要放松,要不人是受不了的。我们中国人上班的时间一秀般比他们长,却不会感到很累,上班跟下班也差不多,礼拜天就是上班天,上班天就是礼拜天,这是很奇怪的。 现代化的管理,已经从科学化管理进入人性化管理的时代。而全世界对人性最了解的,就是我们中国人。我们古代的思想家都在研究人性,以人为中心,发扬人性,提倡顺应人性去管理,就是要发扬“约法三章”的精神。 六、人性管理三大特性全世界都在讲人性管理,不是只有我们中国人在讲。因为大家对人性的看法不一样,所以虽然都在讲人性化管理,但实际表现出来的是不相同的。 有人说,管理的对象,有人力、财力、机械、方法、物料、市场、士气、管理信息、管理环境及管理哲学等十大项目。但是我们不主张把人当做管理的对象,因为所有管理对象都有赖于人力去完成,所以人本身不是资源,而是能够运用各种资源的主体。 管理不是管人,而是管事、管物,管人以外的资源。把人纳入管理的对象,就相当于把人当成了物。这是东、西方文化一个很重要的差别。在西方的人力资源观念中,人被当做人力资源去利用、去处理,这种观念本身就是错误的。这种观念视人犹物,把人看成和物一样,严重违反了人性。 人和动物是不同的,其中最大的不同之一,就在于万物之中人的自主性、创造性最高,人性需要受到尊重。如果把人当做一种资源,他就没有自主性,就没有尊严,也就表示看不起人,这实在是一种大不敬。 “敬”就是让对方感觉到他受到尊重,而人力资源则无法显示对人性的尊重,所以我是公开反对人力资源管理的。我不主张公司设人力资源管理部门,相反,应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的,它不是由物料组成的,人员有潜力,都需要发展,我们一起来共求发展,而且要和组织的成长同步,大家就会都有面子,这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展,这是很值得高兴的。 还要特别说清楚的是,全世界只有中国人是最不喜欢被人家管的。我们一开口就说“你凭什么管我”、“不要你管”或“你管那么多干什么”,我们都是这种态度。几十年来,我没有看到过一个人会说:“赶快来管我!”中国人天生对被管是非常抗拒的,这点我们要相信。外国人讲权利、义务,你该管我、我该让你管,就要照这样做,他没有什么抗拒的态度。中国人是如果你少管我,我可能还多做一点;你越想管我,我就越偷懒,最后把你气死。我觉得中国人最高明的就是不说话,却会想办法把你气死。 老实讲,中国人最要紧的就是面子。现在很多做学问的人都会说“面子不重要”,那是他不了解人性。一个人活得连面子都没有,那活着为了什么?人与动物的最大不同,就是人有面子,动物没有面子,就差这么一点而已。 通过几十年的研究,我发现一个爱面子的人很好管。一个不爱面子的人,你是拿他一点办法都没有的。如果一个人连面子都不要了,你就无从管理了。人可以“理”,就是因为他爱面子。我们千万要了解这一点。说难听点,就是我们要利用人类的弱点——爱面子,然后你就捧捧他,安慰安慰他,多听他的意见。我发现多听人家的意见,是非常管用的。你最后不一定听他的,但是你给他讲话的机会,他就很高兴。 台湾有一家纺织公司,想到菲律宾去投资。有一次正好我在场,该公司的董事长居然问一个扫地的工人,说:“老王,我们公司想去菲律宾投资,你觉得怎么样?”老王就回答说没有意见。扫地的工人走了以后,我就问董事长:“你干吗问他?”他说我明知道他没有意见,但我还要问他,这样他就很有面子了,然后他出去就可以对别人吹牛了,以后扫地就会扫得更干净了。这位董事长就是一个非常懂得人性的管理者。 中国人问你问题的时候,其实他基本上是不会听从你的意见的。他只是争取你的支持,争取你的同情,让你觉得有面子,如此而已。西方人问你意见,就是想听你的意见。我们很多行为和西方人是不一样的。千万不要把西方人的行为,硬套在中国人身上。我们许多中国企业盲目学习西方,讲求人力资源,把人归由人力资源管理部门管理,没有掌握到中国人的内心世界,这是比较麻烦的事情。 管理要有效,一定要配合人性的需求,顺人性而为。西方的人性论,比较喜欢从看得见的部分,譬如性向测试、智力测试、人格特质等来加以评鉴。我不相信那样做对中国人是有用的,因为在做实验、做测验的时候,我们的心态和西方人是完全不一样的。西方人是你问什么,他是什么就答什么,中国人是不会的。中国人是你问什么,他先想怎么样答会分数高一点,就怎么样答,跟他自己一点关系都没有。因此测验出来的结果一般不会十分准确。所以,尽管调查问卷是一种很好的方法,但对中国人来说是没有太大用处的。 如果你问西方人:“大家对我们提供的午餐满不满意?”他们是很客观的,满意就说满意,不满意就说不满意。中国人不会这样做,中国人会想:如果说满意,那明天的午餐就可能更差了;统统说不满意,明天的午餐才会改善。如果问收费是不是太高?中国人一定会回答说太高,没有人会说低的。西方人是比较冷静、比较客观的,他有什么就答什么,希望这个资料有一个公正性的结果。中国人是考虑有利性大于公正性,而对自己有利才是最要紧的。我们要小心这一点。 那么一个人的性向可以用调查问卷来测试吗?不可以的。那样人岂不是变成了机械?人是有机物,不是机械。机械是弹性很小,没有变动,人是情绪变动非常激烈的。西方早期的“X理论”,认定员工都是为了金钱、面包而工作。没有钱给员工,他就不工作,就是我们常听到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其实人真的这么简单吗?我想不会的。但是这种“X理论”在西方管理界曾经盛行了很长时期。 难道人是天生不喜欢工作吗?我看不是的。有的人如果没有什么工作,他反而闲不住。这件事情做完以后,他休息两天就又坐不住了,又来找事情做。他是为钱工作吗?不一定。现在社会上有越来越多的义务工或志愿者,他们是不要钱的。人刚开始是为钱而工作,我不否认这一点。但在一定阶段以后,他几乎不是为钱而工作了,这不是唱高调。 你愿意接受别人的指挥吗?好像也不对。人没有钱的时候,他是很听话的,有钱以后就开始有自己的主张,这才是事实。 人都希望获得安全的保障吗?我看也未必。你看现在很多人喜欢冒险性活动,把自己的双脚吊起来,然后从几千米的高处跳下去,看看自己会不会摔死。他是根本不在乎什么安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔伤后回来了,休养几个月再爬,哪有什么安全可言?人有冒险的性格,但不是每个人都一样的。我比较倾向于说“人与人有很大的个体差异”。 为了使人员能够达成团队的目标,一定要用强制、控制和惩罚的手段吗?也不一定。以前的管理就是威胁利诱:“你好好干,我给你加薪水”,这就是利诱;“你只要不好好干,就叫你离职走人”,这就是威胁。其实这套做法对中国人而言,是没有太大用的,为什么?道理很简单,因为中国人性不是这样的。中国人天不怕地不怕,就是怕别人看得起他。一旦你看不起我,我的日子是最好过了,反正你看不起我,我就混日子给你看。可是一旦你看得起我,我就糟糕了,多少要做一点,即使不能做也要想办法去做好,要不然面子会有问题。我们就是这么回事,和西方人几乎是不一样的。 在“X理论”被正式提出之前,美国其他的教授也在做相关的研究。其中美国哈佛大学教授梅奥(GeMayo)和罗特利斯伯格等人于1923~1926年及1927~1932年,分别在美国西方电器公司的霍桑工厂进行有关工人士气及情绪的研究。 霍桑研究的结论是:工人不会因为收入增加而增加生产量,也不会由于采光、休息期的长短、每日工作时数、工作方法、工资的多寡而影响生产量。影响生产量的主要因素,在于工人对他的工作、同伴、上司以及整个公司的情绪或感觉。 如果从这方面去了解,我们慢慢地就知道,情绪对人的作用是很大的。他觉得很愉快,就什么都满意了;他觉得不愉快,即使再好的工作条件,他也会觉得不满意。任何一件事情,我们可以从好的角度来看,也可以从坏的角度来看。当你的老板问你:“你这件衣服怎么穿那么久啊?”在衣服还没有换的时候,我们一般会有两种想法:一种想法是他在羞辱我,当众给我难看,认为我没有钱买衣服;另一种想法是老板关心我,他看我好几天没有换衣服了,他想知道原因,说不定想帮我一些忙。这“一阴一阳之谓道”,随时可以得以印证。 我们对任何一个行为,都有两种不同的评价,对任何一个环境,都有好坏不同的感觉,因为人自己是主体。所以我一再讲生产力,其实就是“我愿意”。“我愿意”生产力就高,“我不愿意”生产力就低。中国人这个“愿意”、“不愿意”是最厉害的。我不是不会做,我是不敢做;我不是不会做,也不是不敢做,我是不愿意做,你就拿我没办法。所以我们以前总认为,工作条件、工作环境以及薪资是非常重要的,实际上不一定。 员工的心理,才是决定工作成败的主要因素。这正好验证了《孙子兵法》中的四个字——“攻心为上”,这是管理有成效的关键。中国人都懂得“攻心为上”,所以我们对“领导”的定义和西方不一样。我们领导就是抓心,把他的心抓住了,他全部的人都会交给你。“X理论”严重地伤害了员工的心,所以管理效果不佳。如果你的脑海里面存有“X理论”,你是带不好员工的。 麦格雷戈认为“X理论”的假定,必然引起员工的不满,他提出与“X理论”完全相反的“Y理论”,试图用“Y理论”来解决“X理论”所遭遇的困境。“Y理论”有四个新的假定: (3)管理者不需要强迫员工,最好安排良好的工作环境,运用适当的方法,使员工在组织目标中获得自我的满足。 管理人性化,或者人性化管理,就是顺应人性的需求去管。最主要的目标,就是使人员乐于工作,安于生活。 其实管理人性化的主张,早在20世纪20年代就有人倡导,却一直拖延到20世纪50年代才稍有进展,并慢慢地为大家所了解。 但中国古人早就知道了这一套道理。我们的管理人性化,就是要把人员的“向上心”激发出来,满足人员的自尊心,让人员在情绪稳定的环境下,心怀实现企图的希望。 中国人有一个非常重要的心理,就是他永远不认输。因此我们要好好地利用这种不认输的心理,来诱导员工把工作做好。中国人最不接受的就是威胁利诱。孟子曰:“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈,此之谓大丈夫。”我们常常讲,你对我客气一点,我还听你的;你对我凶,我就是不听你的。中国人最怕被人家说“人为财死”,你给我一点钱就想把我买了,我有那么笨吗?我们中国人很多想法,和这种威胁利诱是刚好相反的。 第二条更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是违法的事情,你让他去做,他多半不会去做的。 第三条,人性化管理的重点,在“理”他而不要“管”他。中国人不喜欢你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有两个字,中国人只能理,不能管。你管他,他很生气;你不理他,他更生气,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的对象是人,对人只能多“理”,而且还要少“管”。把人当做人看,尊重其个性,发挥其理性,使人员在身心健康的快乐中,产生最高的工作效益。 人性管理已经成为现代管理的主流,应用得相当广泛。老实讲,管理本身也在变化。21世纪,中国式管理会变成世界性管理观的主流,就是因为我们的文化越来越适应,越来越得到重视。管理的对象,虽然包含人、事、时、地、物,但是人是主体,是一切管理的基础,他不应该被列入管理的对象。 对中国人来讲,金钱不是最好的诱因。对西方人来讲,也许金钱的作用比我们更大。中国人往往是:你给我钱,我不拿白不拿,但是想让我多付出,我还是不干的。你不要以为说我给他钱,他就会做,不见得。中国人最有效的诱因,其实是一件很容易做到的事情,那就是看得起他。我常常这样讲,你只要看得起他,给足了面子,他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。 所以对中国人来讲,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶,反正这是不花钱的。有一个人死了以后,到阎王爷面前去接受审判,阎王爷把惊堂木一拍,说“你这个家伙一生都在拍马屁,见谁都送高帽子,真是可恶之极”。那个人说:“没有这回事,如果他们都像阎王爷你这么有尊严,我会送他高帽子吗?”阎王爷一听,说“免你死罪”。阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家,最后你给他一戴高帽子,他就晕头转向了。 (二)人的才能,有个体的差异,所以需要分工。然而互助又是人的本性,站在互助的大前提下,再来分工,合乎“站在合的立场来分,不可站在分的立场来合”的基本精神。 人的才能是有差异的,我们找不到一个完人。如果看到孔子,你会觉得孔子其实长得不怎么好看。我们想来想去,觉得自己样样比不过孔子,但最起码我没有他这么难看,这样我们心里也很舒服啊。所以一个长得很好看的人,是不可能有太大的成就的。 我们中国人讲的福、禄、寿命,一个人大概不会三全的。随便你选,最多只能两种,你说我三种都要,那就一样都没有。你看很有福气的人赚了很多钱,他就不长命。有一个人一直祈祷,老天爷啊,我下辈子再做人的时候,你无论如何要给我找一个又有钱又爱护我的家庭,让我从小受到很好的照顾,然后学校老师很认真地教我,让我的学问很好,将来也很有出息,然后再讨一个好老婆,生一个孝顺的儿子。老天爷听了半天说:天下有这么好的地方吗?如果有的话,我早就去投胎了,还轮到你!世界上有这种奇怪想法的人很多,但这是根本不可能的。 我们千万记住,天底下没有十全十美的东西。所以老实讲,我们真的要好好去想一想,中国人这个“差不多”哲学,是天底下最了不起的,可惜被几乎折腾光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我们人类才有努力的余地。如果宇宙已经很完美,那我们在这里享福就好了,完全不需要再去争取。每一个人,他总有自己的瑕疵,这是避免不了的。任何产品,它也有小的缺点,只要在可以接受的范围之内就可以了。人需要分工,就是因为各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要。我们也喜欢互助,所以为什么中国人分工之后,还要怪别人“你为什么不帮我的忙”?像中国人做事情,一旦做不好,就说是因为别人不帮忙。所以中国人的分工,一定要有帮忙的成分在里面。 西方人对工作的分工很明确,因此他们职责表是一、二、三、四、五、六、七,写完就完了,没有其他东西。中国人的分工往往不太明确,职责表是一、二、三、四、五、六、七写完了,再加一条“其他”,“其他”就是互助的意思。你的“其他”与我的“其他”,两个要合起来,要不然工作怎么做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,当中就有“三不管”了,很多事情也就没有人做了。 西方人的分工分得很精密,他就能很密切地配合,是没有空隙的。中国人只要一分工,马上就有空隙,都是靠“其他”来弥补的。所以中国人把自己的工作做完还不够,还要去照顾其他人,这样才是好员工。我们部门与部门之间,经常会互相支援,不会仅停留在各司其职的地步。分工是形式上的,是表面的,实际上大家要共同努力,把事情做好,否则两边都会挨骂。 (三)以“目标管理”为基础,实施分层负责,开放员工参与的机会,加强意见沟通,改善工作环境,给予合理保障。 我们会发现,当你做不好事情时,第一个就怪别人:“他都不帮忙,想看我的好戏,尽让我出洋相。”你总觉得别人不怀好心,所以你的工作才做不好,这还是有一定道理的。这些理论在西方社会是不成立的。西方人会认为“不是我的事就不是我的事”。中国人不能说什么事情不是你的,只要工作做不好,大家都有责任。所以有一种方法是世界上其他国家几乎找不到的,但是在中国很流行,叫“连坐法”。一个人有了罪过,一杀就把整个家庭都杀掉,谁敢说自己不怕吗?如果中国人说谁做错就杀谁,那这个人就敢做了,而且全家能够推着他一个人去做,那是非常可怕的。所以我们许多人觉得以前“连坐法”很残忍,由于一个人全家会被杀。但我不这样认为,因为只有在连累家人的情况之下,我们才多有戒心。很多中国人之所以不会做什么违法的事,就是怕丢父母的脸。我们为什么会有这种想法,你要好好地去想。中国人只有在群体里面,才有约束力。单一的人,他是天不怕地不怕的,做就做了,有什么了不起? 六、人性管理的M理论人性管理,我们概括而言就是M理论。M理论,就是讲天人合一的,就是中道管理。 在人类的思想史上,无论古今中外,实际上大家都非常关注人性问题。我们的古圣先贤,在这方面有很多不同的主张。中国自先秦开始,就有许多关于人性的主张,其中荀子主张“性恶论”,和“X理论”比较接近,孟子主张“性善论”,就和“Y理论”相当接近。 但是实际上,孔子并不主张性善,也不主张性恶。性善、性恶都是孔子的学生说的,孔子本身没有说。孟子讲性善,荀子讲性恶。可是我们到孔庙去看,同样是孔子的学生,荀子就因讲性恶被赶了出去,因此孔庙里面没有他的牌位;可是孟子因为讲性善,他的牌位就被立在孔子的旁边。我们不妨从这个角度去想,因为孟子讲性善,是给大家一个鼓励;荀子讲性恶,那就是让大家心灰意冷。所以中国人会主张你多说好话,少说坏话,从孔庙里我们便可以看得出来。 孔子主张的是“人性可塑”,人性可以随着后天的环境来加以塑造。你把一个人带到性善,你就功德无量;你把一个人带到性恶,你就良心不安。别人跟随你,他迟早会学你的一言一行的,徒弟越来越像师傅,部属越来越像领导,就是这个道理。 我在英国的时候,发现英国的很多中国老板,都是从台湾大同公司出去的。大同公司当年为了开拓英国市场,就派了很多员工出去,这些被派的人出去以后就自立门户,在英国自己开公司当老板了。我和他们一起吃饭的时候,他们讲了一些十分有趣的事情,大家可以作参考。他们说自己并不是喜欢当老板,很多人都认为中国人喜欢当老板,其实不见得,他们说如果有好的老板,干吗自己出来受苦当老板呢?就是因为对自己的老板很不满意,才出来自己当老板的。但当了老板以后,他们才发现自己越来越像原来的那个老板。我告诉他们,其实这是立场问题,不是好坏问题。没有当老板以前,他们不觉得老板有什么地方非这样不可的苦衷,总觉得不必要这样。可是当了老板以后,他们才知道那是没有办法的。 这一段故事其实可以给我们很多反省,“不在其位,不谋其事”,你没有当老板,就无法去了解老板。人为什么常常要将心比心?就是因为我们环境、立场不同,看法就不同,做法也不同,而不是谁对谁错、性善性恶的问题。 除了荀子的“性亚论”,孟子的“性善论”之外,其他还有老庄的“自然人性论”,世硕的“人性有善有恶论”,以及告子的“性无善恶论”等等。我们就不一一细述了。 《中庸》提出来的天人合一,对我们中国人来讲是非常重要的。西方人都不会接受天人合一的观点,他们觉得中国人很可笑,天那么高,人这么矮,怎么去合一?西方人所有的事情都是在外面完成的,当然不可能合一,中国人所有事情都在内心完成的,怎么不能合一呢?你看中国人常讲“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切凭“天理良心”,天人就合一了。 天人合一不是在外面,是在我们的心中。当“道心”和“人心”合一的时候,天人就合一了,当“道心”和“人心”开始矛盾冲突的时候,就叫做“天人交战”。我们经常在“天人交战”,如果到最后能够天人合一,你就心安理得了;如果某一天,你的“人心”战胜你的“道心”,那就是自私自利,就是只顾自己不顾别人,中国人就骂这种人叫做“不得好死”。“不得好死”就是不能天人合一。有很多话我们听起来很耳熟,只是不了解它们是怎么连贯起来的。天如果在外面,你一辈子都合不了一,天代表一个“理”而已,人就是一个“心”而已,你凭良心,就天人合一,太容易了。 我们的人性从哪里来?《中庸》讲得最清楚。《中庸》开宗明义,指出“天命之谓性”。人性来自天命,老天爷所规定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我们要特别小心,特别慎重,否则人类就不是万物之灵,而是“万物之贼”。我们现在就是“万物之贼”,天底下本来很有秩序的,被我们人类搞得一塌糊涂,天底下每一种动物都有它的本性,被我们扰得乱七八糟。你看老天安排狗要看门,狗就看门;老天安排猫要抓老鼠,猫就抓老鼠。可是今天许多猫不抓老鼠了,而是和老鼠一起玩;狗也不看门了,而会爬到主人身上去和人玩,这些都是人类自己惹出来的祸。 我们人类要检讨:你养一只狗,却把它抱在身上,那它怎么去看门呢?你养猫,把它喂得胖胖的,它怎么抓老鼠呢?那天下还有什么规律呢?人是环境最大的破坏者,我们要反省。古人是宇宙万物中被赞美的一类,叫“天地之间,人为万物之灵”。现在人类让整个宇宙越来越不谅解,是所有动植物共同提防和害怕的对象。我们以前打猎,就打一部分,现在是整体射杀,许多物种因此而灭绝掉了;我们以前捕鱼,就捉一些,现在却是“竭泽而渔”,甚至连娃娃鱼都吃。真是可怕啊! “率性之谓道”,我们按照老天爷给人的本性去行动,便是人生的大道。顺应人的本性去走,可以走出一条大道,叫做“人道”。我们现在都走旁门左道,都走邪道了。那人还像人吗? “修道之谓教”,教导人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我们要走上正道,教我们好好地做人,好好地做事,把道理实践出来。 但现在许多事情不是这样。你看今天许多当老师的不敢训学生,那你要当什么老师呢?做父母的不敢训孩子,那你当什么父母?我们就是因为被四个字搞垮了,叫做“爱的教育”,如果真是这样,你就完了。我不相信什么叫“爱的教育”,不要乱打孩子,这谁都知道,但是如果连训都不能训,那怎么教育他们呢?政府不敢管老百姓,还算政府吗?老师不敢管学生,还算老师吗?父母不敢管子女,那要这样的父母干什么呢?以上这些都是我们目前所面临的问题。许多人就是为了两个很空泛的字:自由,结果整个宇宙完全乱了套。 人只享有有限的自由,合理的自由,不是漫无节制的自由。下面这句话更重要,“爱他就是给他限制”,我们不要搞错了。你看一男一女在一起,男人的眼睛到处去看,如果那个女人没有一点表情,就表示她可能不爱这个男人了,你爱看谁就看谁,反正我不爱你。如果这个女人去问了:“你眼睛看谁呢?你怎么乱看呢?”这表示她爱他。你爱他,你就要限制他,这样才叫爱。现在许多人却是爱到不能骂,爱到不能打,那就不叫爱了。你会给人限制,就表示你对他关怀,你对他有爱心。你说“你爱怎么样就怎么样”,那就是随他便,就表示“跟我没有关系”,你根本不爱他,才会这样。爱就是“限”,他不听“限”,你就会生气,爱到不生气,那就是虚假的爱。所以,我们讲“不管”不是真的不管,而是管得合理。 中庸是什么?就是一切合理,即为中庸之道。所以管理就是管得合理,爱就是爱到合理、限制到合理。什么都限制,没有用;什么都不限制,这样子等于不关心他。我们总讲小孩子天生是一个可爱的人,这句话我不相信;很多人说小孩就是天使,我也不相信。小孩是天生的破坏者,你只要两个小时不去管他,他会把家里搞得一塌糊涂,那才叫小孩。如果你两个小时不管他,你的小孩会把家里整理得干干净净的,那是妖怪。你给小孩穿鞋子,很奇怪,他总是左脚穿右脚的鞋子,右脚穿左脚的鞋子,这种机率有50%,但他就是这样,你有什么办法?所以孩子才需要教。如果孩子天生什么都会,父母根本不用教育他们了。为什么我们一定说教育很重要?就是说孩子是天生的破坏者。小孩子把书拿出来,他会一本一本地摔,要想让他回去整理,那就需要大人来教。小孩想小便就会随地小便,要想让他去进卫生间,就要教他到那里去。现在很多人不敢管孩子,不敢限制孩子,认为这才是时髦,才是潮流,其实这种观念太错误了,完全是不懂教育的结果。因为他并没有搞清楚小孩子的本性,只是认为新的观念就是对的,那就全完了。 管得合理,即是人性化管理。那什么叫“合理”?“合理”用四个字来讲更清楚,叫“恰到好处”,这是很难把握的,是有难度的。 中庸的意思,我们长久以来被“不偏之谓中,不易之谓庸”弄糊涂了。长期以来,许多人误认为一个人应不偏于任何一方,其实这就是骑墙派,就是不改变的死硬派。 两个人吵架,甲来你家说乙的不对,你说“对对,是乙不对”,甲十分高兴地走了。乙又来说甲的不对,你又说是甲不对,乙也很高兴地走了。太太在旁边听了就说:“你这个人真奇怪,甲来你说甲对,乙来你说乙对,到底谁对?”你说太太最对。这种人还有什么是非?这就是“乡愿”,就是糊涂虫,哪里叫合理呢?孔子一生最讨厌就是这种没是没非的“乡愿”,这种谁都不敢得罪的“滥好人”。 老实讲,一个人要做好人,千万不要做“滥好人”。一个人不能顺风两边倒,那就是完全没有立场,就是圆滑、狡诈与阴险,中国人最讨厌的就是这种人。我们往这边走合理,就往这边走;往那边走合理,就往那边走,哪里合理,你就往哪里走,而不是说哪里有好处我就去哪里,这是不可以的。 其实中庸是一种“恰到好处”的表现。朱子说:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”无一事不合理,表示每一件事都处理得恰到好处,合乎中庸之道。天下没有一件事情不合理,这就是中庸,是高难度的。但是我再三强调,正因为它难,才值得我们用心,才值得我们把它当目标来追求。何况学会了以后,我们可以用很久。所以趁年轻学得越早,对你越有利,就是这个道理。 合理不合理,就要随人、事、时、地、物等很多因素而变动,这是非常重要的。所以“不易”的是管理法则,而不是管理措施。合法不合法是固定的,合理不合理不是固定的,而是变动的,这就是“法”与“理”不同的地方。法是死的条文,理是活的一种因应措施。所以中国人最推崇的四个字,就是“随机应变”。随机应变,以求此时此地最为合理的解决,就是“中庸之道”。 任何人都需要学习随机应变。但是我们要提醒大家,“随机应变”有一个孪生兄弟,长得一模一样,叫做“投机取巧”。怎么去区分“投机取巧”和“随机应变”呢?我们中国人最方便的分法是这样的:一个人变来变去,只要他是为公家的利益着想,我们都认为他是随机应变;一个人变来变去,只要他是为自己的利益着想,是把钱放进自己的口袋里面,照顾自己一个小家庭的人,他绝对是投机取巧。所以它们一个是公、另一个是私,也就是“人心”与“道心”的不同而已。你依据“道心”来变,是随机应变;依据“人心”来变,就是投机取巧。 我们千万要记住,让你的部属,让你的员工,让每个人都做到一定要随机应变,绝对不能投机取巧。作为一个中国人,你只要记住这句话,一切事情就会很安心。 中庸之道简称“中道”,中道代表中庸之道。合乎中庸之道的管理,称为中道管理,目标是追求恰到好处,以便安人。中道管理依照“老天爷赋予人的本性”来管理,最合乎人性的需要,所以是人性化的管理。 用现代眼光来看,中道管理即是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理为中心。 近年来,反对“情、理、法”的呼声此起彼落。大家似乎都很怕“情”、厌“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厌情”,动不动就要把它变成“法、理、情”,好像忘记了“人而无情,何以为人”,这是非常糟糕的事情。这种片面的否定态度,实在是不了解我国先哲安排“情、理、法”的真义。事实上,情、理、法的管理,是永远不会过时的。 首先,我们要指出“情、理、法”的重点,不在“情”而在“理”。我国哲学最为繁茂的一枝,便是宋明理学。而其根源,则来自《诗经》、《易经》、《大学》、《中庸》、《论语》及《孟子》等书。可是我国先哲早已认识到宇宙确有独立存在的“理”。不过,在宋明理学家之前,孔、老、墨、孟诸子喜欢讲“道”,因为“道”是事物形成所必须走的一条路,其实就是一种原理。朱子说:“道字包得大,理是道字里面许多理脉。”“理”可以光用嘴巴说说,“道”却必须实地去行,先哲们不但希望我们讲理,尤其要求我们重视实践,一切按照道理去做。 既然“所重在理”,为什么不依序组合,排列为“理、情、法”或“理、法、情”呢?这就牵涉到中国人特有的“以中为吉”的次序观,我们的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我们所重视的。 我国哲学有一个根本一致的倾向,即是肯定“变是宇宙中的一种根本事实”。孔子当年站在大河旁边,感叹“岁月的消逝也就是这样吧!昼夜一息不停!”老子说:“它(道)广大无边而周流不息,周流不息而伸展遥远,伸展遥远而返回本源。”无非在解说“宇宙乃是逝逝不已的无穷历程”。《易传》更认为,唯有变化,才可以不穷而久。在这种一切都在变化的当中,中国人深深体会到“物极必反”的道理,因而产生以“中”为“吉”的原则。一直到现在,拍摄团体照的时候,我们习惯上都会把中间的位置让给职位较高、年龄较长的长辈,便是明证。 我们从实际生活来观察,也不难证明中国人在“情、理、法”之中,最重视“理”。我们只有说“读书要明理”,而没有说过“读书要讲情”。俗语说:“有理走遍天下,无理寸步难行。”任何公司检讨得失的时候,大概都侧重在评“理”,却绝少有人公开求“情”。 “理”是“脸”,“情”是“面子”,中国人“爱面子”更“要脸”,我们骂他人“不要脸”,乃是十分严重的事情,“不要脸”就是“不讲理”,谁都讨厌! 但是,“理”不易明。宋朝张载说:“天理者,时义而已。”“时义”即是合时宜,天理不是固定不变的,却是随时适应的。中国人十分讲究变通,便是“用变以求通”。儒家重视经权,淳于髡向孟子提出一个难题:男女授受不亲,是当时社会应该共同遵守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂子溺水,那该怎么办?孟子告诉他要本于仁爱(恻隐)之心,立刻予以援救。平时“授受不亲”合理,特殊情况时“援之以手”也才合理。 太多的例证,使得中国人满脑子都是“话都是你讲的”的念头,因为“公说公有理,婆说婆有理”,个个都有理,而各人所说的理并不相同,可见理是由人编造出来的。这样的讲理往往流于“有理则有气”,“气充则理正”,形成“强者有理”。中国人很讨厌“强权即是公理”,因此演变为“官大的有理”。 公司里的职员如果犯了过错,你告诉他:“某事做得不对!”他大概不会直接去关心那事有否错误,却比较关切“是谁说的”,便是“强者有理”的心理表现。只要告诉他:“董事长说的。”俯首认错的机率相当大。 理是相对的,有上即有下,有此就有彼。西洋人因此用法来讲理,一切依据法律来判断,谁合法便是有理。由于法律的条文比较固定死板,所以讲起理来,也较为简单而方便。 我国先哲,并不是不重法。有些人指称儒家不重法,只有法家才重法,这绝非事实。重视礼法乃是儒家孔子最重要的主张之一。中国宪政理论的先驱萧公权先生认为孔子政治思想的起点,乃是“从周”。“从周”就是“遵照周朝的典章制度”,其实行的具体主张为“正名”,便是“按照盛周的制度,调整君臣上下的权利与义务”。孔子所说的“吾学周礼”,不限于冠婚丧祭,或仪文节式,他所说的“礼”,包括社会全部的制度。他主张“克己复礼”,常常劝人“非礼勿视、非礼勿听、非礼勿言、非礼勿动”,当然十分重视法制规范。 “法”在企业管理上谓之“制度化”,非常必要,却层次不高。我们今天过分强调制度化,很容易令人产生制度化便是良好管理的误解。典章制度是一种普遍形式,我们制定这些规章制度的时候,不可能照顾所有特殊情境中的应用,何况个人时常出现新的实现方式,而无法事先预知。儒家主张,人一旦面临特殊处境,就不必拘泥于礼的形式,却应该本着人道以提高规范的适应效率。人是典章制度的主人,不是典章制度的奴隶。法是人订定的,必须依理改变,才能因时制宜。我们常见某些主管,口口声声制度化,自己却经常破坏制度而振振有词,便可以看出这些理念的影响,既有力又深远。 荀子说:“以义变应,知当曲直故也。”他认为,人应该以义变通应事,随时视情况的不同,变化其应付方法,以适其宜。人在特殊环境中,有时可以违反明显而确切的规律去做决定,他这样做,并不表示对规律的全盘否定,而是依顺了另一层规律(理)之后,才放弃或违反了原先的规律(法)的。 用法来讲理,固然简单明了,实际上却无法应付“两可”或“例外”事件,难免因坚持“法”而变成“不讲理”。朱子说:“羞恶之心本是善,才过便至于残忍。”现在有些正义之士,目睹社会上违法犯罪的人很多,因而产生羞恶之感,极力主张不择手段地运用重法以求消除恶人和暴行,结果流于残忍而不自知。用法来讲理,动机是好的,结果却造成许多无理的行为。 于是,我国先哲把“依法讲理”安排在第二层次,而把“由情入理”提升为第一层次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法讲理”便是“罚酒”。中国人“敬酒不吃吃罚酒”,即是“好好同你讲理的时候,你最好讲理,否则动起法来,也不怕你不讲理”,目的依然是“讲理”。 由此说明,中国人把“法”摆在肚子里面,心中有数,我不违法,但是我不会讲。因为你只要和中国人谈法就伤感情。在机场、海关等很多地方,你都可以听到,当执法人员告诉他说不可以这样的时候,他就会问:“为什么不可以?”只要执法人员回答说:“这是我们的规定!”他马上说:“你少用规定来吓唬我。”中国人最不服的就是规定,就是法令。所以嘴巴都讲的是情,“没有关系”,“不会怎么样的”,脑子里却在想到时候应依法办理。中国人嘴巴很宽松,但是执行时却是很严格的。 我们说有的人嘴巴讲依法办理的时候,心里是在想合理解决,我们很少依法办理。中国社会依法办理是高度困难的事情,因为中国人专门做那些法律规定之外的事情,只要法有规定,他就不做了。所以我们把有些人抓来,经常找不到法律的依据,不知道根据哪一条去惩办他。我们都是合理解决,却很少依法办理,但是嘴巴一定要讲“依法办理”。 中道管理要顺乎天命,应乎人性,是一种“顺天应人”的“天人合一”管理。法是不得已,中国人先由情入理,先“敬酒”,情理行不通的时候,翻了脸,再“吃罚酒”,才依法办理。到了依法办理的时候,所有的情都摆在一边。所以我们常讲什么“法律外人情”,那就是“卖人情”了。当法一出现,是没有情的存在的,这才是懂得情、理、法的人。我先给你面子,你要不要听?我给你面子你就听,很好,我给你面子;你不听,再给你面子,你还不听,翻脸,就没有什么人情了,依法办理,我管你那么多。 中道管理代表中国人“由情入理”的人情味管理。懂得情、理、法的人,才是真正懂得管理的人,否则我们于法与人情就会经常纠缠不清。外国人批评我们不守法,是很不合理的事情。 (一)建立共识:凡是“要脸”(讲理)的同仁,我们务必给他“面子”(表现出“看得起”、“珍惜”、“关怀”的“中节之情”)。对于“不要脸”(不讲理)的人,我们一定不给他面子(表现出“看不起”的冷漠)。 (二)循序渐进:“情、理、法”的顺序,固然是“所重在理”,但是“理只是情之中节”,所以实施管理,最好先动之以情,用“关爱员工”的理念来感应,使员工发出无过无不及的情而自然合理。管理者当然应该“坚持原则(理)”,不过在此之前,也应该“广结善缘”(情)。以“广结善缘”来“坚持原则”,员工必然口服心服。平日广结善缘,员工充满信心,了解管理者是讲理的,一旦坚持原则,员工在情绪上不至于产生不信任的反感,当然更有利于讲理。 (三)自己守法。遇着不讲理的员工,一定不能轻易放过他,否则就是自己破坏了法纪。管理先动之以情,再晓之以理,如果仍然不能产生正面的效果,势必绳之以法,让他知道不讲理的后果,而且没有规避或逃脱的可能性。管理者往往找出许多理由,甚至把它归咎于“情”,其实是自己不守法,未能切实维护法制的威势,一旦执法不严,无力感就跟着来了。 “情、理、法”的安排,是要实际讲理的。管理者讲理,依照“以情为先”、“所重在理”、“情理讲不通,必然绳之以法”的道理,应该没有行不通的。 既然中国式管理即为“中道管理”,我们不妨用M理论来代表中国人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)与“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人为中心,一切追求合乎中庸之道。这样的管理,当然是以M理论为主要依据。 尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔细观察,我们会发现中国人有三个基本要求:第一,对称;第二,均衡;第三,动态。中国的古代建筑,都有条中线,左右对称,两边均衡,然后维持动态,不能静,一静下来就是死路一条。很可惜现在很多建筑设计师,都没有注意这些东西,既没有中心线,两边也不均衡,左右也不对称,整个风水都破坏掉了。我必须要说明,风水要科学,不能迷信,如果搞迷信的话,那人类是完全没有前途了。M的字形很符合我们中国人的三大基本要求,显得四平八稳。 M的平稳均衡,象征中国人最喜欢的“不倒翁”精神,可以立于不败之地。中国人最喜欢一个玩具,叫“不倒翁”。我们小时候都玩过,就是一个圆圆的东西,你压它,它不会抵抗,但是你一放手,它又弹回来,你往左边压,它就往左边倒,你往右边压,它就往右边倒,你一松手,它又站起来了,这就是标准中国人的精神。人在屋檐下不得不低头,中国人不太抗拒的,你压我,我就听你,看起来很顺从,实际上只要你一松手我就起来了。你看香港人就好了,在英国人殖民统治时代,他们都讲英语,然后样样学英国人,香港回归后,香港人又活起来了,还是中国人。 M理论不像“X理论”和“Y理论”那样各偏一方,不会把人性看得那么好,也不会把人性看得那么坏,正好是不偏的执中理论。我们知道人是可以塑造的,而塑造的黄金时间段,是三岁到六岁。三岁看大,六岁看老,七岁以后无能为力。其实一个人有没有自信,是在你出生10个月到18个月所造成的。出生18个月以后,没有自信就是没有自信,这是没有什么办法的。我们要懂得用合适的方法,来塑造合理的人性,这才叫人性管理。 在20岁以前,几乎每个人都差不多,差别很有限,但在20岁以后,有的人进步很快,有的人进步很慢,所有的变化几乎都是在20岁以后。而20岁就是一个人进入工作职场的年龄,他会从工作中去成长,会以他的领导作为模仿的对象。所以一个领导者其实只有两个责任,一个就是教育他,要求他,让他不断成长;一个就是给他机会,让他好好表现。这才是人性化的管理。 所以一个人碰到好老板,他会成长很快;碰到不好的老板,他就会很倒霉,即使本来很有能力的,却越来越萎缩。员工会不会成长,就看他有没有一个好的领导。所以,一个好的领导的最大责任,就是让你的员工都能够很顺利地成长,这是最大的功德了。你让他赚到钱,其实是在害他了。因为一个人成功太早了,他的后半辈子是非常辛苦的。 年纪轻轻怕什么失败?失败了爬起来再来。所以我们现在许多人的观念很差,总认为不到30岁就当总裁,那是一件了不起的事情。其实我每次看到人家的名片,很年轻就当总裁,我真替他担心,他下半辈子怎么过呢?我不知道。当然他可以撑,但是要撑那么久,很辛苦,如果50岁才当总裁的话,他了不起撑个十几年,那还是可以的。你20多岁就当总裁,要撑三四十年,那是很累的。因此,与其早成功,真的不如晚成功。一个人最可爱、最可贵的感受,是在不断成长的过程中体验到的,这也叫中道。 我们今天许多中国人很可怜,很迷惑,由于并不了解自己,也不检验到底适不适用,就把西方那套东西很盲目地引进来,然后一头钻进去,好像就是天经地义的东西,其实没有那回事。大家知道,一个美国人到了下午五点钟,他心安理得地下班;一个日本人到了下午五点钟,他心安理得地不下班,日本人从来没有准时下班过;一个中国人到了下午五点钟,他就不知道怎么做才好,准时下班挨骂,不准时下班也挨骂,这是标准的中国人。因此美国人、日本人和中国人,其实是各有各的道。所以“道不同,不相为谋”就是这个道理。 M理论应该是合乎中道的人性化管理准则。我们还是要走上中国人自己的大道,这是我们为什么要讲M理论的原因。我们中国人顺着这条大道去走,就会很愉快,很幸福。 世界上有没有放之四海而皆准的管理模式?没有。因为每个国家不一样,每个公司不一样,每个地区不一样,管理模式自然不同。但是如果用M理论,你会发现全世界都可以。当你把这套M理论拿到全世界去用,我保证都可以有效果。 因此,我们不要先入为主地认定说,员工是不行的。有很多人就是这样对待员工的,他们常说:“你们这些家伙,真是没用!”结果员工就真的变成“家伙”了。人与人之间,其实是一面镜子而已,你看他,他看你,就好像你在照镜子一样,你去照镜子的时候,你笑笑的样子,里面那个人也对你笑笑的,你很生气,里面那个人也对你很生气。 这在心理学上叫做期待(expectation),意思就是说你期待他好,他自然就会变好,你根本就期待他不好,他怎么会变好呢?所以我们从事管理的人,一定要对员工持有一种期待的态度。我们每到年底对新的一年都有一份期待,都希望来年更好。期待是非常重要的,所以你到任何一个地方,只要你期待他对你好,他慢慢地就会对你好。 管理如果合乎人性的话,你就要期待员工是可以改变的,不是不能改变的。人基本上是有阴有阳的,每一个人都有很好的念头,也有很坏的念头。我们有时候往好处想,会把自己想得非常好,但有时候往坏处想,会把自己想成是世界上最坏的人,人性的善变就在这里。你认为员工会好好工作,他就真会慢慢地好起来;你认为他样样不行,他就真的越来越不行。有太多的管理者抱持一种看不起员工的态度,认为他们算什么?他们能做什么?这种心态要改变,因为员工会随着你的期待而调整。这就是“心想事成”的一种表现。 “相随心转”还不够,“境随心转”才厉害。现代科学已经证明,“境随心转”,所有的环境,都是随着你的心来改变的。所以从现在开始,你坐上餐桌,每一道菜端上来时,如果你说好吃,它就真的很好吃;如果你说这菜怎么这么难吃,它就真的很难吃。所以一个做馒头的人,如果他很健康,常常笑容满面的,你吃他的馒头就会觉得很甜,你也会跟着健康起来;如果这个人整天愁眉苦脸的,他做的馒头就不会太好吃,你就要少吃这种馒头。这不是迷信,是很科学的东西。 我们对客户要有一份期待。一个客户进来,我们认为两人的生意做得成,它就真的做得成。如果认为今天谈判不会有结果,它经常就没有结果。我们对员工有一份好的期待,知道他是可以改变的,只要我们好好地待他,他就会有好的表现,这才是用之四海而皆准的管理。 员工到底是否理想,就看你怎么看待他。所以管理的第一招,就是要看得起你的员工。你看不起他,你就很难待他。因此你要看得起他,把他当人看,尊重他,多听他的意见,一切好好地商量,这是最好的人性管理。 无论你怎么管员工,其实都是没有用的。因为你管得了他的人,却管不了他的心。他心里在想什么,永远不会对你讲,你也永远无法掌握。所以如果我们能让员工自己去关心工作,能让他把心放在工作上,他就会自动随机应变,自然会做好工作了。 很可惜,大部分员工是不关心工作的。他们会认为自己总共才挣这几个钱,再怎么奋斗,也不可能成为富翁,有必要关心工作吗?所以有时候管理者对员工说:“好好干,你有前途!”员工心里都觉得很好笑,我有什么前途?一天到晚做那些重复的事情,谁都讨厌。我们今天的生产线,其实是非人性化的。你看以前做鞋子的人,他边做鞋子边唱歌,很开心。现在做鞋子的工人不会唱歌,他是不快乐的。为什么?因为以前的工人,他是从头到尾把一双鞋子做出来的,是有乐趣的,顾客试穿很满意,他更有成就感了。现在的制鞋工人是完全没有乐趣的。你看下面几个问答,就一目了然了:你在哪里工作?我在皮鞋厂工作。你会做皮鞋?不会。那你做什么?我专钉那个鞋后跟,而且只钉左脚,右脚从来没有看过。这种工作有什么乐趣? 皮鞋厂的工人没有一个人会做皮鞋的,汽车厂的工人没有一个人会造汽车的。这就是现代化所带来的一种现象。当我们把工作分解得特别细的时候,工人就重复着那些很简单的动作,他是完全没有乐趣可言的。但是我们为了生产方便,为了提高生产的效率,不得不这样做,然后使得人没有兴趣,没有能力,没有技术。所以分工是一种必要的罪恶。 现在的生产线,让每个人只做一样工作的情况已经越来越少。我们想方设法让一个人同时做好几件工作,而且还可以定期换一换。让员工的工作有变化,他才有乐趣,才会用心工作。 我们想办法让员工关心他的工作,必须要让他安心。一个人的心安定下来,他就会专心。他心不安,就不会专心工作。凡是工作中的伤害,都说明他的心思跑到别地方去了。你看电脑打字员,如果他在工作的时候,想着中午到哪里吃饭?要到哪里排队?他打字就容易出现错误。他不关心工作,因为他自己有烦恼;他不关心工作,因为自己有问题不能解决;他不关心工作,因为他遭遇到困难。管理者要从心理上把员工这些问题化解掉,他自然就关心工作了。 我是人,他也是人,谁都是人。管理者要把被管理者当做人,就是你要了解他,要同情他。西方人一直强调“同理心”,我们许多人一听就觉得这个很有道理,然后就想变成我们的东西,我是不太赞成这点的。 中国人是一个非常有意思的民族,我花了30年时间去研究中国人,现在才搞清楚我们为什么这样。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就听你的,比较理性。中国人是你越有道理,他越不听你的,为什么?因为他没有面子,恼羞成怒。因此中国人是对也骂,错也骂。我访问过100个总经理,我说你这个人很奇怪,你的部属说错了你骂他,我可以谅解,你的部属说得很对,你也骂他,这是为什么?他说你没有发现,部属越对我越没有面子,我不骂他,我下得了台吗?所以中国人讲话,讲得很对的人都是很吃亏的,这是中国很特有的现象。中国历史上为什么忠臣都死得快呢?就是因为他们说的、做的让皇帝坐卧不安,让皇帝觉得自己越来越不像皇帝了。 你去销售产品,你讲得越对,客户越不想购买你的产品。我们要小心这一点。我在大学当总务长时,专门负责采购东西,当时各种各样的商人都到学校来推销东西,我一观察就知道,凡是到大学来展示产品的、介绍得越清楚的商人,越卖不成东西。什么道理?因为大学的教授对这些产品都很内行,那些商人不介绍便罢,一介绍教授就知道全错了,这还能买吗?我发现有的业务人员真是能干,他把东西打开后,并不介绍,只是说老板特别交代,大学的教授是行家,是权威,所以今天不是展示和说明产品,而是请行家检验有什么缺点,告诉他们,他们回去改。这些教授一看,产品还可以,就买了。所以我们常常讲一句话:“关老爷面前耍大刀,自不量力。” 我们训练业务员要小心,你碰到行家,最好少说话。你不开口,他不知道你错在哪里,你一开口,他就知道你差得很远了。“真人面前不说假话”,“关公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背四书五经”,这些都体现了中国人的修养。 我们千万要记住,道理是对方讲的,不是你讲的。你讲的道理基本上是没有人听的,他讲的道理才算数。所以管理者应少讲话,让对方讲,这样管理才会很有效。善于做领导的人,在订立公司制度规定的时候,要让员工去讲,这样的制度才算数。你自己讲了半天,是根本没有效果的。 从这三个要点来看,我们将M理论推广到全世界去,几乎都是可以通用的。因为我们站在人性的角度谈管理,就能够把最高的原理找出来,其实就三句话而已: 你不可能改变任何人,但是你可以让他自己改变。我们一直想用高压手段去改变别人,最终都没有办法,因为威胁利诱改变不了任何人,但是如果他自己想改变,他就改变了。所以很多父亲对我讲,你看我改变了我的儿子,我说你错了,是你儿子自己改变了自己,不是你在改变他。一句话,除非你的儿子愿意改变,否则你拿他一点办法都没有。同样,除非你的部属自己愿意改变,否则你改变不了他。人只有自己愿意改变,才可以改变;如果你不愿意改变自己,谁都拿你没有办法。 人是可以改变的,具有可塑性,但是要靠自己。所以孔子告诉人们要自己反省,要自己修养,还是有道理的。求人不如求己,要求别人来管你,不如自己管好自己;要求别人来改变你,不如自己改变自己,这就是中国哲学。 上面这三个人性的要点,就是我们M理论的主要依据,如果依据这三个“人性”的要点,来实施管理,便是人性化管理。按照这三个人性要点来管理,可以管得合理而且提高效益。 我们现在对人性其实有很多成见,好像人都是自私的,好像人都不想工作,尤其对中国人的误解更多。可以归纳为以下两点: 我们都喜欢主动,不喜欢被动。中国人主动起来,那是很可爱的,但被动起来也是很讨厌的。当一个中国人与你计较的时候,他就是被动的,当一个中国人很大方的时候,他就是主动的。你看他主动要送给你东西的时候,即使很贵,很难买,他也不心疼。可是当他被动的时候,就开始斤斤计较了,会锱铢必较,会说钱先到手我才动,没有钱免谈。 所以中国人对你很主动的时候,你是轻松愉快的。你可以什么事都不用做,他都给你做得好好的。但中国人很被动的时候,你就只能很无奈、很消极地等待了。我们一直被灌输“中国人被动,推一步才会动一步”的说法,这不是事实。 孔子说过,人性是不能改变的,但是习惯是很容易改变的。我们经常把随地吐痰行为当做我们的民族性,一直认为中国人不能改掉这个习性,这是不对的。随地吐痰只是一种习惯,和民族性有什么关系?你看现在很少有人随地吐痰了,就是改过来了。如果有一天每一处地板都清理得干干净净的时候,中国人就不敢乱吐东西了。 习惯是后天养成的,人性是先天带来的,两者是不一样的。如果你一直认为中国人没有社会公德,他就真的越来越没有社会公德了。新加坡76%的人口是华人,他们就做到了规规矩矩,地面干干净净,中国人哪有做不到的事情?一句话,中国人是“愿不愿意做”的问题,他愿意做,什么都做得到;他不愿意做,你拿他一点办法没有。所以我们要想办法让他很乐意去做,就不能用高压的手段,就不能一天到晚去讲大道理。 六、三向度要合一“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施,均以安人为衡量标准;原则确定后,视企业内外环境的变迁而持经达权,以求制宜,谓之“经权”;衡量及变通时,将心比心,称为“絜矩”。“安人”是“仁”的表现,“经权”是“义”的方法,“絜矩”为“礼”的态度,三者密切配合,才能合乎中道。 我国管理思想,以儒家为主流。孔子“摄礼归义”,更“纳礼于仁”,构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。孟子重仁、义,并不忘礼;荀子重礼、义,也不忘仁。儒家“仁、义、礼”的管理理念,便构成M理论的三个向度。 孔子论道,大抵以仁为主,仁就是爱。员工的人性,要以关怀、关心、珍惜、真情、爱心来塑造和感化。仁必须合义,关怀、关心、珍惜、真情、爱心都应该合理,不可以过分,以免造成溺爱、滥情的恶果。因为仁如果不合于义,则爱之很可能适足以害之,可见徒仁不足以收到理想的效果。必待有合于义,而后始能保其有益而无损。 西方人是赤裸裸地讲爱的,中国人很少把爱挂在口头上,我们不讲爱,都讲仁。因为一个嘴巴会讲爱的人,他的内心几乎是没有爱心的,你要特别小心。中国人是一个很深沉的民族,讲求一个人要在心里头感谢,而不是挂在嘴巴上。中国人是不相信“我爱你”这句话的,中国人相信自己的感觉。这个人爱不爱我,我最清楚,不用你讲的。一个中国女人,假如你相信“我爱你”这句话,说明你本身就是很浅薄的。男人一旦讲了“我爱你”以后,女人就很惨了。西方人没有我们这么深沉的思想,特别是美国,可是我们许多人今天都在学西方,这是没有好处的。 义就是合理,也就是“宜”。M理论主张爱得合理,不能够以情害理,只顾人情而损及义理。我们中国人不崇拜英雄豪杰,只崇拜仁人志士,这是不一样的。就是你有善心,但是你要知道如何把它表现得合理。合理不合理,最好先用礼俗、制度来加以规范。 “仁”引申为安人之道,只有爱心的管理,人才能安。管理的一切措施,均以“安人”为衡量标准,能安才做,不能安便不要做。 仁是义和礼的基础。要求员工权宜应变,扮演合适的角色,首先要使其能安、得安。因为个体或群体的不安,都是管理失效的根本原因,之所以孔子希望我们用“患不安”来测试员工所处的状态,使其由不安而安,然后由敬业而乐业。 管理的目的很单纯,就是两个字:“安人”。只要团体里面有一个人不安,这个人一定会捣乱的。有人认为,一些人天生喜欢打小报告,其实我不这样认为。如果一个人能安下来,他就不喜欢打小报告,他不安的时候,就开始打小报告了。凡是在我们团体、组织里面捣乱的人,都是不安的人。人会追求自身价值的,当一个人有正经事要做,而且受到大家重视的时候,他就不需要捣蛋了,可是当他感到自身没有价值的时候,他就坐立不安,就开始作怪了。 一位女性同胞,如果她长得很美,就不会作怪;如果她长得很丑,就开始作怪,叫做“丑人多作怪”,因为她不作怪,别人就不会看到她。所以我觉得孔子很了不起,他总问你安不安。“安”就是“安顿”,就是把人安顿好的意思。 员工能安、得安,才肯自愿地接受塑染,配合组织的要求,尽心权宜应变。我们和西方人不一样,一名新员工进来后,我们不会立即让新员工开始工作。我们一定会问他家庭的状况,要帮助他把生活安顿好,然后再带他到各个部门去转一转,让他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。这样做的目的,就是让他情绪稳定下来,让他能安下来。 管理的目的就是要安人,只要人不安,其他的其实都不太管用。使员工由不安而安,是管理者最主要的责任。因此,安人之道是管理成败的先决条件。 “义”引申为经权之道。唯有合理的管理,员工才会自动应变,以求制宜。管理的一切措施,都必须因时因地而制宜,才有成效。 “仁”必须合“义”(宜),否则爱之适足以害之,徒然把员工宠坏了,增加管理的困难,更使人对“仁”失去信心。欲富贵而恶贫贱,这是人情,但孔子主张君子必须得之有道,去之亦有道,取舍的标准在“义”。员工好逸恶劳,趋利避害,也是人之常情,孔子提出“唯仁人为能爱人,能恶人”的原则,管理者要视员工表现的善恶,善者爱之,不善者恶之。对能够自动“安而行之”的成员,用爱心来关怀、珍惜;对于尚未自动自发的同仁,要用“以德报德”的奖赏来激励,使其“利而行之”;至于少数表现欠佳的人,也应该“以恶报怨”施以适当的惩戒,使其“勉励而行之”。 “经”是根本的管理原则,不可轻易改变;“权”指权宜应变,按照管理法则来应变,叫做“持经达权”。“持经达权”就是“持经达变”,按照“经”来从“权”应“变”。儒家重视“经权”,即是希望管理者有一颗“仁”心,而“持经达权”,以求合“义”。 持经达变最要紧的,是在变得合理,也就是一切权变,务须“义之与比”,依义理而应变,才能确保变而能通。因此,经权之道是管理的应变过程。 “絜矩”的意思,是一切作为,都应该站在他人的立场来设想,将心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家都是人,心里的想法大致是相同的。拿尺来度量,使上下四方一切事物都能够合理,便是絜矩之道。 “礼”引申为絜矩之道。礼包含法,管子说:“法出于礼。”法是成文的礼,产生于礼之中。礼重在预防,法则侧重于应报。管理者强调法治,实在不如礼治。因为法治能够发挥作用的基本条件,就是子贡当年所说的“我不愿意别人对我无礼;我也不愿意对别人无礼”。法治只能循法守法,礼治才能进一步对于非礼的不法行为有所防患于未然。子贡这一番道理,充分表现“我不愿意别人凌驾我;我也不愿意凌驾别人”,正好符合《大学》的“絜矩之道”。 作为组织成员,大家所喜爱的事情,他也喜爱而乐于去做;大家所厌恨的事情,他也厌恨而把它摒弃。每一个人,只有合理地将心比心,设身处地,遵循“己所不欲,勿施于人”的道理,才能够产生合理的规范、制度。 孔子的管理思想,以“礼”为起点,首先倡导“管理制度化”。但是他深知“制度”的订定“不可多也,不可寡也”。多则“法令滋章,盗贼多有”;寡则简陋而造成自由心证的流弊。“礼”必须“唯其称也”,便是合乎“时”“位”而得其“中”。不过环境变迁,制度日久僵化,必定产生许多不能适应的毛病。于是孔子发挥“不停滞”的精神,认为管理制度化只是管理必经的阶段,却不是最好的管理型态。他主张管理制度必须“义之与比”,亦即依“理”而适时修订,同时在未修订之前,要赋予适当的弹性,使管理者得以“持经达权”,因时而制宜。 孔子“摄礼归义”,表示管理制度化之后,还应该进一步合理调整,做到“制度合理化”。制度合理,大家比较乐于遵从。絜矩之道是管理必备的态度,也就是制度合理化。 “义”是“正当性”,正当与否是一回事,而组织成员接受不接受,则是更为重要的一回事。孔子说:“苟志于仁矣,无恶也。”人如果有“仁”心,则大公无私,便能够“明辨是非”,所以“仁”为“义”本,孔子更由义推到仁。孟子说“居仁由义”,以“仁”为“人心”,“义”为“人路”。组织成员立有“道心”,则其态度行为,必力求正当,而凡是合理的,也就由肯定而欣然接受。管理合理化之后,再进一步,即是“管理人性化”。 人性化与合理化是制度化顺利有效的基础,管理者不重视人性化而追求制度化,乃是“舍本逐末”。孔子说:“克己复礼为仁”。管理者“克己”(去私)“复礼”(循理),便是返显“仁心”。具有“仁心”的管理者,在创立、修订与执行制度时,成员才会信服。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成M理论的三个向度。安人是管理的先决条件,经权是管理的应变过程,絜矩则是管理的必备态度,三者缺一不可。 安人是“仁”的目标,经权是“义”的方法,絜矩则是“礼”的心态,管理要掌握这三大要件,才能收效。 管理以“安人”为衡量标准,原则确定后,依内外环境的变迁,而持“经”达“权”,以求制宜。衡量及变通时,务须遵循“絜矩”之道,将心比心,己所不欲,勿施于人。安人、经权、絜矩三向度,运用时要合而为一。 管理者以“安人”为目的,持“絜矩”的心态,以建立合理的典章制度,作为组织成员遵循的常道。常道就是组织成员必须共同遵循的管理法则。同时灵活运用“经权”方法,将这些管理法则应用到管理实务上面,以收变而能通的效果。 “安人”是目标,“经权”为方法,而“絜矩”则是态度。这三个向度,为什么必须合一呢?因为管理是整体性的运作,在过程中必须环环相扣,密切配合,而且互相依存,构成一个有机的完整系统,才能够顺利有效。 先说“安人”。怎么才能实现呢?当然需要依据将心比心的絜矩之道,分别站在股东、员工、顾客和社会大众的不同角度,本着设身处地的原则,好好地体会安或不安的平衡点,以寻找安的合理标准。由于外界环境和内部条件的变动,管理者必须持经达变,在动态中求取合理的调整。可见安人有赖于絜矩和经权的配合,才能真正发挥安人的功能。 然后说“经权”。怎么持经达变才算是合理的应变,而不是乱变呢?安人的大原则必须确立,成为管理者心目中不可改变的“经”,然后配合时空的变迁,依据各种内外环境的变数,秉持絜矩之道的原则,做出合乎此时此地的合理调整,这才是大家所欢迎的经权之道。变得合理,股东、顾客、员工和社会大众都能安宁。 最后说“絜矩”。管理者将心比心的时候,应该以安人为不变的目标,这样的设身处地,才能获得众人的认同。否则名为絜矩,实则完全基于自己的一厢情愿,未必符合对方的实际需求,当然效果不佳。因此,管理者以安人为目标,配合各种资源和条件适时地持经达权,以求合理展现絜矩的诚意,必然能够提升管理的绩效。 安人、经权和絜矩,怎么才能三者合一呢?宇宙一切生命,有一个共同的原动力,那就是“诚”。《中庸》说:“诚者,天之道也,诚之者,人之道也。”意思是“诚”为宇宙的本质,它充满天地之间,但是我们看不见,也摸不着,必须由人来表现,它才能够产生作用。管理者具有了“诚”的修养,就比较容易把持平常心,在多种可供选择的方案当中“择善而固执”。也就是“以此时此地合理的为善,一旦决定,便坚持一段时间,不再变更”,否则犹豫不定,或者朝令夕改,都不是好现象。 我们允许成员之间的竞争,有时也不失为安人的一种方式。这虽然对部门之间的协调一致有一些不利,但是如果成员之间完全不竞争,长久下来,也可能会丧失斗志。人类的精神力量,以一张一弛为适宜。长期紧张而缺乏弛缓来加以调剂,必然会因疲惫而最终衰竭;长期弛缓,完全不紧张,也将由松懈而至于麻木。所以适时地持经达变,只要絜矩得宜,便应该加以制宜。 人多意见也杂乱的时候,可以“中人”的标准来进行思虑。因为智慧特别高或特别低的人,各有偏执;中等智慧的人,反而容易合乎中道的要求。组织成员,是经过筛选的,这时候大多数人的意见,应该值得重视。但是在思虑和应用策略与权变时,仍然以贤者多高明。究竟是听取多数人还是少数人的意见为宜?这也是管理者必须三者合一,才能够求得合理答案的重要课题。 六、随时都应将心比心西方的管理强调把对的事情做对,所以,西方是以事为中心。中国的M理论强调通过合适的人,把合理的事情做好,所以,我们是以人为本的。我们十分强调有人才有事,而且所有的事情都是“事在人为”,只要把员工安顿得好好的,他自然会动脑筋,会把事情做好,不用管理者太操心。 (1)人性可塑,员工可能加以改变。管理的条件是:了解员工的人性,既不如“X理论”所描述的那样懒惰,不负责任,以自我为中心,不愿意改变,没有抱负,容易受骗;也不像“Y理论”所说的那样勤奋,希望负起责任,既有野心,又有想象力,还能够发展自己的能力,朝向组织目标。员工是可塑的,管理者的责任,即在安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。 (2)员工如果关心工作,就会适时应变。管理的过程是:确立目标和标准,赋予应有的责任,使成员适时应变,以求制宜。这种持经达变,原是中国人的民族性,亦即权变必须合义(宜),保持“权不离经”,否则即为“离经叛道”,那就“权与经反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要了解和同情。管理者的态度是:将心比心,设身处地;己所不欲,勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色,而礼就是角色期待,每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色,即为合礼的表现。 孔子倡导“仁以安人”,“仁”发展为管理上的“安人之道”,才是符合人性的管理。“义”引申为管理上的“经权之道”,才有把握变而能通,促成真正的授权与潜在变通能力的发挥。“礼”化为管理上的“絜矩之道”,彼此互谅互信,便是互助合作的基础。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,是M理论的基本构架。一切都以互谅互信、互助合作为基础。 我曾访问过很多企业的老总,我说:你希望用什么样的人?希望你的部属怎么表现?他们的问答很有意思,答案是肯干的就好。但我不这样认为,如果你认为中国人真是肯干的就好,那是非常危险的。 其实一个人最要紧的是忠诚。仅有忠诚还不够,还要持久。今天忠诚,明天忠诚,后天却叛变了,那有什么用?一个人肯干不肯干,其实也不是很重要,肯干的先决条件是一定要能干。你看不能干的人,他越肯干你越怕,因为他一动事情就全乱套了。我们最怕就是不能干的人却很肯干。因此,我们要安的就是忠诚、持久、能干而又肯干的人。 西方人只有对工作的忠诚,没有对人的忠诚。中国人不容许你对公司不忠诚,不容许你对顶头上司、对领导不忠诚。同样的忠诚,中国人是对人的,西方人是对事的。所以,我们最重要的是忠诚。忠诚不持久,就是我们最讨厌的叛变。所以忠诚一定要持久。 同时,一个人要把自己的能力,合理地表现出来。所以,中国人不太讲能干,我们讲肯干。肯干就是你会动脑筋,如何把自己的能力表现得合理。只要你很莽撞,只要你没有关注别人的存在,你一表现就会得罪很多人。 这样的员工要靠我们去塑造。怎么做呢?我们都会从他对父母的孝与不孝来琢磨。所以,在选拔干部层级的员工时,我们多半会去拜访他的家庭,看看他在家里面和父母相处的状况,来判定我们该信任他到什么程度。一个人对父母很孝顺,他大概是不会叛变的。一个人连自己的父母都不放在心里头,他怎么会把老板放在心里头呢? 我们要的是一个纯真的人,就是可以同甘共苦、可以共患难的人。事业发展顺利的时候大家相处得很好,万一碰到难题,他也不会马上就跑,我们喜欢这样的人。同时,一个人能干不能干,必须要不断地学习,才会长期能干。 这样的人塑造出来以后,我们就可以要求他,并把重要的工作交给他了。一开始,我们不会交代他太多工作,但是,我们会看看他有没有用心投入。我们最关心的是你有没有用心,而不是有没有努力。西方人只要努力就够了,因为西方人认为看得见的部分才算数,有没有用心是看不见的。中国人专门从看不见的部分去琢磨一个人,他会看你对他的诚意,而不是嘴巴讲的话。 当一个人很关心自己工作的时候,是不会不动脑筋的,也就是不会依例办理。我们经常不动脑筋,就是按照前例办理。一个人按照前例办理,说以前就是这样做的,现在当然也这样做了,这就是不动脑筋的。但是现在情况变了,你还能这样做吗?这就是敷衍了事,就是办公。什么叫办公?就是按照规定把条文调出来,无论什么情况都是按照同样的方式去做,而不管其结果如何。中国人最怕的就是你办公。我们要的是办事的人,不要办公的人。因为环境在不停地改变,是不能按照前例办理的。我们要根据情况的变动,不断去调整,去修改前例规定,这才是真正的用心。 所以培育出来的员工,如果他能够主动用心地去把事情做好,你就很放心,还操那么多心干吗?但只要他不用心,你操心都没有用。所以,我们一定要了解,以前因为环境变动不大,我们还可以让员工照规定办理,现在环境变化加剧,几乎每天都不一样,我们就要让员工用心工作,这样他才会适时应变。 我真心希望大家,当你以后要对部属交代工作的时候,要约法三章。如果没有约法三章,他是没有办法配合你的。我们一般管理者的做法,就是简单地对下属说:“你给我写个计划。”这是不对的,为什么呢?他回去可能写到三更半夜,写了两三千字,但第二天当他把计划交给你的时候,你可能会很生气:“写那么多干什么?我有时间看吗?”这样对他打击太大了。他心里想:“如果你早说,我就不用写到那么晚才睡觉了。”可见我们交代事情经常没有约法三章,指示太空洞,没有抓到要领。我们上下之间经常为这些问题搞得很不愉快。 我在当领导时,一定会交代我的部属三件事:第一,我需要一个计划,是给董事会看的,或者是给银行看的,或是要给客户看的。因为看的人不同,当然写的计划从内容到形式也不可能一样。第二,大概写300字就够了,最多不要超过500字。他就不会费神写一大堆,也不会因为写得少而挨骂。第三,第二天中午12点以前放在我桌子上。因为那时他不一定能找到我,不必亲自交给我,放在桌子上就可以了,因为桌子是不会跑的。这样的交代清清楚楚,就不会让部属不高兴,我也不高兴,这就是约法三章的好处。 我们抓住三个要点,员工就能很好地适应你,很好地配合你。我们现在的管理者,总是交代很随便,很随意,下属搞不清楚上司到底让他做什么。他又不是神仙,怎么会猜中上司的心思?那是不可能的。 我们许多管理者经常使得部属无法做事,这一点所有当领导的人都应该自己反省。许多部属本来是很好的,但到最后却不想做事情了,就是因为领导没有替他想,没有掌握约法三章的精神。因此,我们要员工关心工作,就要帮助他能够把心投入进去。我们应该让他好做事,而不是搞得他无法做事。因为他无法做事,最终倒霉的是我们。 我们要承认大家都是人,这一点最重要。人的人格基本上是平等的,地位可以是不平等的。这是谁都不能否认的事情。那怎么办?《大学》中讲:“所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上;所恶于前,毋以先后;所恶于后,毋以从前;所恶于右,毋以交于左;所恶于左,毋以交于右。”意思是上面的人对我这样做,我很不高兴,就不要用这种态度去对我下面的人;下面的人对我这样的态度,我一肚子火,我就不要用这种态度去对我上面的人;左边的人对我这种态度,我很不高兴,我就不要用这种态度去对我右边的人。其实用四个字就讲完了:“将心比心”。从现在开始,我们要站在他人的立场上来思考任何事情,不要仅仅站在自己的立场来思考。 “将心比心”说起来很容易,做起来相当困难。因为一般人,从小都是只知道有自己,不知道有别人。你看小孩子有东西就抓给自己吃,不会抓给别人吃。人都是相当自我的,只照顾利害关系,只想到自己的方便,不太考虑别人。所以,我们要记住儒家最了不起的“推”,一定要学会推己及人——想完自己,再推出去想别人。 管理者要部属三个小时就把报告写出来,这是为了管理者的方便,但是我们站在部属的立场去想,三个小时内他是根本写不出来的,因为他要去找数据,还要加减计算,还要归纳分析,三个小时怎么够呢?所以,我们管理者交代部属做事情的时候,部属回去往往是一头火,他心里想:“你自己做过没有?你没有做过,当然可以认为很快就能写出来了。”他更不会安心去做事情的。领导一定会交办事情给他的部属,这是天经地义的事情,但是一定要考虑到时间这个因素。你一定要考虑到他需要多长的时间,然后规定他在你要求的时间之内完成,这样大家都很合理。 一个主管做得好不好,就看你的命令能不能被顺利地执行。这不完全是部属的事情,与主管自己有相当大的关系。上司对事情很着急,但部属心里想为什么昨天不做呢?今天才着急,我能做得出来吗?上下级之间经常有这种矛盾。 如果我们互信互谅,彼此站在不同的立场,互相包容,互相尊重,事情当然就做得好,而且做事的过程才不会草率,员工才有时间按部就班地把事情做好。这样久而久之大家养成习惯了,这套管理才可以长期有效。 (一)依程度而分,安有“小安”和“大安”的区别。有“小安”才有“大安”,如果没有“小安”,哪里来的“大安”?所以,“让少数人先富起来”就是“小安”。可是永远只是少数人富起来,社会就会乱的,所以要让大多数人也可以过上富足的生活,这才是我们要努力的目标。可是没有“小安”,就不可能一下子“大安”。但是也不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。这就是推己及人。 (二)按范围的广狭,安可分为“寡安”和“众安”。“寡安”就是少数人安,“众安”就是多数人安。我们一定先把部属安顿好,部属才有办法去安顿员工。如果只是部属很好,员工一定会不安的。所以,如果董事长、总经理坐的车子太豪华,经理人心里就不平,他就想把你取而代之,你就会感觉受到威胁。所以,少数人安时,我们要考虑到多数人会有什么感想。 我们由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“众安”,要慢慢地去推,把差距逐渐地缩小。孔子说:“不患寡而患不均。”大家都穷也没有什么,可是有人太富裕,有人太穷了,社会就不安定了。 (四)从效果的虚实来判断,安又有“虚安”和“实安”的不同。有的安是虚的,是经不起考验的。“虚安”会带来更大的不安。最近有一个女歌星很有名,但她无论走到哪里,只要身边没有保镖,一定会挨揍,自己给自己找麻烦。她年纪轻轻的,却离不开保镖,后半辈子的日子是很难过的。但是很多人都崇拜她,认为她了不起,其实从效果来看,她得到的就是一个“虚安”,不是实在的安。 管理要“安内攘外”,这是中国一个很古老的思想,但是今天同样很实用。我们不能过分强调内部竞争。对内怎么可以竞争呢?内部一有竞争,大家就开始笑里藏刀,然后就是完全不帮对方的忙,本位主义色彩就会越来越浓厚,部门之间的距离也会越来越大,越来越不团结。因此对外要竞争,对内一定要相互辅助。同业之间应采取什么态度?一句话,既联合又竞争。我们不能同业之间完全竞争,到最后你死我活,“同归于尽”。但是完全联合就是垄断市场。所以我们要两边兼顾,既联合又竞争,那就没有错了。 企业的“安内攘外”,务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”为满足。管理者所有措施,应该以“大安”、“众安”、“久安”与“实安”为衡量的标准。 但是我们是没有办法一步做到“大安”、“众安”、“久安”与“实安”的。然而事实上,“小安”有时可以导致“大安”,“寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”又是“实安”的一种手段。我们应由“小安”慢慢地变为“大安”,由“寡安”然后推到大家都安,但必须时时警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“众安”、耽于眼前的“暂安”而危害了长远的“久安”,或者误认“虚安”为“实安”,因而讳疾忌医、粉饰太平,一朝幻象消失,已经急救无方了。 领导可以对部属讲实在话吗?领导可以对一般员工讲实在话吗?如果我们把员工集合起来,说我们这个行业竞争非常激烈,依我们目前的状况来看,恐怕我们连前十名都挤不进去,所以目前公司是非常危险的,如果大家不好好做,说不定什么时候就倒闭了,恐怕第二天员工就有可能全跑掉了。他本来不想走,却被你吓走了。因此,忧患意识是中高阶层的事情,绝不是一般员工的事情,我们不要搞错了。我们是不能对一般员工讲这种实在话的。你要激励他,安慰他,给他愿景,给他希望,他才会留下来。 我们对一般员工讲公司的美好前景,给他期待,给他信心,这不是欺骗,而是虚安,这是非常重要的。只要大家认真工作,齐心合力,公司就会一天比一天好,因此这也没有骗人。“虚安”就是打气,就是安慰,就是激励,就是给他信心和希望。所以,“虚安”也是一种手段,我们不要认为它是骗人。 在管理实务上,我们有时不太可能一下子就达到成就“大安”、“众安”、“久安”和“实安”的地步。所以我们得一步一步来,只要不停滞就可以了。 儒家有一个很重要的精神,叫做“不停滞”。儒家要求一个人每天要有一点点进步,永远不停滞,“停”就是停顿,“滞”就是滞留。所以人不可以自满,就是这个道理,一满他就停滞下来了,就要倒退了。为什么说“不进则退”呢?因为人会遗忘,学三样忘两样,再不学连一样也忘光了,所以要不停地前进,只许前进不许后退,这是儒家很了不起的事情。但是我们不能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目标前进就可以了,因为急是没有用的。 “小安”有时可以导致“大安”,有时则会造成“不安”,这才是我们要小心的。例如,公司要派人到日本企业去观摩学习,每次最多派两个人,不可能一下去十几个,或者谁愿意去就去。管理面临最大的问题就是数量是有限的,不是无限的;机会是不足的,不是充足的。因此公司就要轮流安排人员,先去的人就会很高兴,这是“小安”,但后去的人就很生气,因为经常是前面去的人观摩学习以后,发现没有太大作用,于是活动就停止下来了,后面的人员就不能去了,他窝一肚子火,这就造成了“不安”。 “寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”也是“实安”的一种手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“众安”,不耽于眼前的“暂安”而危害长远的久安,或者误认“虚安”为“实安”,就不必过分害怕“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”。 在各行各业中,医生用“虚安”的手段最多。我们有病去看医生,特别是患上重病绝症,医生一般是不会对你讲实话的。大部分医生号脉诊断以后,会说这病是小事情,吃几副药,回去调养一段时间就会好起来的。听了医生这样说,你的病就好了一半。假如医生说这病我以前没有见过,或者说你还有几个月的寿命,恐怕你就真的离死不远了。因此,“虚安”有时候是很管用的,因为人是精神的动物。 我们在管理运作上,更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工,唯恐打草惊蛇,不会马上叫他滚蛋,而是先安慰他,再相机开除他,这并不是欺骗,而是一种“虚安”。 西方人看员工不行,马上就叫他滚蛋,我们不会这样做。只要你把一个中国人开除掉,他出去没有面子,就会发动全家人来对付你。我们会把他“冷冻”一段时间,然后让他自己提出辞职,这是最上策。我们还要挽留他,让他很有面子地离开。 持经达权的目的,如果不是为了求安,就会导致不安的后果,反而有害无利。权宜应变是为了求安,所以“经权”的运用,是导致安人的途径。 如果要变,一定要越变越安,你才可以变;一变就不安,你千万不要变。但我们现在都是变到大家不安。为什么很多人不喜欢改变?原因就是他的既得利益会受损,他就会抗拒。有些人最不喜欢的就是薪资结构调整,按照旧办法,你比别人的工资多,按照新办法,你比别人的少,你会心安理得吗?所以,我们常常讲中国人很不喜欢变动,稍微有点创新大家就开始抗拒,主要是考虑既得利益。我们将来一定要想清楚,如何变才不会使员工的既得利益受损,这是非常重要的事情。 权宜应变是为了求安,要不然变它干什么?越变越安,大家都欢迎。变了以后如果有人不安,不安的人就开始反击你,就开始破坏,千方百计地不让你有效果出现,这是人之常情。 一切管理措施,都需要权变,非变不可。但是变的结果,大多是愈变愈糟。变来变去,只有20%的结果可能是好的,另外80%,可能很坏。这是西方人至今没有摸索出来的道理。我们中国人常讲:“人生不如意事,十常八九。”为什么呢?就是因为我们天天在变,但变了之后80%的结果是不好的。我们的创新有80%是失败的,新上市的产品有80%是卖不出去的,获得利益的只是那20%的部分,所以为什么创新的风险性很高,道理就在这里。 变的结果,有80%是不好的,只有20%是好的。我们非变不可,却越变越糟,因此大家一定要高度警觉,必须谨慎应变,不可乱变。变,并不是那么容易的事情。我们现在把变讲得太轻松了,最后搞得一塌糊涂。 我们中国人是不太讲变的,因为我们变怕了。《易经》这本书原本就叫《变经》,后来赶快改为叫《易经》,就是这个缘故。现在我们受西方文化的影响,都说求新、求变,创新是唯一的道路,变革是硬道理,但一定要谨慎,要记住:不可不变,也不可乱变。因为不变是死路一条,乱变会死得更惨。 “经权”指有原则地应变,也就是不可乱变的意思。趋吉避凶,即在力求愈变愈好,把经权当做致安的途径。 管理法则,原无肯定的可或不可、好或不好的分别。甲公司行之有效的法则,乙公司不一定就行得通。甲组织甚受欢迎的措施,乙组织却可能相当排斥。安或不安,并非固定,所以才需要“持经达权”,依据管理法则来随机应变。 “持经达权”是中国人最了不起的观念。“经”是不可变的部分,“权”是可变的部分。如果不能“持经达权”,变可能就是乱变。我住过各式各样的酒店,发现现在许多酒店的设计都是乱变的,例如夜灯本是安装在床底下的,现在它却把夜灯安装在天花板上,让客人晚上无法睡觉;卧室和洗澡间之间不再有隔板,而是透明的玻璃;厕所里的灯好几个,一开全开,一关全关,这种“求新求变”,就是“乱变”。因为任何事情都有一个常态,常态变了,它的功能也随之丧失了。 对于日常用品来讲,一切变应以使用者的安为前提,应以使用者的安全、方便、有效为先决条件。例如一台新机器生产出来以后,要让顾客很快就会使用,这才是对的。如果你的机器生产出来,说明书却无法让人看懂,那算什么产品?这就是让顾客不安。 我们暂时的不安,如果终能长安久治的,当然可变。如果我们没有办法把暂时的不安变成安,宁可拖一下,也不能急。所以我们有时候在时机不到,没有好的办法,或效果谁也不敢保证的时候,把事情暂时搁置一下是对的,否则急于变化,就会越变越糟。 管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道,称为“经”。安人的条件和方法,随时、空而变迁,这种权宜应变,叫做“权”。 持经达权,主要在求安,所以才要随时应变。衡量的标准,放在“将心比心,设身处地”上。管理者随时将心比心,比较容易择定判断的尺度。对于一切新产品的创新,我们应站在使用者的立场来考虑,而不是站在设计者的立场。仅站在设计者的立场,自己爱怎么变就怎么变,那就是乱变。 任何事情,一定要用使用者、当事人的感受来衡量你的改变对不对,“己所不欲,勿施于人”,依“絜矩之道”来互相感应,这是非常重要的。 我在台湾地区买卖房子的时候,就到交易所去办理手续。办理员给我一张表格,我却怎么看都看不懂。我就问他:“我好歹也是一个大学教授,连我都看不懂,别人看得懂吗?”他说:“如果你们大家都看得懂,我靠什么挣钱呢?”他讲得很清楚,就是故意将表格设计得让别人看不懂,然后委托他们,乖乖地给他们掏钱。这是不对的。我们一定要尊重使用者,一定要“将心比心”,因为是使用者来决定企业的命运,是使用者评判产品的创新是否成功,而不是我们生产者自己。 很多人都认为,中国人不重视制度,好像西方人的管理是很制度化的,我们中国人的管理,是不需要制度化的,这是很大的误解。管理一定要制度化,而且要使制度行之有效,不是空有其名,这才是我们大家应该共同努力的方向。 没有制度的管理,必定是乱七八糟的管理,这是没有例外的,全世界都一样。“制度”的意思是什么?是制定的法度,一个是“法”,一个是“度”。我们要有一套方法,而且要大家共同来掌握“度”。制度化管理,便是制定一些法度,让大家都愿意遵循这些法度去运作。这样大家分工才有办法合作,各部门才有办法协调,而共同的目标,才可能达成。 很多人一直用二分法的思维,认为世界上有的国家是“人治”的,有的国家是“法治”的,我们反对这种说法。这种思维方式,不但不切合实际,而且容易陷入一己之偏见,极为不可取。 世界上没有一个国家完全是“人治”的,因为再怎么以人为本的国家,也有自己的一套制度;再独裁的统治者,也懂得用法律来掩盖自己的无法无天。世界上也没有完全“法治”的国家,因为“徒法不足以自行”,制度最终要由人去订立和执行,不可能不受个人的影响。政治学家萨孟武先生说过:法家主张“法治”,却无不言势、术、法。这三者都和人主有关,居势者君也,用术者君也,制法者亦君也,一切关键均在人主,于是“法治”最后又归于“人治”了。 其实世界上的国家只有两种,一种是法治大于人治,一种是人治大于法治。我们也承认,一般来讲,西方是法治大于人治,而东方国家是人治大于法治,这种说法是较为妥当的。因此“人治”和“法治”必须并重,不可偏向“人治”,也不能过分强调“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以自行”,你看订立了一大堆法规,没有人来执行,这法也是没用的,就形同虚文。法规定得太严格,所有人都会受不了的。 制度要人性化,要合理化,否则制度只是形同虚设而已。所以管理制度化,不能说是“法治”。我们中华文化里面有法家一大流派,但是在中国历史上的任何朝代,法家都没有成为主流文化,而且更怕的是,那些主张法治的人,最后都是死得很惨的。商鞅就是最好的明证。我们不是不重视法,但是法往往是很僵化的,是没有弹性的,它是不切时宜的。 有制度可资依循,但是仍然有待于“人”的权宜应变。所以为什么我们始终会觉得,中国人的执行力不够?就是因为中国人知道法是法,在执行的时候,就应该依“理”变“法”,做出合理的调整。完全依赖制度,使管理僵化而不能应变,并不是良好的管理。 制度要怎么样订立才合理?我有个建议,让员工自己订出来的制度,才合理。我在辅导公司时,都会这样说,生产部门订生产部门的制度,销售部门订销售部门的制度,因为它们有不同的性质,是不可能订同样的制度的。所以订定制度时,必须将心比心,设身处地。各订各的制度比较合理。 营业部门,一般是以业绩来结算的,我不管你上不上班,到时候把业绩做出来就好,做不出来统统减薪。生产部门必须要求员工同时来,同时干活,才有办法正常运作。销售部门,根本就是个人跑个人的,是没有必要一起上下班的。所以我不主张,一套制度就可以去管全公司。 我们不可以寄望于用制度来管理员工,使其接受不合理的制度。管理一定要制度化,但制度化的管理,绝不是好的管理。所有典章制度日久疲弊,到最后都变成形式的,变成表面的,变成官僚的。 管理制度化能不能顺利推行,能不能收到预期的效果,应视制度的合理程度而定。制度合理,是管理制度化的先决条件,也是顺利推行的必要基础。 要想让制度能够顺利推行,是要花一番功夫的,不是说订定了以后公布,它就有执行力了。我们的建议是: (一)制度要自生自长,不可以移植。典章制度,不可以盲目地从其他组织引进,以免水土不服。我常常看到很多新公司去同行那里抄一大堆制度回来使用。凡是抄来的制度都没有用,因为它水土不服。制度必须自生自长,按照组织员工的实际需求,来制定合理的制度。制度一定要由员工自己来定,管理者完全不用怕,因为你最后有决定权。 (二)有多少需求,你就建立多少制度。不可抄袭一大堆,徒有形式而起不了实际作用。也不要一次就想把它制定得很完备,那绝对是行不通的。假如公司一共只有三个人的时候,你定一大堆制度,给谁看?如有需要,我们才来定,没有需要,宁可让它空白都无所谓。一家公司刚成立,是没有必要把出差办法、休假制度等统统定好的。公司慢慢地人多了以后,我们才要定这些制度。 (三)将心比心,依据员工的需求来制定制度,员工自然心悦诚服,乐于遵从。制度应当由员工自己来定,而且让那些有需求的人自己去定。有的人一定会怀疑,他们会不会只定对自己有利的制度?其实不必害怕员工自私,只顾及自己而不考虑大局。因为如果真正让他自己去定,他反而不好意思不讲道理,不好意思将制度定得过分。因为制度最后一定要拿给别人看,大家如果都笑他,说:“你们这几个人搞什么鬼?”他就怕这招。 我在做领导时,凡是员工自己定出来的制度,我一般都会说看不懂,然后让他们自己拿给大家看看,大家比较客观吗,他们就紧张得要命,说不要给大家看了。他们自己就赶快回去调整制度了。管理者如果能妥善运用员工之间的这种平衡力量,工作是比较轻松有效的。我会把生产部门订立出来的制度,交给财务部等其他部门去看,从而看它合不合理,他们彼此之间会有一个制衡与协调,最后制度慢慢地就会合理了。 我们在审查制度的时候,最要紧的,是站在接受制度的人的立场来看这些条文。我举个案例,有一家工厂与意大利人合资,所以意大利方就派了一个总经理来。但意方的总经理来了以后,就和所有的员工、部属都闹别扭,关系搞得很不愉快。意方总经理提出,员工11点半吃午餐,每天少工作半个小时,公司损失太大了,于是宣布改为12点进餐厅吃午餐。结果中国员工真是12点才进餐厅,但是11点半就在外面排队了。意方的总经理气得要死,却又无可奈何。他就问我,他该怎么办?其实很简单,按照中国公司的习惯去做,不要把午餐时间算在成本里面,就可以了。因为我很少看到中国公司准12点才允许员工进餐厅的。 (四)大家好商量,是安人的第一步,也是制度化的起点。中国人你越看得起他,他越讲道理。我们说“你看着办”,他就会很认真地去想、去做;如果我们说“你照着我说的去做”,他就会糊里糊涂地去做。所以中国人“你看着办”是最厉害的。“你看着办”,就是你要花尽心思,用心把事情做好。 所以中国的管理者越轻松,员工就越紧张。大家好好商量,什么事情都是通过商量去解决,不要轻易去否定他,也不要轻易去赞成他,我们要把这种氛围慢慢地创造出来。这既是安人的第一步,也是制度化的起点。 所有制定的法度,要加上一个“日落条款”,说明终止实施的日期,好比一天中的太阳下山,代表着一天的终了。哪有制度可以永久使用的?所有规定,大可明订有效期为一年,届时再行修订。 所以我建议大家,任何一个法定规章,最后一条都应明确最后期限:“本规定到公元××年×月×日自动失效。”这样做看起来很麻烦,实际上很简单。期限将至时,我们把规章制度拿出来仔细检讨,往往不需要太大的修改,便可以再延用一年。 法定规章常常调整,永远合适,法定规章只要两三年没有调整,就寸步难行了。任何规定适用期一年,不要超过一年,因为一年里面的变化比较小,我们一年后将规定调出来,让大家看怎么修改,规定修改完后又是新的,这样年年修改,年年新。制度如果长时间不修订,它与现实之间就会有很大的误差,这个时候我们反而不知道怎么去修改,而且重修起来会更费时费力。 适时修订典章制度,以求切合时宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以顺利施行。全世界这方面做得最好的是新加坡。新加坡的法定规章每年更新,所以永远适合,大家也没有话讲了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎时宜,大家遵行起来,也比较乐意。因为环境是一直在变的,这是不可否认的事情。 管理制度化,并不表示所有管理措施,都一定按照规定办理。我们在执行制度的时候,也要做到权宜应变。这是西方人对我们最不理解的地方。西方人认为,我们一切都没有按照规定去做,都是在变来变去。其实我们中国人是按规定变来变去,而不是不按规定变来变去。 事实上制度永远不够周延,办法永远不够齐全。因为每一个人的情况都不一样,每一件事情的性质都不大一样,它所产生的后果也不相同。“百密必有一疏,百虑必有一失”,无论我们认为制度多么周全,真正遇到问题时,才知道根本无法可据。但无法可依据,还是要解决。这时候只好“依理而行”。 任何一个法令,都是小系统,都应有足够的弹性。没有弹性的法令,是根本执行不下去的。管理者明定制度,一定要明白所有制度都是死的,而人却是活的,必须“在法令许可范围内,衡情论理”,然后才加适当的调整,合理地解决问题,这也是管理制度化的应变行为。所以我们很少依法办理,就是这个道理。 依制度权宜应变,是一种经权运作,同样需要将心比心,设身处地。因为人与动物相比,是相当情绪化的。人在情绪良好时,什么都不在乎;在情绪很坏时,什么都抓得很紧,自然也就严格得多。我们权宜应变时不可能有固定的模式,要考虑对方的情绪和感觉。 制度化管理只是管理的开始,但是要合理地制定一些制度,使组织成员都很乐意地去遵循,能顺利互动,这是高度困难的。 制度化管理,重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立,亦由人修订,看起来好像固定,却仍随着人事而变动。制度初订立的时候,必有其外在的需要与内在的用意,此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜,那就会僵化,形成“官僚管理”,难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜,必须“应时而造道”,不可不“持经达变”,为求“经权”得宜,就应该依“理”变“法”,把“制度化”提升为“合理化”。 管理者一切求合“理”,必然合“法”,如果发现合理而不合法,便证明此“法”已不合理,有修订的必要,可见制度的适时调整,确有其实际上的需要。 所以我们要很谨慎地订立制度,同时吸纳大家的意见,仔细地修订,然后试行三个月。如果三个月以后,大家都觉得可以,才可以公布。过一阵子之后,由于种种变数,制度不一定合理了,又需要规定一年的有效期,届时再行修订。制度本身要列入有效的管理。如果制度本身没有进行有效化的管理,就只能流于形式了。 制度化管理同样需要合理化,因而追求管理合理化。在制度内追求合理化,便是持经达权。但合理不合理,应依人来解释,并不依制度而受到限制。因为人的感受,安与不安,才是合理不合理的判断标准。 管理合理化,要从管理人性化而来,人人都能安,才是真正的合理。事实上,管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定,便是未得人心,大概有违人情。典章制度日久疲弊,变成形式而缺乏真实的生命,仅仅只有束缚作用,就会和人性发生冲突,造成矛盾。如果管理者动机不纯正,再合理的规定,大家也会将它看成是不合理的。所以如何“安人”,才是管理的最终目标。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”来感应员工,员工有了“大家好”,个人才能有好的心情,对于一切“理”“法”,自然接纳。管理人性化,其实就是合乎人“情”的管理。 很多人关心我们中国的管理,有没有一套自己的思想体系,实际上我们用一本书就可以回答了,它就是《大学》。从大学之道里面,我们可以引申出安人之道、经权之道和絜矩之道三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一种理论来看。所以管理者必须清楚安人之道、经权之道和絜矩之道,然后把它们当做企业里面的共识,大家真正按照这个方式、这个方向来走。这样我们才能做到易知易行,知行合一。 安人之道是什么?就是“以人为本”。所以如果你真正想把“以人为本”作为信念,而不是口头禅,那你首先就要安人。 经权之道是什么?“经权”就是“与时俱进”。任何方法与规定,过一段时间它就不适用了。因为时过境迁,合理性就要随之调整。“与时俱进”的意思就是时间一分一秒地过去,我们不进步就退步了。因此真正的“与时俱进”,就是要持经达变,原则不能变,方法一定要随着时间而变。 什么叫絜矩之道?就是我们今天常讲的“和谐社会”。我们这个“和谐社会”是要讲给全世界的人听的,要让全世界都对我们中国有信心。否则,我们中国今天要想和平崛起,也是相当困难的。 今天我们许多公司,整天都说要做强、做大,我不认为这是一个好现象。因为如果这样说,就表明我们接受的观念就是西方的两个字,叫做“富强”。你把企业做得很强很大,但员工整天不安,又有什么用?其实有很多知名的企业,员工是很不喜欢呆在里面的。但是员工为什么没有走?就仅仅是因为呆在里面挣钱多而已。 富国强兵,这历来不是中华文化所追求的最高目标。我们求的是安足,心安理得,那才是中国人最喜欢的。其实强大和安并不是互相排斥的。我们把企业做强做大,要问安不安。做大时很安你就大,做小时很安你就小,为什么一定要做大呢?因此企业的规模大小根本不是问题。大有大的好处,小有小的优点,各得其安。有人说企业做大才是好的,我不太赞成这种观点。企业做强就是准备要弱,其实倒闭的都是那些做大而不安的企业。 一个人要知足常乐。不知足,你永远不会快乐。企业天天求大、求强,就没有一个人能乐得起来。所以我们企业发展的重点是摆在“安”和“足”上,不会摆在“富”和“强”上的。 但是这样一来,有的人可能会说,我们是不是看不起有钱的人?因为很多人有这种解释:“中国人看不得人家赚钱。”其实我认为没有这个必要。富也可以安,但是有条件的。富了自然安,穷也能安,所以富和不富其实不是主要的因素。我们一个人能够随遇而安,那才是最高境界。 在马来西亚,有一个做小点心的人,他喜欢做时就多做一点,不爱做时就少做一点,完全自己作主。然后他也不开设店铺,到时候就拿出去卖,卖完就回家了。我就问他:“你技术这么好,做出的点心大家都喜欢吃,为什么不开个店铺呢?”他说:“我为谁辛苦、为谁忙?”一句话就讲完了。而且他告诉我:“真正做大以后,我的东西就一定不好吃了,因为我不可能做得又大又好吃。”他很有智慧,也很快乐,只有人家去求他的,他从来不需要去求别人。 我们今天不是这样。许多人强迫自己工作就是为了做强做大,然后到处去求人,显得可怜兮兮的。因为求人是最可怜的。“有条件我就做大,可是不需要的时候,我就做小”,这才是许多聪明的中国人的真实想法。 “足”是什么?足就是可伸可缩。中国人的最可爱之处,就是能屈能伸。我们该委屈的时候,就委屈,可是会很“足”,因为我们不和别人比,只同自己比。中国人有绝对的自主权,自己爱怎么样就怎么样。人的尊严就在于自己可以做决定,如果自己不能决定,就是奴隶,就是奴才。 中国人是可大可小,可长可短,可强可弱。所以孔子说:“无可无不可。”并非是毫无原则,与世浮沉,这样也可以,那样亦无所谓。管理者无所拘泥,无所固执,凡事“无可无不可”,才能够因时制宜,以求恰到好处。 我们必须要了解,每一个人的条件是不一样的,每一个地区的发展环境是不相同的,每个人有不同的背景,没有必要走上同一条路。各自发展,各走各的路,只要自己觉得心安理得,觉得知足常乐,这不是很愉快吗? “安”是人生的根本要求。我国心理学家陈大齐教授生前对于“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生以至死亡,可谓无时无刻不在寻求安宁。”我们早上相见,互道早安,祝福整日安宁;晚间告别,亦各道晚安,以互祝整夜的安宁。送别亲友,祝其一路平安;书信往来,也免不了祝其“康安”或“近安”。 (一)安顾客。顾客不安,就是对产品或服务不满意,企业再怎么做都是没有用的。中国人喜欢说“顾客如云”,就表示顾客像云一样飞来飞去,说走就走,说不买就不买,说翻脸就翻脸,是最不固定的。长期的顾客突然就变心了,这都是可能的。顾客安了,你就知道你的产品不错、服务态度不错、销售渠道不错,还有最近市场也不错,样样都知道了。 (二)安员工。员工会跑掉,即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好,就有人看中你的员工,要挖走他们。所以员工稍有不安,他就走了,有可能把企业的机密、核心技术,甚至整个管理队伍都带走。 (三)安股东。股东是企业的投资人,他最不放心的就是把钱放在别人口袋里面。股东有不安,就会抽走资金或要求减少出资,企业不得不重新组合,可能面临员工离开、信用下降、形象受损等一系列打击。企业就会由此垮掉或被对手吞并。 (四)安社会。我们要考虑社会大众对公司的形象安不安,信不信赖。老实讲,凡是经常改组董事会的企业,社会大众就开始怀疑了,认为里面一定有问题,对企业的产品就不信任了。社会反企业的情绪高涨,即是社会大众不安的迹象,企业唯有善尽社会责任,才得安然长存。 企业管理的最终目的是“安人”,即是“把握正当的方法来消灭企业内外的不安”。所谓“正当”,系指“为所当为”而非“为所欲为”,也就是本着“企业是为了贡献于社会而制造商品或提供服务”的宗旨,自觉履行其责任。一方面“安内”,使全体员工与所有股东都获得其“安”;一方面“攘外”,使社会大众与顾客皆安宁并乐于支持或爱用,减少外界竞争或各种变迁所产生的压力。 企业的“安内攘外”,如果采取不正当的手段,或许可以获得短暂的利益,带来眼前的安宁,但这是“小安”、“暂安”,也是“虚安”,因为不久的将来,一旦真相暴露,立即陷入更大的不安。 六、依层次按顺序求安管理和伦理要合一,全世界只有中国人要求这一点,其他国家很少这样做。只有中国人会讲:“凭他那副德性,也想管我吗?”就是把管理与伦理合在一起了。西方人的私生活是个人问题,品德修养是个人问题,和管理没有一点关系。而中国人如果要管别人,首先要求把自己管好,因此我们常说“你连自己都管不好,凭什么管我”这样的话。 伦理思想,为我国所固有。儒、道、墨、名、法诸家,也都以伦理学说为主,中国自古称为“礼仪之邦”,便是因为中国人普遍具有伦理观念。但在日常谈话中,到处有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用“伦理”两个字,便是以“良心”、“道德”来代表伦理。 有人会说:“良心很不可靠,良心根本看不见。”还有人说:“良心在哪呀?”老实讲,说这种话的人,就等于在告诉别人他自己没有良心。因为作为一个中国人,与生俱来的是他知道什么叫良心。良心就是照道理去走。所以在中国社会,你去否定良心,开良心的玩笑,就是开你自己的玩笑,对你自己是非常不利的。 一个人在半夜醒过来的时候,往往会觉得自己白天有些事情做得不对,于是内心很不安,然后下决心明天要改。所以什么是良心?就是半夜醒来让我们很内心感到难过的那一点东西。可是第二天起床后,如果一个人又被外面那些乱七八糟的东西控制住了,继续胡作非为,就说明他的良心有问题了。现在许多人变得白天没良心,晚上有良心,所以晚上睡不着觉,也不敢睡觉,这就是那些人自己要小心的地方。 我们今天口口声声讲法律,但法律对西方人很管用,对中国人是不太管用的。如果一个中国人认为只要合法就可以做,这个人往往是没有良心的。因为法律不可能规定得那么周全,不能够多如牛毛,经不起时空的变化,也相当有弹性。法律永远是不足的,所以伦理和法律不同,伦理可以用来弥补法律的不足。 这样你才知道,为什么中国人十分寄望于良心。一个人只有自己管自己,才最确实;只有自己让自己厉行合约,那才是最有效的。 “企业伦理”对我们而言,实在就是“企业良心”或“企业经营所应遵循的道理”,也就是“凭良心来经营管理”。中国一切学问,无不以伦理为范围,企业管理也不能例外。我们所施行的,乃是一种伦理管理;而我们所追求的,则是各凭良心的企业伦理。 管理是外在的伦理,是由内在的良心道德发而为合乎伦理的管理。伦理完全是内心世界的东西,我们如果把伦理变成外在的礼貌,那就糟糕了。西方人有时很有礼貌,但是他可能一点也不关心你,中国人有时没有什么礼貌,但是他可能很关心你。因此西方人重视形式化的礼貌,跟内心没有关系,中国人不重视形式的礼貌,却非常关心内在的东西。所以一般中国人不相信别人的话,但是他会相信自己的感觉。他感觉到你这个人很可靠,就相信你了。你再三保证“我很可靠”,他又不相信你了,因为他会觉得强调自己很可靠的人,就是表示存心要骗他。所以在中国,凡是口才好的人,人际关系经常不好,大家要小心这一点。 伦理是内在的管理,管理者的良心道德,足以左右管理的安或不安。一个人把自己管好,就叫做伦理;把别人管好,就叫做管理,这是不一样的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理别人”,对别人要“理”不能“管”,对自己要“管”不能“理”。我们把“管理”两个字分得非常清楚,“管“就是给他压力,约束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你对别人用“管”的态度,大概都没有太大的效果,因为那是对自己的。人要管自己,要约束自己,要告诉自己不可以这样,不可以那样,而不是对别人的。对于别人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什么激励办法都没有效果。 中华传统文化最大的特色就是讲求伦理。不讲伦理,那就已经不是中华文化了。伦理对中国人来说,好像等于家常便饭。“良心”一词,几乎是到处可闻的口头禅。因此我们常说“凭良心来经营”、“凭良心来管理”。 伦理是什么?就是你内心安不安。凡是你内心感到很安的事情,能够心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我们一般人把伦理叫做“良心道德”,所谓“凭良心”,就是要站在对方的立场,想一想他的感觉是什么样的。 真、善、美之中,西方人最重视“真”,一切以真实为主。中国人最重视“善”,不太重“真”,我们认为“善”可以涵盖“真”和“美”。所以西方人有话可以直说,可以说真话。我们中国人很少说“真话”,都在说“善话”。所以如果你没有抓住这一点的话,你会觉得中国人始终在撒谎,在讲骗人的话。某一天太太问先生:“我年纪一天一天大了,是不是一天一天老了?”先生是不可以回答说“是”的。如果你讲了一句真话,晚上恐怕就不能好好睡觉了。家里夫妻两人不管哪一个做饭,只要一个人问另外一半:“常常上饭馆,你觉得我烧的菜怎么样?”假如你回答说,“我们怎么能跟人家专业的厨师比?”恐怕下一顿你就没饭吃了。所以大家经常说,中国人很真诚,中国人讲实在话,其实没有一个人做得到,因为我们脑海里面的“善”就是“真”。 伦理指人群的道德,道德则主要表现为我们个人的良心,所以伦理首重良心道德,因此我们把管理定义为“修己安人”。西方没有一本书写“修己安人”,它都告诉你管理就是“通过别人的手去完成工作任务”。我不知道中国人听了这句话有什么感想,“通过别人的手去完成工作”,我们通俗的话就是“让别人去死”。但如果你认为管理就是如此,恐怕是没有人会听你的话的。 “修己安人”就是每一个人把自己管好,然后让所有和你在一起的人都很安。安就是不吃亏,吃亏就不安了。中国人天不怕、地不怕,就怕吃亏上当。一个人让别人吃亏上当,最后倒霉的就是你自己,因为吃亏上当者一定会报复的,所以我们才说“害人如害己”。和你在一起的人都不安的时候,你是最不安的。 “修己安人”是一种耕耘,而良心道德才是它的收获。我们中国人一定要了解,做事业、有成就,都不是人生的最高目的,那是“富强”。一个人凭良心、心安理得才是人生最高的目的,这就叫“安足”。富强不一定安足,安足可富强,也可不富强,都无所谓。 良心是先天的,但是道德可以经由后天的学习而获得。后天养成好的习惯,良心就出现了,没有什么难的,所以你不要再去追究那个看不见的良心,告诉自己“我要养成好习惯”就可以了。比如说我们做任何事情,先考虑别人的立场,先考虑别人的感受;想到自己时,马上想到别人。“将心比心”,推己及人,这是一种好的习惯。 伦理是一种不公平的状态,但是要加上“合理”两个字。伦理的“伦”字,含有参差不齐的意思。人与人之间,人格是平等的,但是地位是不平等的,这才是事实。 伦理表示人间各种各样的关系,本来就有亲有疏,有长有幼,有上有下,参差不齐。人与人之间理想的情况,当然是一律平等,大家都公平。实际上却是人格平等,而机会、薪酬、成就都不公平。因为毕竟资源是有限的,机会是不够充足的。 我们必须要了解,伦理社会所追求的是“合理的不公平”,而不是“不合理的公平”。因为公平是做不到的。所以如果现在让大家选,一个是“不合理的公平”,一个是“合理的不公平”,你会选“不合理的公平”吗?一定不会,所以最后只有一个选择,就是“合理的不公平”。 公平只是理想,做不到,“合理的不公平”是实际,是做得到的。管理面对机会不充足、资源很有限的情况,只能公正,却实在很难公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦白地讲,我们是追求一个不公平,而不是追求公平。公平是绝对做不到的,不公平只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 伦理所讲究的,是亲疏有别、长幼有序,而不是一视同仁。西方人是比较主张一视同仁,但是中国人最不能忍受的就是“没大没小”。长上就是长上,身为部属、子女、学生、员工,对上司、父母、老师、老板,当然要礼让三分,不可能平起平坐,不分上下。因为机会有限,资源不充足,只能够由亲而疏,推己及人,称为“合理的不公平”。 所以领导可以对自己的部属讲,“大家不要客气”,但是身为部属,一定要学会礼让三分。如果我们部属不让上司三分,是根本没有办法管理的。因为西方社会的道理很容易讲得清楚,中国人的道理是永远讲不清楚的。我们只有靠“我让你三分”,才有办法把这个“理”找出来。中国人只要说“我跟你平起平坐”,那就永远没有一个是非结果。 管理必须兼顾伦理,所以有亲有疏。但有亲有疏的时候,一定要公正,否则就有私心。只要出于公正,有亲有疏处理到很合理的地步,参差不齐是应该的。我相信每一个人都可以接受。 我们长幼之间,领导与部属之间,会讲究一个合理的不平等,而不是完全的平等。一般来讲,懂得道理越多的人,他说话越不敢用肯定的语气;懂得道理越少的人,说话越武断。所以如果两个人平起平坐,那一定是没有道理的人的声音特别大,有道理的人反而不好意思,显得比较含蓄。这是我们在整个社会到处都可以看到的事情。 我们希望“能者”能够积极表现,而不是袖手旁观。如果在一家公司里,有智慧、有能力的人采取袖手旁观的态度的话,这家公司可能很快就垮了。为什么他有能力却不表现,有智慧却不说出来呢?就是因为管理者没大没小,那他就不敢了。 伦理的精神,立足于中国特有的交互性。彼此彼此,将心比心,并非出于片面的要求。亲疏、长幼之间,双方都要将心比心,各凭良心。 安一定要有区隔。换句话说,我们先小安,然后才大安,由局部的安,然后整体的安,由短暂的安,然后再推到长远的安。理想的情况,当然是一下子全都获得“大安”、“久安”、“众安”与“实安”。然而一下子全部都安,那是不可能的。实际的情形,则是逐渐由“小安”而“大安”,由“暂安”而“久安”,由“寡安”而“众安”,也可能由“虚安”而“实安”。 所以有时候我们会觉得,总是去安少数人,这样不公平。其实先安少数人,才有办法去安多数人。所以邓小平讲了一句话,我相信大家都很清楚地记得,“让少数人先富起来”。我们十几亿的中国人一下子都富起来,那是做不到的。我们必须接受先“小安”少数人,然后去推至“大安”、“久安”、“众安”。我们现在要做的就是一个“推”字,怎么把少数人变成多数人,怎么让“寡安”变成“众安”,这是我们当前大家要共同努力的。 安有一个逐次演变的过程,不可能一下子就达到安的理想境界。换句话说,这种逐次演变的过程,如果秉公处理,出现若干区隔,应该是一种正常的现象。有先有后,有轻有重,有急有缓,于是亲疏有别,长幼有序,就成为一种合理的次序。 公的区隔,是合理的不公平;私的区隔,便是人为的不公平。公是什么?就是不会为私人的利益盘算。因此,安不可能没有区隔,但是不可出于私心或成见,必须秉持公道。 我们待人要先从“一视同仁”做起,然后视实际工作表现,走向“亲疏有别”。我经常会在不同场合画两个图,然后问大家:“你是喜欢一视同仁呢,还是喜欢亲疏有别?”居然没有一个人说“领导要一视同仁”,可见我们脑海里面都是“亲疏有别”。 一位领导者只能亲自带少数人,然后让这些少数人再去带更多的人。我们是一层一层地去带,而不是一个领导带领所有的人。老实讲,一家公司的员工超过百人以后,老总是不可能记住每个员工的名字的,而且也没有必要记。所以领导者只能自己带第一层,然后让第一层人去带第二层,这样一层带一层就可以了。 公的亲疏有别,就是“合理的不公平”;私的亲疏有别,便是“人为的不公平”。本来已经不公平了,你再加上人为的不公平,那是绝对不可以的。所以一个好的领导,其实做到三个字——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公正的,不会有偏的,但因为资源实在有限,机会有限,不得已有不公平的表现,否则我希望满足每一个人的需求”。 站在公的立场,从工作表现、所做出的贡献来分亲疏,而不是从私人的亲戚、朋友关系来分亲疏。工作场所,不讲求私人关系,只依据职场所需要的上司部属、工作表现、所做贡献而互动。 六、消减顾客的不安我们为什么把安顾客摆在第一优先位置?因为顾客能安,自然爱用我们的产品,时时不忘赞扬公司的声誉,形成良好的口碑,对公司有很大的助益。 企业要求生存发展,必须获得顾客的支持。因为顾客使企业生生不息,是我们的衣食父母。我们企业所有的收入几乎都是依靠顾客,没有顾客,我们就有可能乖乖地结束营业,乖乖地节衣缩食,甚至宣布倒闭。 可是我们要记住,一般的散客,偶尔跟你打一次交道,买了就算,下次不再光顾,不能算顾客。只有老主顾,或者是长期订约的客户,才算是顾客。那些糊里糊涂闯进来,看一眼就跑掉的散客,哪算什么顾客? 企业主要依靠这些老主顾或订约户来维持。光凭散客,十分危险,因为靠不住,不可依靠。假如一个饭馆,如果是靠突然来的顾客,那它不要营业了。好的饭馆都是有些老顾客的,俗称“回头客”。所谓的老顾客,不一定是一个人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它会将整个酒店包下来,以后这家酒店就会经常客满。这样我们才知道,你突然间去订旅馆,价钱都是很贵的,可是如果通过旅行社,价钱反而很便宜。因为旅行社和旅馆签订的是长期合约,约定的价格有可能是一年一万个房间,每次的房价可能只有两折。 因而,维持着我们企业的是常客,不是散客。所以有时候散客进来时,饭馆对他做出爱理不理的样子,我觉得这样做也是应该的。你心里想“我是客户”,他心想“我依靠你早就饿死了”,两方的感觉是不一样的。如果不是常客,企业一般是不会重视你的。 顾客是衣食父母,只有顾客能安,经营管理才有靠山。顾客只要不安,我们的常客就会走掉,这个老总就很难当。 只有老顾客才是顾客,假如他不知道你的产品是什么,试用一次后不再用了,你要这样的顾客干什么?公司靠老客户在支撑,一般的客人是没有太大作用的,所以我们要把顾客分清楚,这个是老顾客;那个闯进来后很快跑出去的人不是。 我们对顾客要亲疏有别,对老顾客一定要更好一点,所有优惠都首先考虑老顾客,而不是考虑新客户。这样大家就知道,我们在坐飞机购买机票时,航空公司都会给你一个会员卡,然后你累计的点数多了以后,就会给你很多价格、服务方面的优惠,这就是亲疏有别的一种做法。 顾客是最冷酷无情的,所以我们必须要去了解顾客所需要的是什么。一般来说,顾客所需要的,是“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”。 (一)货真价实。人最不喜欢的就是吃亏上当,顾客发现吃亏上当以后,他就会认为你货不真价不实,以后你再讲什么,他都不会听你的了。让客户失去信心,是我们最大的祸根。 (二)供应不断。为什么顾客需要供应不断呢?假如他发现一种酱油很合自己的口味,习惯了的产品突然间没有供应了,他就很不高兴。所以我们常常强调求新求变,其实是很有问题的。比如爱抽香烟的人,他有自己喜好的牌子,抽几年以后,品牌就固定下来了,假若这个品牌突然不生产了,或者改变香味了,甚至改变包装了,他都会很不高兴的。 (三)态度友善。顾客最讨厌的就是四个字,“花钱受气”。今天的顾客到处都在花钱受气,就是因为许多企业的服务态度不够友善。为什么态度不够友善?因为“客户重要”的观念只在老板、主管的头脑里,一般的服务人员对待客户根本没有这样的观念,他还会烦客户,认为“你们少来算了,最好不来”。因为他总以为自己的工资是老板给的,根本没有想到工资就是客户给的,就这一念之差。 (四)更新产品。这与“供应不断”的需求并不冲突,就是说企业的老产品要一直保持下去,直到顾客自己都不想要了,才可以断掉。但是同时还要不断做出新的产品来,让顾客有更多的选择。如果顾客觉得新产品好,就会取代老产品;如果觉得不好,还保留原来的老产品。 换句话说,更新产品的自主权是在顾客这边,不在生产单位。现在许多企业的产品说断就断,零件说停止生产就停止生产,以致很多东西坏了却没有更换的零件,顾客能不生气吗?我们今天经常嘴巴上讲服务,讲“客户第一”,实际上还是生产本位,而不是客户本位。 顾客所害怕的是“花钱受气”、“遭受毒害”,或者“吃亏上当”。顾客心怀不安,他就相当怀疑,开始抱着不信任的心态。只要客户不信任哪一家公司,就会像云一样散掉了,这家公司很快就枯萎下去了。 顾客是很绝情的,说翻脸就翻脸,动不动就会拂袖而去,稍微不高兴,他下次就不来了。你看我们上饭馆也是这样,去吃的时候,总想这种饭馆只能来一次,下次绝不再来,有人打听我也不会推荐它,所以它很快就倒闭了。同样开饭馆,记住一句话:天天有人开餐馆,天天有餐馆倒闭。 顾客很容易变心,原来喜欢的,突然不喜欢了;本来想买的,忽然不买了。你看我们每个人都是这样,想去买东西,最后空手回来。原因很多,第一没有看上的,第二价钱太贵,第三杀价不成。所以我们中国人要知道,当一个客人想走的时候,你要笑脸相送,千万不要惹他生气,因为他很有可能又想买了,很快又会回来了。 顾客固然绝情,随时可能拂袖而去,但是企业只要保持“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”的良好信用,消除顾客“花钱受气”、“遭受毒害”、“害怕上当”的不安,则市场占有率仍可确保领先的优势。 顾客是很绝情的,所以最好是搞好人际关系。要让一个中国人不杀价,其实很容易,你只要和他关系很熟,他就不好意思杀价了,所以我们企业为什么要“杀熟客”,就是这个道理。 我们要和顾客主动寒暄、打招呼、问好,以建立并保持良好的人际关系。我建议对客户的资料最好有记录,但不能当着客户的面做记录。第一次你不方便问客户的名字,所以应先记录他大概身高多少,穿什么衣服,什么特征。他第二次再来,你就比较有把握了,可以问“先生你贵姓”,他也多半会告诉你的。他会常来,你每次问一点,很快就能做出完整的客户记录了。 我们和客户打交道,必须主动积极,但是不能够存心只想让他掏腰包。如果我们整个眼睛就看客户的钱包里面有没有钱,其他都不管,最后大多是做不成生意的。尽管我们表面上十分诚恳,内心却毫无诚意,顾客还是马上会觉察出来的,他们是不会感动的。 我是不赞成员工见到顾客就喊“欢迎光临”的。全世界只有日本人这样做,欧洲、美国没有人这样做。我们很盲目地去学人家,让服务人员站在门口喊“欢迎光临”、“谢谢惠顾”,这是搞形式主义,做表面文章,对大多数中国人是没有用的。我们要先注意顾客有什么值得关心的地方,这是对待中国人最好的方法。 顾客光临,是我们的荣幸,心存感谢,尊重顾客,才是根本的待客之道。当一个顾客受到尊重的时候,他会管好自己,不会乱杀价,这也是保障我们自己的方法。 我们最好设法认识顾客,记住他的尊姓大名,和他结交成为朋友,他才可能变成我们的老主顾。我们中国人和朋友是不计较,却和生意人很计较的。所以我们如果把顾客变成朋友,那是最大的财富;你始终和他只是客户关系,你会发现他是会斤斤计较的。 我们要记住:交易不成,人情永远在。如果我们说:“我跟你是见面就有缘,你要我做什么,如果我能做,我都替你做,你买不买我不会很计较。”他反而会不好意思,反而觉得“自己麻烦你那么多事情,多少买一点吧!”他多少会有这种想法。因此,我们搞好人际关系,顾客就会变得很可爱。 我们如果忙着寻找新客户,就会疏忽老顾客。为什么要售后服务?很多人并不了解,尤其销售房子,一般人会说顾客已经买了,你还要为他提供售后服务,岂不是傻瓜!他的理论很简单,认为一个人一辈子购买房子的次数有限,买了一次房子以后,根本就不可能再成为自己的客户了,所以没必要进行售后服务。这种想法其实全错了。 售后服务有很深刻的意义,就是说我们定期和老顾客接触,他会告诉你他的很多市场变化的信息,告诉你很多亲戚朋友对你的产品的关心,你会得到意想不到的收获,也才能提高销售的业绩。 我们通过直接访问、电话访问或书信访问,都可能了解到顾客对公司、对商品或服务的满意度。这样顾客也会时常想起你,他就会自动变成你的推销员。如果老顾客都能变成你的推销员,你的销售队伍就会无形中变得很庞大。 管理者要把顾客纳入管理,就要做好顾客的资料记录和整理。过一段时间,就要把顾客的资料更新一次。同时,适时寄送生日贺卡、结婚纪念贺卡、优惠券、购物券,等等,以保持经常性的联系。 顾客的名片,也必须随时整理,随时归档,随时更新,以便适时问候,表达关怀的意思。其实这对我们是一件很有利的事情,那就是只要让顾客觉得你在关怀他,他就心中有你,他就不好意思不对你做点事情,这是中国人最可贵的地方。 顾客如果真正对公司、对产品或者服务有好感,他就会主动向自己的亲戚、朋友去介绍,这才是企业提高销售业绩的最大动力。 因此,通过售后服务,我们和客户保持定期的接触,就可以发掘许多再推销的机会,不一定是顾客自身,还可能获得其亲友的青睐。 依据估计,一个人终其一生,可能介绍、推荐给他的亲友多达300人次。所谓的“300法则”,便是“看见一位顾客,要想起他的背后,还有300位潜在顾客,真是得罪不起”。这是非常重要的。所以一位客户如果真正相信、欣赏你的产品或服务,即便他自己买过一次后不可能再买,但他一生可以替你介绍300个顾客,会推荐300个亲戚、朋友、同学成为你的客户,而且他不会有任何额外的要求。 当一个中国人愿意没有任何报酬替你做事情的时候,你便得到了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收获,不是说我们经常发几个宣传单,做几次电视广告,就可以提升销售业绩了。 其实我们的商业广告已越来越没有用了。你看人们看电视的时候,只要一播放广告,他就开始换台,所以广告时间就是换台时间。因此每一个家庭看电视时都有个默契,就是电视屏幕上一打广告,他们就去上厕所。 所以很多企业并没有注意到,它们花钱做的广告根本没有人看。一般来说,西方人会相信广告,中国人是不太相信广告的。因为中国人很聪明,他知道凡是出钱去打广告的企业,就是赚了顾客很多钱的企业,不然你钱从哪里来?谁都知道电视广告费用是非常高的,是按秒计算的,而钱最终是出在顾客身上的。由此可见,凡是出钱去打广告的企业,要么产品不太好,要么产品很贵。 我们要通过一次又一次的访问接触,让老顾客对你越来越信任,因为刚开始,他认为你赚了我的钱,你当然对我好,慢慢地你不再赚我的钱了,仍对我这么好,可见你是真的对我好,然后他就会很积极地介绍新客户,这样也可以促使顾客变成老主顾。 把握顾客增购或汰旧换新的时机,也是再推销的方式之一。在这方面,开米店起家,后成为“台湾塑胶大王”的王永庆是做得最好的。 那时,小小的台湾嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里开一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,生意十分不景气。但他就是把我们上面讲的东西做得头头是道,后来生意才越来越好,越做越大的。 王永庆是怎么卖米的?他送米的时候,并非送到顾客家门口就了事,还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米,他会自己带一张报纸,把报纸铺在地上,将陈米倒在报纸上,把米缸擦干净后,再将新米倒进去,然后将陈米放在新米上,这样,陈米就不至于因存放过久而变质了。顾客看到他主动做这种事,就会觉得他真是替我着想,就会很感动。 王永庆给顾客送完米,然后顺便问明顾客家里有多少人吃饭,几个大人、几个小孩,每人饭量如何,据此估计该顾客下次买米的大概时间,并记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动打电话,将相应数量的米送到顾客家里。 王永庆这样做,顾客怎么可能从他身边跑掉呢?顾客还会向邻居介绍,这样所有嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖米送货上门的王永庆。就这样,王永庆从小小的米店生意,开始了他后来问鼎台湾首富的事业。 我们向顾客提供产品或服务,要站在对方的需求角度,其目的在于消减顾客的不安,而不能站在自己的角度,想怎么做就怎么样做。人永远是不安的,不安是不可能消灭的,只能消减。 首先我们要弄清楚顾客对公司、产品或服务的真正感觉。所以我们要去问购买的顾客,“你为什么选中公司的东西?”也要去问那些不买的人,“你为什么不喜欢我们公司的东西?”两边一对照,我们就可以知道真正的原因在哪里了。 我们往往只问一面,这样是得不到真正答案的。不买的人,他认为你的产品太重了;买的人,他认为你产品很漂亮,这两个答案根本不相关。他认为你产品做得很漂亮,有可能是太重了,那你又问他:“我们把重量再减轻一点,可以吗?”“那更好啊!”你就得到了答案。这样,另一方面东西不要太重,一方面外表要漂亮一点,你才能够得到一个比较整全的答案,否则都是偏一面的,顾客永远不会满意。 我们要不断地通过访问、打听、体会,找出顾客不安的重点。一般来说,假如我们不能及时提供产品或服务给顾客,他是很不安的。你看我们去饭馆吃饭,经常发现顾客对餐厅老板或者伙计发脾气的原因,就是嫌菜出得太晚,“为什么后来的人都先出菜了,我们先到的还没有上菜,你想把我赶跑?”这就是这种不安的表现。 美国有一家餐厅会挂一个牌子,上面写着规定:如果客人定餐后15分钟之内没有上菜,今天免费。这就是一种消减顾客不安的服务态度。 我们到美国去,会发现很多人在餐厅外面排队。这种现象中国也有,但这两种情况是不一样的。中国人在餐厅外面排队的情况,是因为餐厅里面客满,没有位置了,他才会在外面排队。美国人在餐厅外面排着长队,餐厅里面顾客却稀稀拉拉,还有很多空位,但服务生就是不让外面排队的人进去。我曾问过美国人:“里面有空位,外面那么多人在排队,为什么不让他们进来呢?”他们回答说:“因为我们要保证服务的质量。”假如顾客全部进来,正吃饭的人就很不安,服务生也忙不过来。 我们中国人都是进餐厅后,一看没有位置了,就站在正在吃饭的人旁边,盼着他快点吃完走人,正在吃的人怎么安心吃饭?他心里想“我才不管你”,吃饭速度反而慢下来,然后大家就开始斗气。而餐厅里人一多,服务生忙不过来,服务质量就差了。 你会发现,这就是我们所讲的经营理念的问题。一个是真正关心客户利益,以客户的满意度为第一;一个是先拉住顾客,不要让他跑掉,至于服务好坏再说。完全是两种不同的理念。 我希望大家,你能够服务到什么地步,就做到什么地步,不要勉强,一勉强,服务质量一定差。要不要这样做?那就是你自己的经营理念问题了。 我们也可以采用问卷调查的方式,来做顾客满意的调查分析。千万记住顾客的满意度是非常重要的。一家企业如果要想做成百年老店,一定要注意这一点。只有顾客越来越满意,你才有办法持续经营,否则的话,企业一阵风就不见了。 我们要针对顾客的不安提出一些消减不安的具体方法,然后逐一评估这些消减不安的具体方法,并加以改善。真正付诸实施以后,要视其成果再加探讨,并力求改进。 六、视员工有如家人西方人最重视的是个人,不是十分注重家庭,因此他们是比较公私分明的,白天上班以公司为主,晚上到了自己的私人时间,他才去考虑家庭的事情。但中国人最重视的不是个人,而是家庭,所以许多人不管在什么地方,心里念念不忘的就是自己的家庭。只要家里有事情,我们在公司里面往往是不安的,为了家庭的事情,常常要请假。 我们中国式管理,就是要把家庭扩大化,扩大到“员工以厂为家”,“化外人为家人”。只要员工把公司、工厂当做他的家,他就会把心交给企业。什么叫做家?就是我们交心的地方。 如果随便问一名员工:“你的心是摆在家里,还是摆在公司?”我们就可能知道他在想什么。假如他开口就回答:“我当然摆在公司里了。”我们就知道他是在骗人,是假惺惺的。假如他告诉你:“如果我家里安下来,我自然会专心专意地在公司工作。”这才是真心话。 我们中国人常讲,一个人一定要没有后顾之忧。后顾之忧,指的就是家庭。家庭能够安,他就能够专心去工作;家里不安,他上班的情绪就会受到影响。所以西方的人事管理,只是管到员工上班的情况;我们中国的人事管理,除了管理员工在单位的表现外,还要管到员工家里的状况。两者是不一样的。所以在中国当老板的人,对企业员工,特别是领导干部,如果他的父亲生病了,我们要去看一看;他家里出了什么事,我们也要去看一看,就是这个道理。 我们要以厂为家,但这个“家”绝不是指我们今天所讲的小家庭,而是指家族。一个工厂像一个家族,不能像一个小家庭。我们许多人今天就是把“家”都当做小家庭来认识,那是很大的错误。中国人所谓的“家”,是指家族,它由多个小家庭共同组成。小家庭就相当于我们的部门,而公司就相当于我们整个的家族。一个人如果能够把家族事务处理得很好,他就可以当总经理。所以中国传统家庭的族长也是很难当的,无论家庭发生什么事情,都要找族长出面解决。族长往往把有关的人找来,说几句话,问题可能就化解掉了。如果我们把公司只是看作小家庭,是没有办法去管好公司的事情的。 公司能不能经营得好,就看员工有没有齐心协力,是不是一条心。我们“化外人为家人”,把所有不是我们家人的员工,统统变成家族里面的人,让所有的员工都认为公司就是“白天的家”,很多问题就可以迎刃而解了。因为员工只要身安心乐,自然可以精诚团结。而我们中国人只要团结,所产生的力量是很大的。 (2)中层不称心。遭受“上压下顶”的困难,大多不能够称心如意地发挥能力。他们跟上层领导讲不通,跟下面员工也讲不通;下面的事情不敢向上汇报,上面的事情也不敢向下传达,承上启下实在不容易,常有力不从心之感。 (3)基层员工不热心。他们自我感觉没有人真正地关心他们,似乎在自生自灭,当然热心不起来。所以基层员工宁可在那里上网聊天、玩电脑游戏、不断抱怨,或者互相逗乐开玩笑,也不认真做事,我们随处都可以看到这种表现。 高层都知道要授权,但就是不敢授权,为什么?因为一旦授权出去,部属就会发生叛变。在中国的历史上,做皇帝真的很辛苦,常称自己为“孤家寡人”,就是在告诉自己,靠一个人是管不了天下的。所以他一定要依靠别人,但靠宰相,宰相叛变;靠宦官,宦官作乱;靠外戚,外戚给他搞得一塌糊涂。历史上历代君王都是这样,光靠自己不行,靠别人弄不好就完蛋。所以中国人是不敢轻易授权给别人的。 但一个企业要想做强做大,就必须考虑授权。因为企业规模很小的时候,我们自己还可以管得很好;一旦规模大了,再靠自己就完了。所以如果我们有几个可靠的部属,企业就可以做大,如果没有可靠的人才,是不可能做大的。我们要把人摆在第一位,找到合适的人,就可以跨出一步,就可以扩充;找不到可靠的人,一切免谈,这样做是最踏实的。 而且我很坦白地讲,一个人最多只能同时管七个人,多了就管不了,这在管理学上叫做“管理幅度”。因此如果超过七个人,我们就要分出一个层次来。比如说,我们可以将公司的全国性业务按地区划分,分为华中区、华南区,华东区、西南区、西北区等,往下可以再多一个层次。总之一个人要想同时照顾到七个以上的部门,那是不太可能的。但我们也有一个特殊的情况,如果每一个地方的性质都很相近,管理幅度可以适当加大,我们可以多管一点。 我们如果完全按照西方的授权制度,对部属就没有办法信任,因为你一信任他,他就开始作怪,这是最麻烦的事情。凡是看得见的东西都可以造假,你相信报表,他就用报表来骗你;你相信业绩,他就用业绩来骗你。所以我们中国人要走自己的路,要学会重视“心”,就是那些无形的东西。 我们中层往往会发现,基层员工敢顶撞你,却不敢顶撞高层的人。基层员工对高层领导必恭必敬,回答任何问题都是“是、是、是”,“好、好、好”,“没问题”。但他对中层干部却是毫不客气的,你一问他,他就说:“你自己去做!”然后我们发现,高层领导看到基层员工时很客气,却专门给中层干部难看。他把你叫进办公室去,别人谁都不骂,专骂你一个人。因此中层干部就是老板的“出气筒”。 所以我很坦白地讲,三个阶层之中,员工好当,老板好当,中层干部最难为。我常常听很多人在讲,如何做好中层干部,其实他完全没有体会到其中的难处。因为中层就是“夹心饼干”,他无论怎么做,都是不容易令上下满意的。 (2)要想办法走曲线的路,而不是走直线的路。走直线的路,就是顶撞上面,就是欺压下面,那谁都不会服的。 基层员工为什么不热心?因为他觉得工作没有前途,认为有好处都被上面的领导拿走了,有功劳都被干部抢走了,而好处是轮不到自己的,那么费心干什么?因此,基层员工常常是一肚子火,最后往往是最不关心公司的人,即使他最清楚公司的问题在哪里,也不会讲出来。 如果让基层员工自生自灭,他就可能成为很可怜的一群人。我们不能让员工自生自灭,要负责教给他们技能,让他们对未来充满信心,让他们不断成长。 因此,基层不安,中层不安,和高层的不安性质是不一样的。所以我们要分开来看,基层不安在哪里,中层不安在哪里,高层不安在哪里,然后才有办法逐个去击破,去改善。 针对大家普遍很不安的现况,我们的“安人之道”其实就是努力把这三个“不”字去掉。也就是说,如果基层员工热心、中层称心、高层放心,任何管理问题都没有了。 一个人和上司处不好关系,他就会不安。老实讲,只要上司不支持你,你有天大的本事都是没有用的,这在中国社会是千真万确的。该你做的事情他不让你做,你有意见他不听,你就全完了。员工和同事的关系不融洽,他也会不安,一看到有同事到领导的房间里去,他就认为是在打自己的小报告,然后做什么事情都不顺,都感觉到别人在找他的麻烦。 一个人只要感觉到和上司处不好,和同事相处不融洽,他就会很快换工作。这也是员工平时经常换工作的最主要原因。 员工在事情方面,他觉得力不从心,做不好工作,就会害怕。然后他就开始敷衍了事,开始做表面文章,这是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工作做不好的人。 凡是喜欢打小报告,喜欢穿很奇怪的衣服,喜欢把头发搞得乱七八糟的员工,就是内心不安的人。如果工作做得很好,他是没有必要那样去做的。他工作做得不好,别人连看都不看他一眼,自然要通过作怪来引人注意了。这些都是内心不安的一种表现。因此凡是在我们面前作怪的员工,你不要骂他,这样他心里会更加不安的。 中国人最怕搞错场合,搞错身份。对员工来讲,只要有老板在场,你就没有开口说话的权利。因为你是不知道老板到底要讲什么的。 我们的老板往往是这样的:如果客人是从银行来催款的人,他就说现在企业利润很低,赚不到钱,这样才可以延期还款;如果来的是银行贷款的人,他就说我们这行业发展还不错,利润是很高的,这样才能借到钱;万一是税务局的人,他说我们的利润还不错,那就完蛋了。如果员工不知道是税务局的人,还是银行来的人,随便开口讲话,那不气死老板吗? 所以员工要养成习惯,不管谁问,自己就是不开口讲话;只要在场有人的职位比自己高,就轮不到自己开口,这就是伦理。 一个人出了错,是不会安的。但为什么员工用错材料或浪费材料,不安又不敢讲?他一报告,主管就骂他。因此一个员工本来是很诚实的,有什么问题都会向上报告,后来他挨了骂,就不再报告了,结果大家都倒霉。在员工用错材料或浪费材料时,我们要原谅他,他才敢讲出来,然后大家共同来处理。 我们经营管理者,要把错误当做一种成本来计算。只要员工不是有意的,不是存心的,只要错误的成本不是大得无法承受,就要允许员工犯错,并告诉他们以后记住教训就好,这才是会当领导的人。 我们总有一部分员工,他会做,但是他不愿意做;他能做,但是他不敢做;他可以多做,是他宁可少做。但管理者只是看到这样不对,却没有了解员工内心的不安。所以我们要用“患不安”来测试。 “患不安”是一种测试员工不安的方法,其实就是进行“员工工作满意度”的调查分析。我们只有找出员工不安的现象,才能分析其产生的原因,明白员工所以不安的真正根源。其实有很多问题是很容易解决的。你的员工对工作和环境有哪些满意的地方,又有哪些不满意的地方??请把你的高见简要地写下来: 员工不满意的地方,一般来说,就是不安的根源。比如说一到中午11点多,他就开始不安了,因为他不晓得中午到哪里去吃饭,餐厅会不会很拥挤,饭菜会不会是冷的,这就是不安的根源,然后他就开始分心,工作的品质自然就不好了。 公司的责任,就是化解掉员工不安的根源。若是少数人的不安,就在少数人范围内解决,不要把它扩大,不要让所有人都知道。这是不可以公开的。我们经常把一部分人的问题拿来当做大家的问题,结果越搞越乱,越搞越糟糕。 有时候公司的一个措施不妥,员工就走了。其实员工是不会百分之百都走的。但最可怕的一种情况,就是好人都走了,坏人却留下来了。如果坏人都走光了,我们还不用怕;偏偏好人都走光了,留下几个越看越眼红的,这样就麻烦了。坏人永远是最后一个走,你有没有发现?因此员工为什么走,我们要分析。 员工对工作和环境不满意的地方,我们要分开去了解。员工对环境不满意,他会走;对工作不满意,他会恐惧,因为怕你让他走。一个原因是他自己想走,一个是怕你让他走,他都会感到不安。 员工的工作做得好,但他对环境不一定满意;员工对环境很满意,但他不一定能胜任工作。所以我们一定要了解员工,看他能不能胜任工作。因为人对有挑战性的工作,胜任力是有限度的。 员工为什么满意,为什么不满意,两边都要调查,同时对比员工“为什么满意”和“为什么不满意”,就可以找出员工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是使员工“身安心乐”。员工“身安心乐”,表示对工作和环境都相当满意,乐于在此长期努力工作,他是没有理由要离开公司的。 员工对工作和环境都满意,“身安心乐”,他的情绪就相当稳定,就会专心工作,就会全力投入,工作当然很有绩效。 “尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”,其实是应付应付;“我全力以赴”,那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”,你就要小心了,因为他会越来越不尽力。但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”,除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候,谁都挡不住的。所以最好的管理办法,就是要细心地找出员工不安的原因,然后想办法加以改进,使员工能安,才谈得上“身安心乐”。 只有员工“身安心乐”,三个阶层才能够各得其安。我们的目标,就是高层放心,中层称心,基层热心,大家都安。 在三个阶层中,只有中层先称心如意了,其他才能安。只有中坚干部能够称心如意的时候,高层才可以放心了。只要他不称心如意,高层是不敢放心的,基层员工也不会热心的。因此一切安的关键,是建立在中层的称心如意上的。中国式管理的重点在中层,不在高层。美国式管理的重点在高层,日本式管理的重点在基层,那是不一样的。 中国式管理是以中层干部为核心。老实讲,我们最应该培训的就是中层干部。如花太多时间培训高层,其实是不正确的。高层重理念,培训不需要多少时间,听懂了就通了,听不懂就是不通,而“听不懂”的人他是永远听不懂,是没有办法的。而且高层不要学得太多,学多了以后反而乱了,你的部属就没有办法做事情了。我们要花更多时间去培训中层干部,告诉他怎样承上启下,怎样才能够圆满完成任务。只要中层做好这一点,称心如意了,基层员工自然就热心了,最后高层才可以放心。 我们综上所述,一个人身体要安,心要快乐,他自然就做得好工作。要使员工“身安心乐”,必须做到以下各点: 领导者的责任之一,就是营造愉快的工作氛围。所以一个聪明的管理者,他不会鼓励内部竞争,而是提倡大家要互助合作、彼此关心,然后才指派他们可以胜任的工作。 我们关怀和认同员工,该接受的我们接受,不该接受的还是不能接受。这样彼此之间会磨合得比较好一点。人与人之间、人与事之间的融洽与合作,就是靠不停的磨合,它有一个时间的过程。 我们企业的员工薪水太低了大家会不安,太高了引起同业和社会大众的怀疑和指责,亦不能安。该升的升,不该升的不升,大家自能心安;升迁不当或不合时宜,均将导致不安。 中国人合理的薪资制度,多半是橄榄球形的。年轻人刚进来时,他的薪资是比较少的;随着年龄增长,他的薪资会逐渐升高,然后到了某一个年龄以后,他薪水又开始减少了。为什么?因为一个人年龄大了,身体弱了,没有地方可去,就要留下来做义工。这种薪资制度是有缺陷的。企业的薪资水平太低,就无法吸引优秀的员工,而且就算来了,最后他也会提前走掉,因为他不愿意接受让自己很没有面子的待遇。 工作有保障,心即能安;动不动就解雇,或存心排挤,员工便不能安。人最怕的就是临时失业,发生意外,没有人照顾。所以我们要配上一些福利制度,让干部、员工都感觉到有保障。 中国人特别重视面子,如果得到尊重,就能心安;否则便会不安。但是对于只爱面子不要脸的人,则千万不可以姑息通融,不然就是“乡愿”作风,也将引起组织成员的不安。 员工最大的希望在于获得“良好工作环境、合理工作报酬、公平升迁机会、适当工作保障、表达意见机会”。企业必须努力做到“全面照顾”,消除员工“随着年龄的增加,痛感自己的价值年年降低”的不安,才能要求员工“以厂为家”。 在安人之道方面,我们希望首先要把员工看作自己的家人。家是小的国,国是大的家,家与国都是一样的。家是互相协助、互相激励的“利害共同体”,而不是简单的“利益共同体”,因为它不完全是利益的,有害处谁都跑不掉。我们今天太强调“利益共同体”,结果大家只想好处,不想承担坏处。一个公司所有的员工要同甘共苦,尤其是共患难,这才是真诚的表示。 领导者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的员工化成自己的家人。如果你把组织领导得有如一家人,自然血浓于水,精诚团结。员工就会常常替公司着想,自然会尽心尽力,以厂为家。 家人之间,先有合的意愿,才可以有分的念头。光是想分,那不像家人;一切都想合,依赖心太重。为了合作而分工,这就是家人的观念;为了分工而分工,这是外人的想法。只管分工,其他都不管,那就不是家人,而是外人;家人是虽然分工,但是一定要合作,家人与外人,就差那么一点点而已。站在合作的立场来分工,这是家人;只管分工而没有合作的概念,那是外人。 因此在喝茶之前,先看看别人是否需要喝茶,你就是家人;如果“你要喝茶自己去倒,我喝茶我自己倒”,那就是外人。特别是中国人,当你要做某一件事情的时候,一定要看看别人有没有需求,有没有不足,然后才考虑你自己。 一个人有“合”的观念,你再来分,大家很愉快;一个人只会分,不会合,结果只能是众叛亲离,“孤家寡人”一个。 大家好,自己才会好。没有国哪有家?没有家哪有个人?西方人是不会接受“没有国哪有家”的观念的,他们倒过来,认为“没有家哪有国”,因为本来是先有个人,然后才有家庭,家庭多了以后才有国家。我们中国人则认为,如果没有国家的保护,一个家庭有什么用?一个人又有什么用?因此,我们学习西方管理科学,应该弄清楚文化背景以后,再来选择哪些是可以学的,哪些是不能学的,哪些是应该调整的,这样才有好处。 六、如期按时地发放股息股东如果愿意投资,企业才能够生存发展;股东如果急于回收资金,企业发展就会受到很大的限制。 股东是企业的投资者,企业希望生生不息,持续经营下去,股东的安或不安,成为主要的关键。当股东觉得企业发展很有前途时,他是乐意投资的,这时他会劝企业不要分红,应把盈余投进去,甚至于要求进一步增加投资,把事业做大。如果他一开始就十分关心“几年可以回收资本额”,那么这家公司是做不好的。所以股东的态度,对公司能否持续发展,能不能生生不息,有着十分重要的影响。 股东最关心的问题,不外乎财务和业务状况是不是正常?股息的发放能否平稳而较为优厚?投资的安全有无保障?股息能不能按期发放?股东和经营者常常发生矛盾,其实就是以下两个问题而已: (1)钱的流向。股东关心钱的问题就是两个:第一,企业有没有赚钱?第二,企业赚的钱跑到哪里去了?如果他发现企业赚了钱不分给股东,都弄到经营者自己的口袋里面去了,那他不翻脸才怪。 (2)人的来路。股东会关心企业用的是什么人。为什么用来用去都是你的人?为什么不能用一两个我的人?你安的是什么心?“有一天你准备把我换掉”。股东对经营者最不放心的地方,就是有一天企业赚钱了,却把股东从股东名册里划掉了,到时候自己什么都不知道。 企业要持续发展,好好地经营下去,首先就要安股东。因为只有股东安的时候,他才不急着把资本收回去;股东不安,就会把股票卖掉,或者要求退股,把所投资的金钱抽回去。股东要求退股或者不愿意增加投资,企业就很难生存发展。 大家有没有发现,当企业的生意不好的时候,资金反而不是大问题;当企业的生意好的时候,财务才开始有困难。因为当我们把市场开拓出来以后,就发现产品开始供不应求了,然后就开始增加生产线,增大进料数量,也要加大仓库容量,这时候我们就感觉到资金紧张了。因为客户是不可能先把钱给你,然后再拿你的货的。 所以我们往往是经营很顺利,感觉到很赚钱的时候,才发觉资金不够了,就开始考虑增资问题了。因为企业只有增资,才有办法扩大生产,增加市场份额,企业才有很好的前途。假如这个时候,股东不和我们配合,不愿意增资,企业怎么办?恐怕只能“望洋兴叹”了。 我们不能说国有企业一定就是不好的。世界上很多国家的国有企业,经营状况是非常好的。同时,当一个企业需要很大的投资金额的时候,如果不是国有企业,谁办得了?比如开办一个大型炼钢厂,仅靠私人的资金是不可能成功的。所以最好的办法,就是由国家来投资这种私人无法经营的事情,然后再慢慢地开放一部分给民营企业。 国有企业统统转为民营,也是非常危险的。公交汽车公司如果是民营的,就有可能在乘客多时开通路线,乘客少时停运,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公众生活息息相关的事业,基本上都不可以交给民营企业去办,只有国家才能承担这种责任。 国有企业有它存在的价值,民营企业有它的灵活性,也有它存在的价值,这才是合理的看法。所以,国有企业老总的心态,就不应该和民营企业的经营者一样。 我遇到过很多国有企业的老总,他说自己这么辛苦干活,把企业的利润提高很多,把事业扩展得很大,结果一个月才领这么一点钱,心里非常不愉快。其实完全错了。既没有投资,又没有冒险,而且都是国家在支持你,凭什么去跟民营企业的老总拿相同的钱呢?如果我们能这样想,心理就平衡了。 老实讲,国有企业的老总也有享受的地方。我到国有企业的员工餐厅去吃饭,多半坐在老总的旁边。端盘子打菜时,服务员打给老总的饭菜往往都是较好的,分量也是较多的,服务员打给我的就比较差。我就说:“你的饭菜比我的多呀!”他呵呵一笑,就承认了。因此,有形的所得不多,但是无形的所得相当多,还讲什么不平衡呢?一切都是心态的问题。 我也见过很多内心很安的国有企业的老总,他认为自己有今天的成就,其实是国家政策好,是大家共同努力的结果,不完全是个人的功劳。所以他领这么少的钱,也很知足。知足的人就很安,不知足的人就会动脑筋,要去赚一些外快,最后就坐牢了。 国有企业如果没有股东的观念,就会把企业当做政府机构看待,忘记了盈利的正常任务。政府应该扮演股东的角色,对国有企业给予相当的投资,也提出一些具体的要求。股东不要过分干预企业经营,但是股东是有监督权的,应该参与企业的重大决策,不能说完全相信经营者。很多国有企业的老总,他认为企业是个盈利机构,不是一般的公务机构,所以不受政府的节制。其实他应该了解,民营企业也有股东会、董事会,老总也是必须受到制约的。 国有企业将政府看成股东,才能够将自己当做企业来经营。政府不把国有企业看成政府的一个机构,国有企业也不可以完全依赖政府的支持,以公务员心态来经营企业。国有企业,只有把自己当做企业看待,才能安然顺利发展。 股东最担心的是“血本无归”,一切投资都被别人在不知不觉中挥霍耗尽。股东最关心的是公司的财务和业务状况,他们总是藉资产负债表和损益表来评估企业的业绩,只要这两方面运作正常,股东就比较放心。 公司应该加强财务管理,做好资金分配、运用和管制的工作;也应该适时拓展业务,保持合理的市场占有率。同时要把有关财务和业务的状况编成简明扼要的定期报告,如期寄发给股东。 股东一方面害怕“血本无归”,一方面则“希望获得较为优厚的资本报酬”。企业必须按期发放平稳而较优厚的股息,股东才会感到安全的保障。 股东最希望的,就是企业能够如期发放股息,如果股息刚开始很优厚,一段时期之后,就不见踪影,没有任何动静,也会使股东害怕,担心是不是股息被吃掉了?因此股息分配一方面优厚,一方面平稳有保障,这才能使股东心安。 股东希望公司不但要赚取比较优厚的利润,而且要稳定地经营,持续地发展。因此,投资者往往希望经营管理企业的人,要随机应变,但却非常担心他在投机取巧。所以我们今天都希望公司是正派经营的,就是这个道理。只要公司是正正当当的,按照政府的政策法规去运作,按照市场调研的结果去研发产品,然后脚踏实地地去求发展,投资者是会比较放心的。 分配比较优厚而且平稳的股息,是安股东最好的一种方式。当然股东也可以说我们现在都不缺钱,不要分红了,把股息再投资进去,这是可以的。但是我们一定要说清楚,让股东自己很自愿地做这件事情。 我们基本上不主张把股利全部发放掉。公司应该有股息平稳的准备,以调节盈虚,保持股息的适当水准。所以我们有一个叫做“股息平衡”的一个原理,就是说今年股息多了,就留一部分下来,不完全计算在盈余里面。 企业经营,当然具有风险性。股东的要求,则是投资要有安全的保障。公司的决策,必须戒慎恐惧,根据完整的资料,加以周详的分析,一切力求合理,才能减少风险,保障股东的投资安全。 股东不希望公司投机取巧,却盼望公司能够随机应变。所以做决策的时候,我们不可以盲目冲动,当然也不能过分保守。如何做出合理的决策,这是对经营者智慧的考验。 (一)慎始。刚开始就要小心,千万不能大意。第一步走错了,整个方向都错了,虽然可以调整,但是太费劲了。所以中国人常说“谋定而后动”,就是说要先做好计划。 我们先进行可行性分析,看看到底有多大的风险,能不能承受,这是很重要的。承担得起,就可以试一试;承担不起,干脆就放弃算了。我们承担不起,别人承担得起,那就让他去做好了。不必争这一口气说“别人能做,我一定能做”。很多人有这种观念,其实在经营管理上并不需要这样。 (二)三思。任何事情都要“三思而后行”。“三思”其实不是说想三遍,而是想想最坏的结果。一个人要先想最坏会怎么样。如果最坏的结果是这次投资失败了,大家都觉得无所谓,那我们就可以决定投资。人有时候是不能不冒险的。完全不冒险,你连第一步都走不出去,还能发展吗? 想完最坏的结果,我们就开始想最好的方面,知道结局不可能那么坏,也不可能那么好,这样就可以掌握整个事情的精髓。 (三)随时要机动调整。这才是重要的。计划不是定下来以后,就不能变了。中国人计划归计划,做归做,听起来好像乱七八糟,实际上不是,计划如果可行的话,我们当然按照计划去做;万一计划遇到了障碍,无法继续按原计划走下去了,我们就要调整。这时候就叫做“随机应变”。但是“随机应变”很容易变成“投机取巧”,这个我们千万要注意。 股东最期待的,是如期按时发放股息的实际行动。空言不如实行,股息如期按时发放,既可以使股东预先做打算,把股息再做有利的运用,也能够证明公司的财务、业务报告真实不虚。 如果企业结算后确有盈余,但是现金不足,不能按时发放股息;或者有盈余,却希望抓住机会,用来扩展业务,这时候也不能如期发放股息。但是股东并不知情,以为“言而无信”,引起怀疑。 上述情况,都应该及时向股东说明,征得大家的同意,改发“财产股息”或“期票股息”,使股东安心。因为我们是内行,股东大部分是外行,他搞不清楚公司到底在干什么。我们对股东要有一致的口径,这不是骗他,而是让他不要起疑心,认为我们的说法好像彼此有矛盾。 多和股东沟通,尊重股东的意愿和权益,是安股东的有效途径。因此,我们向股东报告的时候,要站在他的立场,在他听得懂的情况下,具体说明公司的财务和业务状况。 六、成为民众欢迎的好企业21世纪,人类要幸福,就必须学会分享财富。世界上如果只有一个国家富有,其他国家贫穷,人类是不可能幸福的。我们在20世纪已经得到了足够多的教训了。一个国家或企业穷的时候讲分享,不太现实,可是一旦国家或企业富有的时候,仍不讲分享,就会变成全世界的众矢之的,人们非把你推垮不可。 一个人有钱以后,要记住去和别人分享,你才会安全,别人才不会背地里诅咒你。有钱却不懂得分享的人,一定会受到很强烈的诅咒。为什么“富不过三代”?有一个很重要的理由,就是许多有钱人被诅咒到最后垮掉了。很坦白地讲,一个人是经不起那么多人诅咒的。 所以我们千万记住,一个人富有后不要神气,不要骄傲,因为你的富有大部分是因为“祖上有德”,只有小部分财富是你自己辛苦劳累得来的。我们应该拿出来和大家分享,才会给自己的子孙后代积德,这是非常重要的。许多人现在稍微有一点钱后,就开始去帮助那些贫困的地区,捐助那些上学困难的孩子,这就对了。如果我们也跟有些人一样,有钱只是自己用,然后到国外去消费,去度假旅游,表现得很神气的样子,那么这种富有是不可能持久的。 一个人穷要有穷的快乐,富也要有富的快乐,这才叫真正的快乐。所以在21世纪,当我们富有的时候,要记住:分享就是一种美德。你看一个中国人发财了,他一定要回去造福自己的家乡,一定要在家乡修桥、造路,然后盖一些学校,这就是分享。你懂得分享,你的祖宗会因为你而受到尊重;你懂得分享,你的子孙会因为你而得到福气。 我们企业是有社会责任的,为什么说“无商不奸”呢?就是因为有的企业只顾自己赚钱,不想其他的社会后果,不考虑自己对周围环境的影响。 “无商不奸”的恶劣形象,是企业发展的致命伤。企业形象不好,你的员工出去很没有面子,你想留人也留不住,员工和顾客迟早会心生反感而跑掉。唯有善尽社会责任,才能塑造良好的企业形象。 如何塑造企业的良好形象呢?就是企业要与社区分享。所以现在许多企业发展起来以后,它就要修缮社区的道路,帮助建设城市。因为企业既然从一个地方赚到了钱,就应该拿一部分出来,回馈这个地方,这个地方就会很快地发展起来,反过来对企业的未来发展也是有好处的。 一个会分享的人,就会受到尊敬;一个懂得分享的人,领导对他就比较放心。如果一个企业懂得和社区分享,这个社区就会来帮助这家企业,到处去宣传推广,帮助它树立好的社会形象。但我也发现一些公司,不管杂志、电视等媒体怎么吹捧它,可是一到当地,我就会听到很多对它不满的声音,这就是它们不懂得和社区分享的结果。 一个社会,如果反企业情绪高涨,那就表示社会大众对企业已经失去信心,心有不安。我们迟早要面对这样的一种抗拒。现在越来越多的地方,对企业的审查越来越严格,甚至于制定法令来限制某些企业的设立。 一个社会,如果大家看不起工人,看不起商人,也是工商企业给大家的印象不好,所带来的不良后果。我们企业必须善尽社会责任,来改变大家对工商企业的看法,才能获得大众的尊重、支持与欢迎。 我们企业赚取利润,必须居于“共同为国家创造财富”的理念。我们一定要诚信纳税,这是非常重要的。为什么国民一定要缴税?其实就是为了分享。为什么过高速公路要缴费?也就是为了分享。国家是靠税收,才有办法去建设和改善很多公共设施,去开展很多的社会福利项目。因为社会有太多的人需要帮助,所以我们一定要分享。 我们国家目前正处于经济快速发展时期,财政要拨付大量资金去搞经济建设,实际上是有很大困难的。我们中国目前的公路发展速度,是全世界最快的,从来没有一个国家可以在如此短的时间内,修建那么长的高速公路。所以很多人对中国很好奇,问:“你们是怎么做到这一点的?”其实我们的做法太简单了,就是你负责这一段,我投资那一段,社会力量集资建设,高速公路就不断向前延伸。 在短时期内取得如此巨大的进步,世界上只有中国做到了这一点。所以中国人团结起来,就是全世界最团结的民族。在21世纪,中国社会发展要取得更大的成就,也必须依靠每一个中国人、每一家企业共同为国家创造财富的努力。兹说明如下: 中国人是“救急不救穷”的。他一辈子很穷,你不用救他,因为那是他自己不争气,你救了他,他一辈子就会依赖你,这种人你救他干什么?假如他是一个很有志气、很有前途、很有发展潜力的孩子,只是因为一时经济状况很窘迫,根本就缴不起学费,或者即使现在学费免了,还是没有办法去上学,这就是“急”,不是“穷”。我们给他帮助,他自己就会茁壮成长,自己会站起来,将来再去帮助其他人,这种人值得我们去救助,去投资。就算大量钱物都送给他,我们也是很愉快的。 人民充分就业,人尽其才,国家才可能富强,人民才可能安居乐业。一个社会只要失业率增加,无业游民增多,社会就会不得安宁,就会变得非常动荡不安。小偷的数量就增加了,然后各种诈骗的方式就翻新了,到处很可怕。 我们一定要降低失业率,使社会每一个人都能够有就业的机会。我倒觉得“小康”这两个字,意义非常深刻,值得大家好好去想一想。我们中国人当然不愿意再过饥寒交迫的生活,但是我们的目标也不是要过富人的生活,而是要过“小康”的生活。“小康”就是指中等生活水平,也就是生活过得去,但是不奢侈,也不能奢侈。所以有些人说:“等我自己赚了钱,一餐饭吃它个十几万,怕什么?”这样想就不对了。为什么?你会败坏社会风气,整个社会风气可能被你污染了,仅这一点责任,你就担负不了的。 现在有很多人一下子捐献了很多钱,目的是让自己的良心安一些。我不同意这种做法。因为这样做,就表明你的钱财的来路是不正的,无论捐钱再多,背后人家一定会咒骂你的。我们中国有一个很好的精神叫做“无名氏”。我希望大家以后做好事时,不要写出你的真实姓名,写上“无名氏”就可以了,这是最好的形象。那才是表示你有恩不图报,表示你的动机是很纯正的,否则就是沽名钓誉。如果动不动就说自己捐款几百万元人民币,你会很麻烦的。我们一定要为长远着想,为子孙后代、为整体社会着想,这才是凭良心的做法。 我们创立公司、经营企业,可以增加就业的机会,对安定社会有很大的贡献。有能力的人,他最需要的就是工作机会,这样才能够表现自己的能力。国民有充分的就业机会,人力资源才得以有效运用,这个国家就会逐渐地安定、进步、发展起来,社会也会越来越和谐,越来越进步。因此,为社会增加就业的机会,我想这是企业家对社会的最大贡献。 家长希望子弟顺利就业,才能够学以致用,而且帮忙维持家计。家长更希望子弟从事正当的行业,不要去做那些不正当的事情。 我们中国人习惯于这样做:当子弟要去就业的时候,家长都会告诉他,要听老板的话,要服从公司的规定,要跟同事处好关系,不要乱出主意。我想这是千篇一律的。我还没有听到哪些父母会对子女讲:“你去就业,如果搞不好就回来,不要干了。”大概很少有这样的情况。 因此,企业为了让家长放心他们的孩子前来就业,必须目标正大,所经营的业务相当有意义,对人们日常生活所需的衣、食、住、行、育、乐等有帮助。 子女就业以后,如果他养成很多坏习惯,对家长来说,当然就十分痛心了。他本来不会赌博的,结果到了公司之后学会赌博了;他本来不会抽烟、酗酒的,到了公司不久也学会了。这是谁的责任?自然是公司的责任。 很多企业老板问我,难道赌博不可以吗?我没有说当了老板就不能赌博。但是我认为,老板要赌博,找别人去,不要找你的员工。因为你找员工赌博,就是不怀好意,就是想诈他们的钱,不然和他们赌博干什么? 所以企业要管理得当,让员工养成良好的习惯,家长才会安心。让家长放心子弟来就业,企业必须管得合理,一切走上正轨。 企业的风气好不好,直接影响到社区的居民。员工时常闹情绪,和上司吵架,和顾客争吵,和社区的左右邻居搞不好关系,社区居民就会心生反感。企业经常发生劳资纠纷,甚至牵涉到整个社区的安宁,当然更不是好现象了。 企业有这样不好的的氛围,难道经营者没有责任吗?我们很多人早上起来,一想到要上班就开始头痛,但礼拜天他就不头痛,就很健康、很高兴,去看医生也查不出什么具体病症,这就是典型的“工作倦怠症”。其原因就是我们的经营者对工作氛围、对环境没有好好地去整顿,没有好好地去改善。 企业管理良好,用心教导员工,员工便会养成好习惯。他回家带动自己的家人,也形成好习惯,整个社区的风气,也会慢慢地受到影响而愈来愈好。 所以我一再说,企业不只是学习型的企业,它应该是教育型的企业。学习只是企业的一部分内容,教育就是企业要扩大自己的影响。企业不只是供应产品而已,还应替社区营造良好风气。如果我们企业的员工很有礼貌,很守规矩,他回家后很重视家庭教育,那么这个企业即使赚钱很少,我相信你也是很有成就感的。 企业以盈余来回馈社区,表示“取之于社区,用之于社区”,并且做好敦亲睦邻的工作,大家互相尊重,大家皆大欢喜。替社区营造良好风气,是企业回馈社会的重大工作。 21世纪,我们企业发展的方向,就是要成为很受民众欢迎的好企业。我们的目标正大,经营的业务正当,产品经得起检验,管理效果良好,自然会成为很受民众欢迎的好企业。 美国现在有好几家餐厅,它的厨房是开放式的,厨房的四周不仅安装了玻璃让客户欢看,客户还可以直接进到厨房里面参观,放心了再回去用餐。其实我们的工厂、车间也是可以开放的,让我们的顾客来看看生产的整个过程。 一个好的企业,应该每年定期找出几天,向社会大众开放,欢迎他们来参观,实地了解我们的企业。然后他们自然会向社会传播,我们企业的形象也会越来越好。在这样的企业就业的人,自己就会认为找到了正当的职业,他的亲友邻居,也都会看得起这些正当就业的人。 企业管理良好,员工就不会闹事,扰乱秩序,更不会危害社会的治安。员工在这里就业,又可以学到许多东西,使自己继续成长,自然身安心乐。企业与社区相处得很好,家长也很放心让子弟在这里就业,自然会千方百计地帮助企业发展。 六、样样都注重效果我们做任何事情,一定要掌握它的要领,这样就会简单、方便而有效。安人之道,一定要从观念开始,从建立共同的认识开始。一个团队先建立共识,然后一步一步地去合理调整,效果就会越来越好。 (1)第一阶段,建立共识。务求大家有共同的理念和评估的标准。企业成员共同以“安人”来取代“利润”目标。举凡一切言行,都要以整体安宁为依归。大家切实体认“仁”就是推自爱的心以爱人,自己要求安,也要使别人能安。唯有安居乐业,员工才能由向心而同心,产生信心之后,更激发其忠心,于是业绩提高,工作士气高昂,不言利而利自来,乃是安的具体效果。 (2)第二阶段,探究不安。各阶层主管都要尽力了解、关心部属,用“患不安”的测试针来探究显露的或潜在的不安。想办法把员工、顾客、股东以及社会大众不安的地方找出来,明了他们不满意的原因。 (3)第三阶段,消除化解。可以消除的不安,应该及时设法消减;一时无法解决的,也应该表达关怀和歉疚,使其充分谅解,不致积压抑制,以求安员工、安顾客、安股东以及安社会大众。 (4)讲求方法。爱是珍惜、关怀,不是讨好、施恩。我们要看得起员工、敬重他们,而不是一味地顺从他们,以致“爱之适足以害之”。在领导、沟通和激励方面,我们应该用中国式的方法,才能合乎中国人的性格。当方法对的时候,我们就会越来越轻松;当我们感觉越来越劳累时,方法一定有问题,这时就要改变方法,而不只是抱怨。 (5)注重效果。任何措施都应该追踪考核其效果,发现不理想,立刻反省自己所采取的态度和方法,是不是有什么不妥当?否则为什么说了老半天,费了很大的劲,大家仍然爱理不理的?千万不要抱着“我已经说了,已经厉声痛骂过了,听不听由你”的心态,因为一次无效果会带来更多的无效果,必须尽快扭转此一形势才好。 安人之道的第一到第三阶段,都需要讲究合理的方法,并且追踪考核,不停地去改善,以确保良好的效果。因为合理是变动的,它不可能停顿下来。 企业组织与国家不同。组织应该是“少数志同道合的人”所组合成的一个团体。企业可以选择“少数志同道合的人”,而国家无法选择,因为它要照顾到每一个人。 既然企业是由“少数志同道合的人”组成的,那么大家就应该有一致共同的认识。大家依照共识来办事,才称得上“志同道合”。企业不是“闹革命”的地方,为什么很多年轻人不受欢迎?就是因为他有太多与别人不相同的理念,“道不同,不相为谋”,只好让他离开了,为什么要留他在企业里捣乱呢? 所以在“理念导向”的时代,企业在选择员工的时候,要挑选那些理念与大家相同的人,而不是能力高强的人。他能力很强,却专门跟你唱反调,你要这种人干什么?因为我们的企业目标是很明确的,我们的员工数量是很有限的,他们是来工作的,不是来唱反调的。 大家也不要认为,我们不欢迎有意见的员工。如果真的了解企业,你可以提出意见;如果你不了解企业,提一大堆意见干什么?所以我们一定要知道,当上司欣赏你的时候,你可以有意见;当上司根本不把你当一回事的时候,你有意见只能让他生气。 我们要先站在“合”的立场,再来“分”,才能分得很好。一见面就要“分”,那最后就是“裂”。我们要“分而不裂”,这才是企业管理。一分就裂,那就是“闹革命”。 大家有共识,安人的理想才会一致,安人的标准也才会相同,才有可能成为同甘苦、共患难、荣辱与共、互利互助的利益共同体。如果理想、目标不一样,连标准都不一样,那还是分道扬镳、各走各的路比较好。 所以我常常劝很多年轻人:你到一家公司,应先问自己能学到什么东西,而不是先问能赚多少钱。凡是一头栽进去,先问能赚多少钱的人,都是不会有什么出息的。你选择一家公司后,第一要先问“我在这里能不能成长,能不能学到东西”;第二要问“我出去后,人家会不会看不起我”。如果会,那在这里赚再多的钱也没有意思;人家看得起我,就表示这家企业的形象不错。你可以学到很多东西,企业发展又有前途,就不要轻易跳槽了。 我们对管理的意义、功能、目的要获得共识。我们有了共识以后,大家看法一致,步调才会一致。当然步调会有人快,有人慢,这时候就要调整,快的人要慢一点,慢的人加快一点,步调才能一致。大家同心协力,才能产生强大的组织力。 我们对“大安”、“小安”、“久安”、“暂安”、“实安”、“虚安”、“众安”与“寡安”有共识,大家才能够互相体谅,共同向前迈进。让少数人得到好处,其他人必有不平的感觉。只要员工感觉到不平,他就会觉得自己受委屈。一个人受到委屈以后,他就要报复,要申诉。不管申诉也好,报复也好,都是制造不安的因素。 企业老总应该做的事情,就是有事没事把部门经理找来,大家坐在一起谈一谈。在台湾地区,很多老总的办公室都有一整套泡茶的茶具,部属下班之后不会马上回家,都会到老总的办公室,泡茶、聊天、建立共识,顺便谈谈当天公司发生的事情,让老板完全了解公司的动态,老板才知道怎么作决策。 我们建立共识之后,大家对“安”与“不安”有了比较清楚的分别,界定的标准也比较一致,就可以根据“安”与“不安”的标准,把“个人的不安”、“部门的不安”以及“整体的不安”寻找出来。 员工个人有什么不安,我们就和员工个人谈;部门有什么不安,我们就和部门员工谈;公司整体有什么不安,就把相关单位都找来,大家一起谈。所有的不安都不要放过,因为小的不安会变成大的不安,少数人的不安可能会变成多数人的不安。 我们要让部属去了解员工的不安。老板的责任就是看部属有没有尽到责任,而不是告诉部属怎么去做。属于部属范围内的事情由部属自己去解决,这是最上策。领导者只是旁观者,看他做得合理不合理。如果做得不合理我们就指点他,这样做,后面的问题怎么办?他一听就懂了。最高明的领导就是让部属自己决定,而不是领导自己在决定。 我们要分别追究为什么不安的原因。追究不安的原因,就要追根究底,连续追问几个“为什么”,这样才能够找出根本原因。 凡有不安,我们都应该列举出来,当做一种线索。有时候探究下去,才发现原来不是因此而不安,却是另有其他原因。台湾地区的企业经营,有许多正待改善的“不安”,举例说明如下: (1)经营方针不明确的不安:企业经营者没有明确经营的目标和方针,只是盲目投机,抱着“捞一把”的心态,形成一窝蜂的不正常现象,造成企业界的不安,连带使得他们的员工也不得其安。 (2)缺乏技术开发能力的不安:祖传秘方,加上比日本人更为厉害的仿制技术,使得企业界难以快速引进外来的新技术,逐渐因技术升级缓慢而不安。 (3)不能重视人才的不安:中国传统最重视“知人之明”,也最讲究用人之道,竟然由于“奴才好用”,以及过分相信考试、测验的功能,把好好的一套识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才的宝贝给丢掉了,如今更寄望于机器人及电脑,难怪人才越来越不安。 (4)小资本经营缺乏竞争力的不安:中国人其实并不是个个想当老板,却由于“明主可遇不可求”,再加上企业不重视培训,未曾让伙计们了解老板难为的苦经,以致“初生牛犊不怕虎”,个个力争成为创业者。大企业只想伺机吃掉小企业,小资本经营者投靠无门、合并无望,虽然悔之晚矣,却又为了面子问题,不得不苦苦支撑,几番风雨,真是朝夕难安。 (5)家族式经营的不安:家族企业事实上有很多好处,也十分符合中国人的民族性,可惜经营者不是不知授权,而是不敢授权于外人;不是不想增资扩展,而是外人不想轻易投资;不是不希望借助外力,而是不知如何让外力能为其所用。在这种情况之下,家族式经营,当然容易产生代沟,形成“进也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未能开发的不安:当代台湾地区的中国人,是中国有史以来人力素质最好的员工,“千里马”多的是,只是潜力不能得以充分发挥。企业界误用一些不尽符合中国人性格的领导、沟通、激励方法,结果越管越糟,也越来越招致更多的不安。 (7)劳务对策未能因应时代潮流的不安:企业管理者,单凭一句“我们以前哪有这么好的命”就忽视了“劳动时间的缩短、效率的提高、改善工作环境的舒适”等劳务对策的改善,以致员工情绪不安,逐渐引发劳资纠纷。屡次冲突的结果,不但企业界自身,甚至整个社会都不得安宁! (8)未重视整体发展的不安:企业的危机是多元的,无论人事、财务、销售或生产,任何一环遭遇重大的困难,立即陷入危险之中。对于整个社会来说,企业的发展也是多元的,每一种行业,都和其他行业有所关联。如果行业之间,不讲求均衡发展,而企业自身也不重视整体改善,那就是“见树不见林”的不安。 我们找出不安的原因,还要针对这些不安,设法加以根本的化解。但是我们要小心,并不是所有的不安,你都要把它化解掉,也不是所有的不安,你都可以全部化解掉。有时候,员工稍微有点不安,反而是一种激励的能量。因为人太满足了,他就不求上进了。 比如,员工感觉中午要跑很远的地方去吃饭,太不方便了。为员工设个食堂,让他们自己去管,公司是很容易做到的。但记住一点:公司千万不要插手去管,否则员工就会产生怀疑。让员工自己成立一个伙食委员会,让他们自己去管,想外包就外包,想自己做就自己做。 (二)实在做不到的,要明白说出来,让大家死心,另外想办法。不要吊大家的胃口,结果大家灰心,失去信心。 中国人是非常愿意好好商量的,但你不能骗他。因为中国人很聪明,你一骗他,他马上就知道了。如果你告诉他,你的意见很好,但是坦白地讲目前解决有困难,至少三年内不行。他就死心了,就会退而求其次,另外想别的办法。这是中国人很好商量的地方。 大家既然是一家人,没有有什么不能说的。比如,员工天天挤公交车,搞得筋疲力竭,要求上下班有公司的车子接送。我们就说:“这个想法很好,公司也有这个计划,但三年以后才有办法实现,现在没有办法做到,因为目前公司财务负担不了,而且大家住得很分散,上下班接送会浪费太多时间。”我们这样说,员工是能够理解的。 由此可见,消除化解不外乎三种状况,一种是马上可以做的;一种是短时间内做不到的;一种是需要一段时间才能做的。这其中没有一种是在欺骗、敷衍员工。但我们许多企业经常都是在欺骗、在敷衍员工,所以闹得员工很不高兴。 我们无论建立共识,探究不安,或是消除化解,都要讲求方法。只有方法适当,做起来才会轻松愉快,而且确保有效。 (一)建立共识,要多沟通,少用强迫的方式,多启发,多诱导,使大家自动建立共识。由内心发出的,才是有效的。 我举个例子,公司如果想制定一套薪酬激励制度,有好几种方法:一种是请外面的专家来设计;另一种是领导自己设计,然后公布实行。其实这两种都不是好办法,因为员工不会认同。我们完全可以把它变成一种活动,让全体员工都来参与。我们首先问问大家:“公司需不需要薪酬激励制度?”让员工发表意见。如果多数人都说不需要,你就暂时不要去制订了。如果多数人都说需要,你完全可以让他们去制订了。大家参与的结果,就是他会很关心;关心的结果,就是他会认同;认同的结果,就是他很乐意地去执行了。 能够让员工参与的,尽量开放给员工,让他们有参与感,将来的效果是非常大的。如果不能全员开放,最起码也要请大家选出一个委员会,让委员会去做。 我们随时讲求方法,务求有效,这是安人之道的第四要领。管理要求安人,而方法是不固定的,要因人、因事、因地、因物而做出不同的选择,不能说一套方法通用天下,那是不对的。所以安人的方法,必须因应时空的变迁,做好确切的调整。只要用对了,都可以获得安人的效果。 例如生产部门与销售部门平日偶有意见不和,只要彼此能够协调解决,相安无事,总经理就应该装做不知。切忌摆出法官姿态,让双方当面对质,以辨孰是孰非,这样便是制造不安。但是假装不知道,并不是真的不知道,还是要暗中设法消除两部门相争的根源。此时务须充分照顾有关人员的面子,以免引发其他的不安。 化解纷争却带来严重的后遗症,是以制造问题的手段来解决问题。唯有化解问题于无形,才是合理的解决,因为它不致再度制造不安。至于非常时期,举凡是生产、销售之间的争执,足以导致机构整体的不安,总经理必须挺身而出,审慎处理,以求得团体的安。事实上,这就是管理上“例外原理”的应用。 我们建立共识,探究不安,消除化解,固然要讲究方法,更应该追踪考核,评估其效果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理的有效性,实际上十分重要。发现效果不理想,要马上反省所采取的态度和方法是不是有什么不妥当。 中国人到底是重视过程,还是重视结果?我们有两句话,一句话叫做“不以胜败论英雄”,就表示我们不太重视结果,比较重视过程。但另外一句话“成者为王,败者为寇”,又表示我们很重视结果。因此,我们是过程和结果并重的。 中国人常说“听天由命”,只要你尽了力,就什么都不必计较了。我觉得这是中国人的聪明之处。中国人只问你有没有尽力,结果好坏都没有关系。如果你没有尽力,那你就要对结果负很大责任了。连孔子都讲“尽人事,以听天命”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者要竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 我觉得中国人的人生哲学是非常圆满的。每个人做所能做的部分,只能决定过程,至于结果,那是老天在决定,这样想岂不是很愉快吗? 我们现在要正本清源,恢复《大学》的本来真面目。我们要走正道,不要走偏道,就是要清楚管理的最终目的是“修己安人”。我们很重视效果,但是也非常重视过程,从头到尾,都要照顾好,只要存在一个缺点就是不好。 我们要“慎始善终”。“慎”就是谨慎,“善”就是好,是合理。有始必有终,任何事情刚开始要很谨慎,最后只要合理,你就心安理得。所以我们“不以胜败论英雄”,相反地,胜的人要去照顾败的人,“安”的人去关心“不安”的人,这就能收到最圆满的效果。 中华文化的总源头,即是《易经》。陈立夫先生也认为:儒家思想来自《周易》,道家思想来自《归藏易》,墨家思想来自《连山易》,春秋战国时期其他各家如阴阳家、纵横家、法家、名家、兵家等思想和儒家、道家一样,也同《周易》有着密切的渊源关系。 我们最好不要把《易经》当做一本书来看,那太可惜了。其实《易经》是一个非常完整的思想体系。我们今天很喜欢讲整体观,而全世界最早阐述整体观的就是《易经》。这种讲整体观的传统被一代代中国人不断地加以发扬光大。所以,我们中华民族才是世界上唯一懂得一统天下思想的人,大部分西方人是没有整体观的。 现在许多学管理的人真的很倒霉,一会儿一个理论,今天学美国式的,明天学日本式的,那就表示他没有找到管理思想的真正根源,才会这样子的。就好像身为一个总裁,工作已经够忙了,还要有时间就去学新的东西,结果自己累得心力交瘁,却不知道到底该干什么。对中国人来说,我们的一言一行既然都源于《易经》,那么,我们学《易经》,就是一辈子都管用的,而且我们的管理,也要依据易理而行,是不可以偏离《易经》的道理的,只要偏离,最后你一定受害。 《易经》这本书,实际上用八个字就讲完了。前四个字是“无所不包”,大家很容易了解,它真正涵盖了天文、地理、科学,包括最新的电脑都是《易经》的运用,而且这也是全世界公认的,不是我们自己往脸上贴金。但后面四个字就是“不知所云”如果我们把它当做笑话来听,就要提高警觉了,因为这样会害死自己的。许多人会认为《易经》难读、易理难明,但就是因为它“不知所云”,所以才能够“无所不包”。当一个人把话讲得很肯定的时候,他就已经是错误的了。 一直到近现代,西方的爱因斯坦才把相对论发明出来。因为,一切都是相对的,你怎么说都是对的,但是怎么说又都是错的。所以,当一些年轻人很喜欢把话讲清楚、说明白的时候,我们就知道这个人一辈子是没有多大出息的。我希望大家要把《易经》的“不知所云”当做很正经的事情来考虑,你才可能成为有思想的人。 《易经》一共有三个很重要的含义。第一个叫做“简易”。如果你觉得一件事情很复杂,就表示你没有理出一个头绪来,没有抓到要领。一旦你理出一个头绪,抓到要领,就会觉得它本来是很简单的。就拿跳舞来说,你看那些不会跳的人,觉得跳舞好复杂,不知道怎么学,但当你学会跳舞的时候,就觉得太简单了。我曾经见过一个舞跳得很好的人,问他怎么跳舞,他的答案很奇怪,说会走路就会跳舞。对于一个会跳舞的人,只要你会走路就会跳舞,还学什么呢?因此当你还觉得事情很难、很复杂的时候,要提醒自己,你还没有找到窍门;你会觉得世界上事情原来是非常简单的。 《易经》另外的两个含义,是“不易”和“变易”。许多人认为这两个是矛盾的,因为不易它就很难变易,变易就不太可能不易,其实不然。“不易”的含义,并非“不变”,而是“变易”中有“不易”,也就是“变”中有“常”。《易经》告诉我们要同时把握“变易之易”和“不变之易”。“变易”就是“流”“变”,“不易”则是“常”“住”。 可是我们一方面讲“不易”,一方面讲“变易”,西方人就很难理解了。因为西方人没有中国人这种智慧,所以他们最后就抓住了管理这门科学。西方人有了权变理论,就觉得自己了不起了,其实有什么不得了的,就是“变易”而已。可是他们很倒霉,只见其“变易”,却忽略了“不易”,仍旧脱离不了头痛医头、脚痛医脚的偏颇作风。 我们可以预见,在不久的将来,你会感觉到西方人的问题越来越严重。因为老子已经讲得很清楚,一个只懂得“变”、而不懂得“常”的人,最后是“凶”。所以,大家不要以为自己学到西方那套权变理论就很得意了,它的问题还在后头,而且会越来越严重。 《易经》的这三个含义,其实一句话就讲完了。老子说:“简易”的叫做“道”,“不易”的叫做“阳”,“变易”的叫做“阴”,所以《周易·系辞上》说:“一阴一阳之谓道。”真正懂得管理的人,就是明白这一句话而已。天下事,统统可以用这么一句话来概括。 例如“你要不要投资”就有两个答案,一个要,一个不要。还有第三个答案吗?难就难在到底要还是不要,这就是决策。一位高明的总裁,大概是不会马上说“要”或“不要”的。只有那些年轻不懂事的人、没有决策能力的人,才会马上说“要”或“不要”的。凡是很快就下结论的人,其实都是不懂得管理的人,可是我们竟然把他看作很有魄力的人,这是很糟糕的。要投资有投资的做法,不要投资有不要投资的做法,都是可以的,没有说一定的。有时候你自己不投资,让别人去投资,让别人去撞得头破血流的时候,你再把他的企业收购回来,可能赚得更多。为什么你非要投资呢?没有必要。你看到赢的人很可能是输家,你看到输的人很可能是赢家,因为它是变化的。所以我们什么时候抓住这个“道”,就能够把“不易”和“变易”安排得很合理。 因此作为一个管理者,不能盲从理论,以致不明白自己的管理体系、不了解自己的管理行为,在决策应变时摇摆不定。我们要把自己提升到“道”的层次上来,进而充分掌握中国人的管理之道。所以,如果你找不到我们管理的“道”,可能就会忙碌一辈子,却毫无收效;你一旦上了“道”,就会很悠闲,中国人是很悠闲的。因为你可以运用一辈子,一切都逃不出你的掌握之中。 中国人的管理之道只有一个,就是M理论。这个M理论不是我们创造出来的,它早就在中国人的思想体系里面。因为中华民族是一个早熟的民族,它已经把世界上最根本、最精华的东西都总结出来了,只是我们不会运用而已。 经权之道,强调一个人有所变,有所不变;能变,也能不变,这才厉害。只求“变”,变到最后就没有根本;要求“不变”,到最后又是死路一条。 什么叫“经权”?“经”就是《易经》中的“不易”,也就是“常道”,是不能变的东西,一变就乱了套,就不上道,就走上了偏道。中国有一句很难听的话,叫做“离经叛道“,离开了“经”,就违背了“道”,没有一个人有好的结果。“权”为《易经》中的“变易”,也就是“变化”或“变通”。 “经”与“权”两者结合起来,便构成了中国人“持经达权”的方法,使中华民族五千年来,从容融合外来文化而仍能“中道”。有了此方法,才能够做到朱子解释《中庸》所说的:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理,故于天下国家无所处而不当也。” “经权之道”既从《易经》来,自须含有“简易”的精神。“简易”即“易知易行”,所以《周易·系辞上》第一章说:“易则易知,简则易从。”中国古代哲人深知:平易的道理易于了解,易于了解的道理,才有人亲附;简易的方法容易照着实行,才能行之有效。“经权之道”效法乾坤简易的道理,普遍为中国历代所推行,造成了中国可大可久的历史。 六、安人有赖于“持经达变”一个人安或者不安,是随时会发生变化的。我们发现,没有可靠的部属,你一辈子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部属,你又要提心吊胆了,因为他将来会变成你最大的敌人。人不安,他随时会干掉你。但是安人是非常难的,所以我们一定要持经达变。 “经”是“常道”的意思,就是我们这些同事,彼此之间有个共识,经常要注意的道理,不可违背的原则。 例如,我当主管时,我有个“经”,规定员工不管什么事情,大大小小的都要让我知道。你有件事情不让我知道,我就开始怀疑你,你是不是想骗我?如果没有这个原则,底下的人就可以自作主张,有的事情让你不知道。有的事情不让你知道,你就糟糕了。但做一个主管,假如事无大小,统统都要知道,那最后岂不是累死了吗?所以,我下面加了第二条原则:什么都不能管。员工大小事情要统统让我知道,但是我什么都不管,这样我就可以做好主管了。这与西方的原则是不一样的。 管理一定要按照规范行事,因为管理要有一个依据,而这个依据就是共同的认识、管理的原则,也就是管理的规范。 企业应该有本公司独特的经营理念,由这些经营理念来建立一套经营管理的原则,作为全体成员的共识。这套经营管理的原则,是谁都不能违反的,这就叫企业文化。我们今天嘴巴都在讲企业文化,实际上不了解什么叫企业文化。 “经”要大家一起来念,才会产生作用。只有一个人知道,有什么用?如果一个公司,老板有老板的想法,部属有部属的想法,员工有员工的想法,在管理原则上搞多元化,那这家公司恐怕就得准备关门了。因为一旦是见仁见智,管理就会很混乱,永远没有秩序。 管理的原则,一定要组织成员共同遵守,这样公司才有纪律,员工才会产生一致性的力量,管理才会产生效力。否则各搞各的,各怀鬼胎,力量就彼此抵消内耗掉了。 在变动的环境当中,常数是十分重要的。因为一切都在变,但你一定要有不变的原则,不管环境怎么变,我就是这个样子,慢慢地信用就建立起来了。台湾地区有三家石油公司,在最近市场油价上涨的风波中,有两家公司的油价上涨,只有一家不涨,保持油价不变,叫做“逆势操作”,结果这家公司就赚了很多钱。所以环境越变动,你越需要有常数,这叫做“变中之常”。变中之常,才是管理的着力点。 市场是变动的,但是好卖的商品,永远有它的特性:价格便宜、品质优良、服务上乘,它们是不会变的。有一次我到厦门,朋友就带我到鼓浪屿去游玩,他说鼓浪屿有一种很好吃的点心,而且很多家都在卖,但每一家都标榜自己是正宗的。他说:“曾老师,你看看哪一家才是正宗的?”我说我不用看就知道哪一家是正宗的,你去看卖点心的人,哪个脸上最难看,它的东西就最正宗。因为如果东西好,他还给顾客赔笑脸,那算什么?就是东西不好才要赔笑脸。 “权”就是“权宜应变”的意思,我们为了适应当前的环境,不得不有所变更,做出一些改变,以求制宜。 我们要重视什么叫做“不得不”。一个人要变,应是不得已才变。假如一切都很好,为什么要变呢?我们现在许多人受西方影响,认为即使再好也要变,反正变就是对的,结果变到最后,自己穷途末路,无路可走。 一切道理,都必须配合时间和空间而调整,但不是变。“变”和“调整”是有区分的。中国人只会调整,不会去变的。管理原则,当然也应该在时间和空间的变动中求取平衡点。我们要根据原来的原则来做调整,而不是变。 时间或空间一改变,原则的运用也要随之调整,称为“应时而造道”。为了配合时空的需要,我们做出密切配合的调整,等于又造出一条新的通道。但新的通道是临时的,在时空不需要时,我们仍应回到原道上来,因为“根本”永远是需要照顾的。变是一时应急的变,而不是变就是好的,这和今天的观念是不一样的。 人、事、地、物、时,常常在改变,所以管理的措施,也应该时时不忘调整,以求应变。但是,调整的目的是求应变,而不是为变而变。我们现在许多人是为变而变,动不动就变,讲创新是唯一的途径。这是不对的。强调求新求变,原本就是一种偏道。 我国传统思想,最重仁义。有些人总认为,当今功利社会,仁义管理已属陈旧落伍,空谈而无所裨益。其实“仁”是“求安的意志”,“义”乃“致安的途径”,而“功”表示“安的效果”,“利”则表现了“安的收获”。管理者怀着“求安”的“仁心”,丝毫不涉邪念,走上“致安”的“义路”,小心翼翼,力戒步入歧途,便是“真功”与“正利”。 孔子用“合义”、“不合义”来区分“正利”、“邪利”,企业界追求正当利润,就应该以“合义的正利”为目标,亦即必须摒弃“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合义的邪利”。 同样地,企业组织希望获得“真功”,透过正当运作以求取“良好绩效”,就必须明辨慎察,排除“近功”、“虚功”、“僭功”等“假功”,才能将员工的努力,导入正途。 仁义是形,功利为影。仁至而又义尽,功利即随以俱来。仁义是本,功利为末。欲求功利而鄙弃仁义,等于舍本逐末,所得不过假功与邪利,不但内心难安,最终亦将不能被社会大众所容忍。 “义”即是“安”。孔子说:天下的事情,没有一件是无往而不可的,也没有一件是无往而可的。每一件事,都是亦可亦不可的,其可或不可,要靠义来裁决。换句话说:任何管理措施,如果用得其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原则,原无肯定的可或不可。甲公司行得有效的,乙公司未必就行得通;此时可行,并不表示时时可以通行无阻。仁的任务,在于求得整体的安宁,但求安的条件和方法,必须因应时、空的变迁,以求制“宜”,也就是求其“合义”。 企业管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道。管理原则,务求以“安人”为总原则。安人的原则,是恒久不变的“经”。 所以作为一个管理者,心中时时刻刻要存有“安人”的念头,不断想:我这样决定,我的员工安不安?我这样做决定,我的顾客安不安?我做这个决定,我的股东安不安?我这样做,我的社区邻居安不安?否则你的决策是很危险的。 从事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做为妙。所以,我们从现在开始,无论做任何决定,先想:我这样做,我的心能安吗?接着要想:我这样处置,对方能安吗?还要再想:这样一来,别人能安吗?就可以了。 安人的原则不能变。但是安人的条件随时在变,安人的方法也应该随之而做适当的改变,此种权宜应变,便是“权”。有钱有有钱的安人方法,没有钱有没钱的安人方法,紧急有紧急的安人方法,平时有平时的安人方法。 安是经常变动的。这个时候能安,并不表示长久下去都能安。时间、空间一变动,原本能安的,可能变成不安。时间会改变一切,包括安人在内。 随时变动,是每一个人必须具备的观念和素养;要安,就应该合理地变动。所以,每一个人都要合理地调整,随时随地都在变,但是基本原则是不能变的。 安人的“权”,就是为了安人而产生的变动,并不是爱怎样就怎样,而是应该怎么样,才可以怎么样。如果我不调整,他会安吗?如果他不安,我要怎么调整呢?我这样调整的效果会怎么样?你这样想就对了。 如果我们一天到晚就考虑经营利润,考虑企业怎样才能赚钱,最后你是赚不到钱的。因为人不安,就算真的赚到钱,也是不可能长久的。 “经”和“权”合起来,叫做“经权”。也就是不管你怎么变,都要以安人做总目标,不能偏离这个目标。 我们依照管理的原则来随机应变,称为“持经达变”,或者“持经达权”,这两个词的意思是一样的。持经达变的时候,不可忘记安人的总目标。为求安人而变,变得更加安人,就是变对了;为了创新而变,变得大家不安宁,寿命不会太长。 你看现在人们穿的衣服,就是变得没有办法变了,所以变到肚脐眼都露出来了。中国古代人喜欢有个肚兜,因为肚脐眼是最容易生病的地方。如果你把衣服拉起来,露出肚脐眼,内科的病人就增加了,将来患不孕症的人也增加了。因此我们不要以为露着肚脐眼会很好看,有可能最后连小孩都生不出来。这就是服装设计师“为变而变”,创新已经是“技穷”的一种表现。 西方人喜欢变,变到最后人类都无路可走了。变得大家不安,那叫做“为变而变”,就叫“乱变”。变得大家不安,除非是不得已而为的一种手段,否则不可为。只有变得暂时不安,但可以求得长久的安,这样才值得去做。 安人的目标是不变的,但是如何安人,则必须常常随机应变,才能够适应时空的变化而求得其宜。安人必须要持经达变,因为环境不停在变,所以你非变不可。可是越变越不安,就是“离经叛道”;越变大家越安,就是合理应变,两者就差这么一点而已。 变来变去,不但是必要的,而且是应该的,这才是求安的必经途径。但是你要花一番心思,而不是说变就变。 每一个人,都不可以一成不变,都应该学习“持经达变”的方法,而不是爱怎么变就怎么变。我们是非变不可,不可能不变。但是我们要提醒大家,变是一件很危险的事情,有时候不变还好,一变就天下大乱了。因此,什么叫“持经达变”?就是有一套方法来变,而不是想变就变,拼命鼓励大家变。 大家都要求安,于是都要有合理的应变力,同时还要以安人为共同目标,才能彼此配合,互相迁就,共同成全。 六、以微调整防止突变我们中国人最高的管理智慧,叫做“以不变应万变”。这句话,现在被很多人误解和扭曲,然后把它拿来痛骂,这是很糟糕的事情。“以不变应万变”,它本身就是变,并不是不变。中国人脑海里面,从来没有“不变”这两个字。以不变的“经”来应用万变的“权”,才是“以不变应万变”。 “权”,是临时应变的方法;而“经”,则是千古不变的原则。有一些人,将“以不变应万变”看做“不变”,这是一种错误的看法。因此,我们必须把这种错误的观念整个矫正过来。 “以不变应万变”是“变”,不是“不变”,丝毫没有不变的味道。它是告诉我们一定要变,非变不可,但是要小心地应变,这样理解就对了。我们把它归纳成八个字,“不可不变,不可乱变”,这样大家脑海里面就很清楚了。 所以为什么中国人老讲“不可乱变”,就是因为前面有一句话叫“不可不变”。那为什么同样两句话,我们不讲前面一句,只讲后面这句话呢?因为我们中国人是很少讲“不可不变”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有轻重,都有大小。千万记住,人只有一张嘴巴,有时候只能讲一句话时,你要讲根本的那一句话,不要去讲枝枝节节的话。所以同样的“变”和“不变”,“不变”是根本,“变”是作用。以不变的管理原则,来回应万变的管理现象,便是“持经达变”的另外一种说法。 原则不可变,方法应该变,称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去,那别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变,却还是依照管理原则而行,才是“万变不离其宗”,当然也是“以不变应万变”。 “以不变应万变”是管理的最高智慧,可惜有些人看错了,反而加以嘲笑,最好赶快改变过来,获得正确的认识。 所谓“以不变应万变”,它包括两个部分,不变的部分称为“有所不变”,万变的部分叫做“有所变”。“有所变”,就是《易经》里面所讲的“变易”;“有所不变”,就是《易经》里面所讲的“不易”。 一个人变的时候,不是完全变,也不是完全不变。我们人体内的绝大多数细胞,每间隔一定时间就要更换一次,而且绝大部分细胞在几年内就会被全新的细胞所取代,也就是我们的身体天天在变。可是,你会变到人家认不出来的地步吗?一般是不会的,除非你做了整容手术。再怎么变,本来的那个你是没有变的。 世界上有所变,就一定有所不变,这才叫相对论。因此,不变也是一种变,变也是一种不变。如果没有不变,就不叫变。清楚了这些问题,你就不会陷入死胡同里面了。 我们常说:“应该变的才变,不应该变的,当然不可以变。”这应该变的部分,叫做“有所变”,那些不应该变的部分,就称为“有所不变”。 我举一个实例。有时候我们做完一件事情以后,老板对你很不满意,就问“你为什么这样做”,你说我是根据你的话来做的,老板就很不高兴。他会说:“我现在叫你去死,你就知道不去死。我叫你这样做,你就真的这样做吗?你存心要把我气死吗?”下次如果你没有按照他的话去做了,他也会很不满意,就问你为什么这么做?你说我自己应变,他会说:“你就照我说的去做,就可以了。你会变,不拿我的话当话吗?”你就会很生气,我变你也骂,我不变你还是骂,那你要我怎么办?老板很轻松地回答:“应该变就要变,不应该变当然不要变,这还用问吗?”这是标准的中国人。我们不要以为他是神经病,他脑海里面装的就是《易经》的道理。 比如在父母教育孩子问题上,请问:“爸爸妈妈能不能打小孩?”如果说不能,那你是洋人;你说可以,那你就是罪人。今天我们很难教育孩子,就是因为这样。但是如果有人问我:“曾教授,父母能不能打小孩?”我的答案非常简单,我会说:“能不能不是问题,怎么打才是问题。”中国人五千年来,专门研究怎么教育孩子的问题。如果我们现在不读这种书,却去读西方人那种研究能不能打的书,完全是浪费时间。 能不能变,要不要变,都不是问题;怎么变,才是问题。应该变的,你一定要变;不应该变的,绝对不能变。所以中国人变也挨骂,不变也挨骂,就是这个道理。 站在“有所不变”的立场,来探究“有所变”的部分,才不会乱变。一个是本,一个是作用,“不要变”是根本,“要变”是作用。因此从现在开始,我们无论碰到什么事情,要先想“不要变”,不要先想“要变”,先想“要变”就糟糕了。“不要变”好不好?如果答案是很好,那就不要变。 人是具有惯性的动物。我们为什么总想去某一家餐馆吃饭?就是因为它的饭菜味道很合自己的胃口。如果第二天它的饭菜味道全变了,我们就不想去了。所以,老字号的酱油,轻易是不能改变味道的。因为一改变味道,所有老顾客都非常不高兴。 但是假如老字号的酱油味道总不变,是无法吸引更多新顾客的。因为社会在改变,人们在饮食上会有更多的口味需求,你总不变,他们就会跑到竞争对手那里去了。 我们坚持“有所不变”的部分,大家才会产生信心,否则一切都可以变,还有什么常理可言?同时重视“有所变”,大家才能够安心,否则一切都不能变,怎么能够适时应变呢? 人一生下来,就有个别的差异。我们要尊重他,不能勉强他,这才叫“以人为本”。一个人很会变,你就要告诉他:“你太会变了,要小心乱变。”一个人完全不会变,你要告诉他:“你这样不行,任何事情要朝变的方面去想,这样才能够变得让别人更欢迎你。”对待每一个人,我们要有不同的方法。管理是不能有不变的模式、固定的模型的。 时间有一个流动的方向,它是朝着不好的方向流动,而不是朝着好的方向流动。因此,事情往往是愈变愈糟,而不是愈变愈好。比如:人愈来愈老,东西愈来愈旧、愈坏,风气愈来愈差。有没有例外?没有例外,老天在这方面是很公平的。如果时间往好的方向流动,随着一分一秒过去,人越来越年轻,身体越来越好,东西越来越管用,那我们统统不用工作,就躺在床上,根本不用去努力了。 一个人要权宜应变,最要紧的,就是用心。心在哪里?一句话就讲完了,“颠倒就是心”。我们把事情颠倒过来,“心”就出来了。比如,当你端一杯茶觉得很热,或者觉得很凉的时候,你是没有用心的。如果你在觉得茶水很热的时候,开始想是不是可以凉一点,你就开始用心了;如果你在觉得茶水很凉的时候,开始思考是不是应该热一点,你也就开始用心了。也就是说,当你朝事物相反的方向去想的时候,就开始用心了。所以一句话,“颠倒就是心”。 当我们想到要变的时候,如果马上想到不变可不可以,就开始用心了;当我们想要不变的时候,如果马上想到变会怎么样,也就开始用心了。 我和太太经常会到同一家餐馆去用餐。我们去的时间,往往都是餐馆客人比较少的时候。可是每次去,那位服务员都会问我们要吃些什么。我觉得很奇怪,以前从来没有这样的服务员,因为只要老顾客来过几次,下次来他根本不用再问,按你的口味、习惯给你端菜就是了。现在的服务员都是有口无心,只是想到“问”,没有想到“不问”,就是没有用心。 还有一个例子。现在许多宾馆的门童在客人进来时,只会喊“欢迎光临”,不会微笑。更妙的是,有一次我要从宾馆出去,距离大门很远时就看到了门童,他也看到了我,他却一直板着脸站在那里,一定要等我走到门口,才说“谢谢惠顾”。他完全没有心吗!如果他对客人真的很尊重,客人远远看到他时,就对客人笑一笑,等客人到了面前说声“再见”,不就可以了吗?为什么只会说,不会笑呢?为什么只会近距离“假惺惺”,不会远距离“真诚微笑”呢? 所以逆向思考,逆向操作,做中流砥柱,是管理者的责任。什么叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,会有一些石头,当激流冲撞下来时,它不会被推过去,而是永远立在那里,一动不动。 在中国的峡江中,有一块立着的奇石,人们就叫它“对准我来”。这里还有一个令人深思的故事:1900年,德国的轮船开进峡江时,由于面对险滩恶浪,船长惊慌失措,一筹莫展,于是找来一位当地的中国人当向导,这位谙熟航道的中国人,在船开到此处时,告诉外国船长要朝着“对准我来”开去。外国船长不知此中道理,却认为是中国人故意破坏,想避开怪石,于是就把船头一偏,结果只听“轰隆”一声,船头撞了个正着,眨眼间,轮船触礁沉没。 那块石头就是船对准它开过去,就躲过去了;想躲过去,反而会撞过来,所以叫“对准我来”。水有水性,石头有石头的“性”,人有人的“性”。 所以为什么从古到今的中国人都告诉我们要“用心”。“用心”,就是朝不同的方向去想,这样“心”就出现了。 中国人往往同时会讲两句非常矛盾的话。要想真正了解中国人,就要从这里开始。他嘴上讲“你看着办”,心里却会告诉你:你敢看着办?试试看!他口口声声说“没有关系”,心里却想“没有关系才怪呢”。他说“你随便”,就是“不能太随便”的意思。“一阴一阳之谓道”,我们随时都在用它。很可惜,现在许多人都不会运用《易经》了。 风气可以由少数人加以扭转,才有办法愈变愈好,而不是靠多数人。我们一直认为,多数人的爱好或习惯才叫“风气”。那是不对的。西方人的观念就是少数服从多数。中国人告诉你,少数人会改变多数人,天下事是一两个人在决定的。因为,我们中国人的许多观念,跟西方人是不一样的,甚至是相反的。 公司也是一样的。总经理、董事长两个人,一商量就决定了。所以总经理要负公司成败的70%,我们不要小看自己。 凡事最好先想不变,而不是先想变。凡事如果一开始就想改变,就会为改变而改变。我们一路变下去,变到最后就无路可走。 我希望大家了解,人类已经把自己逼到几乎没有路可走的地步了。因为科技再发达,也没有办法解决今天世界性的都市交通拥塞问题;科技再发达,也没有办法解决全球性的空气污染问题。这一切,都是我们乱变的结果。 不管结果如何,就是要变,这种人可能是越变越糟,越变越不好。我们凡事应先想不变,如果不变的后果很好,为什么一定要变?先想不变,然后再来考虑要不要变,这是比较安全可靠的。 一位老客户来了,他最喜欢的就是喝一杯热烫的姜茶,你把姜茶端给他喝,就可以了,干吗非要给他换一杯咖啡呢?一换他就不高兴了。 一心一意要变,是非常危险的念头。不变并不表示,从此以后永远不改变,而是表示“此时此地暂时不改变比较好,当然不宜改变”。这一点非常重要。 西方人讲不变,他真的会永远不变,不敢讲变;西方人讲变,他就一直变,不讲不变。中国人不会这样。你看我们把一件东西送给外国人时,外国人说不要,他就真的不要了;他说要,他就真的要。中国人你给他东西时,他说不要不要,最后他就要了。我们中国人讲“不变”就是要“变”,我们讲“变”就是要“不变”。我们的厉害就在这里。 我们讲“不变”,但时机一到就要变。我们讲“变”,应该不变时,就赶快“不变”。这才是一个很灵活的人。 变是不得已的事情,而不是一心一意求变。如果不变不行,这时当然要变。我们依据“不变不行”的思考,就很容易抓住“非变不可”的重点,根据这些重点来应变,才不致乱变。 变的时候,我们就要想怎样变才合理。中国人是要变得合理,而不是变和不变的问题。因此我们不要去想能不能变或者不变,而是要想怎么样变才合理。 总之,站在不变的立场来变,我们才会变得合理。可惜一般人一旦掉入不变的陷阱之中,就跳不出来,这是必须特别警惕的地方。 中国人的一切事情,其实就是既合理又不合理。我们M理论的M,就是“中庸”,什么叫中庸?中庸就是合理。所以我建议大家,要把“中庸之道”理解为现代的“合理化主义”。中华民族之所以可大可久,就是因为一切讲究合理与不合理,就是四个字:“合理就好。”不管变或不变,合理就好。不变也要不变到合理的地步,变也要变到合理的地步,这样就清楚了。 我们不变,只要很合理,就可以不变;我们开始感觉到不合理了,不变不行,就一定要变,怎么变?变到合理的地步。 西方人是合法就好,中国人是合理才好。中国人如果只讲“合法”,只想按照法律规范不去变化,就会经常挨骂。如果按照法律规定,处理问题很合理,当然要做到“合法”办事,但如果“合法”办事显得不合理,不变不行时,就要想到变,要想怎样变才合理。 对于一家航空公司来说,我们可以合法拒绝一位身患重病的乘客搭乘航班,因为他可能会影响到其他乘客的安全,同时公司又有这方面的规定。但如果我们真的这样做了,而没有想到“不变不行”,最后结果你会受不了,大家骂你黑心,没有感情。因为它“合法”但不“合理”,不讲“人道”。我们许多中国人现在只会讲“人权”,几乎忘记了什么叫“人道”,这是非常危险的地方。 中国人只有调整,一般不会突变。会开汽车的人都知道,即使在笔直的高速公路上行驶,汽车的方向盘也要不停地转来转去,也就是不断调整;如果停止调整,汽车就会冲出马路。所以,当我们不调整的时候,就要突变了。 我们讲得很明白,如果你被逼得非变不可,那就是因为你长时间没有调整了。自己被迫发生突变,那时候就非常危险了。当你一段时间不转动汽车方向盘时,汽车要么会大转弯,要么就出车祸了;当你经常微调整汽车方向的时候,就不需要大转弯了。这个道理是非常容易理解的。 中国人没有一个是不变的,但是没有一个人在变。我们会变到好像没有变一样,就是因为很会进行微调整。我们经常会看到某甲骂某乙,说“你这个家伙讲话不算数”,某乙却理直气壮,他的回答就是“我为什么不算数?我说这样就是这样,从来没有改变过”。 中国人很奇怪,看别人都是变来变去,看自己都说“我从来没变,我哪里有变?我只是调整而已”。中国人七调整八调整,调整到最后,事情都全变了,还用说变吗? 我们也经常看到这样的案例。一个会当主管的人上任时,他会讲要调整人事吗?大概不会,那是自己找倒霉。新官上任后的第一条说明,就是人事照旧,一切人员安定。然后的三个月之内,他就把原来的人员一个一个地调换了,这是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”,一上来就说要调整人事、大力改革的人,往往过不了多久,别人一个没走,他却被调走了。 中国企业的总经理都不太敢讲要革新,只有董事长才可以。总经理一讲要革新,董事长就问了:是不是表示我以前做得不好?你要革掉谁啊?因此,变革成功的中国人,一定是“萧规曹随”,一切按照前任的做法去做,但是实际上他会把整个都慢慢地改变掉。中国人是明地里一切照旧,暗地里却全部改变,否则的话,你还没有改变,自己就被搞掉了。 “变”是宇宙间一种根本的事实,变易是根本的,一切的一切都在变,只有“变”是不变的。但是变化是有条理的,不是紊乱的,有其不易的常规。《易经》是掌握变化的道理,它认为变化一定是有其道理的。为什么有些中国人会料事如神?就是因为一切的变化,都有它的规则。只要你掌握了变化的规则,就可以预知变化,预见未来。 例如,现在市场上最流行的鞋子是平头的,我们看看前几年流行的鞋子是尖头的,马上就能知道,未来几年一定会流行圆头的鞋子。如果我们明年生产的鞋子仍是平头的,可能就卖不出去了。为什么?就因为人们的需求是不断变化的。 “变”,是和“常”相对的,有“常”才有“变”。“变”本身实际上就是一种“常”,因为变动不可以乱,所以有“变中之常”。这种“变中之常”,叫做“经”。所以,我们经常把“经”和“常”连在一起,叫“经常”。我们一定有经常性的事务,也有例外性的东西。一个人先把经常性的业务办好,而不是专去办另外的事情。一个饭馆,它靠的是常客,而不是突然来的那些意外的客人。一家公司,70%的营业收入靠经常性的业务来维持,然后30%靠那些意外来的收入。如果公司连经常性的收入都没有,完全靠那些偶然所得,那太危险了。 “经”并不是不变,而是较长时间才会有较多轻微的变。较长时间,较多轻微的变,叫做“微调整”,可以防止突变。不注意微调整,就会引起突变;要防止突变,最好时常微调整。 我们的产品设计,随时随地都在变,根本就是乱变,变到最后卖不出去,过一阵子就被淘汰掉了。我们一定要记住,改善比改革要快,产品需要改善,不停地改善。我希望大家了解,产品进步太快,就是自己跟自己过不去,每次改变一点,顾客就满意了,你急什么呢?下次再变一点,给自己留下一些变化的余地! 我现在要举一个例子,让大家知道什么叫做变,什么叫做不变。一家公司,如果你的产品生产出来以后,把原来的品牌标识、包装风格全变了,对你来讲,基本上是不好的。因为,客户会以为这是一家新的公司,或者是完全不同的新产品,对你的产品没有一个延续性的认识。因此,当我们要改变品牌标识的时候,先改变一部分,保留一部分,然后再慢慢地把整个改过来,这才是一种比较稳妥的做法。 一家公司不能不变。但是当你要变的时候,千万记住三个字:延续性。你的产品要有延续性,不要变得让客户完全不认识,变得好像是天外飞来的东西,那对你是很不利的。因为对任何东西来说,时间、历史是很重要的因素,经验也是很宝贵的东西。所以,“持经”才能够“达变”,就是这个道理。 六、权与经反情况更严重如果用正方形代表“经”,圆形代表“权”,则经权的配合有几种可能的现象,一种是内切圆的“外方内圆”,一种是外切圆的“外圆内方”,由于方、圆之间,都有四个切点,所以这两种都叫“持经达变”,亦即“权不离经”。因为它们的原则性和变通性是紧紧相扣的,没有分离的。还有一种是原则性和变通性完全分离,这就是乱变;另一种是原则性与变通性有冲突,变到违反了原则的地步。这两种都叫“离经叛道”。 “经”与“权”是要配合的,不是矛盾的,你可以变,但是不可以变到违反原则。“经”与“权”的配合,可能产生以下四种情况: (一)外方内圆。“权”在“经”内,只在“经”的范围以内进行权宜应变。也就是在原则的范围之内去应变。 只有在上级的许可范围之内,我们才可以变,稍微逾越那个规则的范围,就不能变,这样做就对了。我们许多公司的业务员出去推销产品的时候,他一定会问问自己的销售主管,公司的底价是多少,很少有业务员会空着脑袋出去。这样才可以在和客户谈价钱时,既有自己能接受的最低价,又有灵活变动的余地,最终找出一个公司和客户都满意的合理价格。 (二)内方外圆。“权”在“经”外,但仍有四个切点,表示并不违背常道,只是较有弹性的权宜应变而已。 对于中国人来讲,你的小孩子不听话,你一定很生气,但如果你的小孩子太听话,你也会很伤心。西方人规规矩矩,他可以过一辈子。中国人不可以不规矩,但是千万不能太规矩了。太规矩了,可能什么事都没有办法去做。我想这是我们跟西方人有很大不同的地方。 我们讲的是一个“合理”。什么叫中国?就是一切都合理的国家,它不是那么简单的。中国人,他变来变去,也会变得很合理,那个叫做“度”。“度”是很难把握的东西,也是相当不科学的东西,因为科学很难抓到那个“度”。所以在我们的文化里面,我们不像西方那样以科学为满足,而是以艺术来作为我们的最高境界。 一般来讲,我们会说一个人很方正。当说他很方正的时候,他就是很有规矩,可是一个人太方正了,就很容易上当受骗。你看凡是容易上当受骗的人,都是太方正了。所以,中国人讲究“内方外圆”,外面看起来这个人没有什么原则,但是他心里面很清楚,是有原则的。 所有的主管却认为自己很有原则,但是你的部属都认为你没有原则。我曾问过许多企业的老板、主管或总裁,他们为什么做得这么好呢?他们往往说其实没有什么,就是很有原则。我就问部属和员工,他们的领导怎么样啊?只有一个答案:什么都好,就是没有原则。 这样大家才可以了解,中国人看自己都是非常有原则的,看别人是完全没有原则的。因为,我们的原则是藏在里面的,不会讲出来,这就是“内方外圆”。一个人最可怕的就是内圆外也圆,那就叫做圆滑、奸诈,完全没有原则,我们绝对不喜欢这样的人。一个人最倒霉就是内方外也方,你会把自己撞得头破血流,什么都行不通,这样的人也是没有出路的。 所以,西方人有什么话他就会说出来,中国人大概不会,因为那样的人都很倒霉。我们讲出来的话,和心里想的大概不太一样。西方人是心里想什么,他就说什么,这样叫诚实;中国人心里想一套,嘴上讲另一套,这才叫诚实。这是很奇怪的。 你看西方人做生意时,他可以摆明了说,这个东西是我用三块钱买来的,我现在四块钱卖给你,只赚你一块,生意就成交了。中国人这样讲,你是一定卖不出去的,因为对方听了就很不高兴,心想:“好朋友还赚我一块?”中国人一定要说:“这个东西是我四块钱买来的,现在四块钱卖给你,好朋友吗,不赚你钱。”对方一定会说:“那不好意思!”他心里清楚你肯定赚了一块钱,要不你才不干呢。但他是不能这样讲的。这是一件很有意思的事情。 任何事情一定有“经”,但是也一定有“权”。“经”与“权”两者一配合,真相就完全显露出来,要么就是“外方内圆”,要么就是“内方外圆”,两者是不一样的。到底哪一种好,是变在范围之内的好,还是超出范围一点的变比较好?这是需要大家动脑筋去思考的问题。 (三)方圆交集。“经”与“权”有交集,交集的部分愈大,愈表示持经达变;交集的部分愈小,愈表示偏离原则。 你说我没有按照原则做,实际上我是按照原则做;你说我按照原则,实际上我又没有按照原则。我们经常做这种事情。 我不知道大家对“不二价”有什么想法,但我认为,如果我们现在统统实行“不二价”,将来定价的人都倒霉。百货公司卖东西是一定要定价的,所以现在的人们买东西时,都会先到百货公司去看价钱,看完后就到路边小摊上买便宜的。我常常讲今天的百货公司,其实就是“观光百货”,顾客看看就走了,并不实际购买,它不倒闭才怪呢。定价的人,基本上是最倒霉的。价钱定得高,顾客掉头就走;价钱定得低,血本无归;价钱定得刚刚好,顾客一定会杀价。一共就是这三种状况。 我希望大家从现在开始,把任何事情可能变化的状况,统统都抓住,我们把它叫做“八九不离十”,既要有变化,又要坚持原则。当形势改变的时候,所有销售的策略统统要改变,我们才能适应这个变化加快的社会。 (四)方圆分离。“经”与“权”分离,表示“离经”,也就是变得太离谱了。中国人说“你太离谱了”,就是违背原则的意思。 “权”在“经”的里面,我们把它叫做“谨守分寸”。什么叫“分寸”?就是“度”,不要差太远的意思。我们中国人只讲“拿捏分寸”,从来不说“拿捏丈尺”,因为这个“丈尺”差太远了。 “权”在“经”内,表示在上级指示的范围之内随机应变。这种谨守分寸、严守分际的应变,才能令上司十分放心。 我们要谨守什么分寸?其实每一个人的工作职责表,就是你的“分寸”。每隔一段时间,我们把自己的工作职责表拿出来看一看,就会发现,在上级交待给你的所有事情中,凡是你有兴趣,你喜欢做的,都记得牢牢的,但是其中有几项,因为你不喜欢做,你没有兴趣,所以会把它们忘得光光的,那就是没有“谨守分寸”。 我们都在挑选自己喜欢做的事情。因此分工以后,就发现有很多事情没人做,这是管理最大的困难。上司把工作交代得好好的,有时交代一百遍,也没有用,我们很快就把它忘记了,整天忙的就是自己喜欢做的那一部分。怎么办?答案是没有办法。如果我们派一个人做,然后再派一个人去跟踪他,这个管理成本有多大? 所以,“持经达变”在工作上是非常重要的,就是当上司把一项工作交给你之后,你要确实把它做好,至于里面有什么变化,你要自己斟酌现实的状况,进行合理应变。 在执行工作的过程中,我们往往会发现有很多变数,和原来的计划是不太一样的。这时候,一般会出现三种情况: (1)不管三七二十一,仍完全按照上面的指示去做,结果事情一团糟。我们会发现,越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人,其实是完全没有良心的人。他明明知道上级的决定是错误的,但仍要加倍努力,目的使上级错误的结果更加明显,然后看上级的笑话。我们要这种部属干什么?但是生活中,这种部属很多。 (2)自己主动去调整计划或指令。这样的调整又分为两种情况:一种情况就是通过调整,把利益放进自己的口袋里,然后让公司倒霉,这种人很多;另一种情况,就是越调整,他越把自己口袋的钱拿出来,让公司受益,这种人很少。 (3)只有第三种人,他每一次调整计划,都会去请示上级,现在有问题了,怎么办?这种人随时随地考自己的上级,看他能否“考试”及格。今天,我们有太多的部属,天天都出难题,想把自己的老板考倒,这是老板的不幸。 我们需要的是什么样的人?就是他会自己处理,又会及时报告、会顾虑上司面子的部属,而不是那种赤裸裸地把问题和错误暴露出来,让上级难堪,看领导笑话的部属。 如果各人盘算个人,就叫做“貌合神离”。我们许多领导和部属都是貌合神离,就是“公事公办”。凡是“公事公办”的人,都是没有责任感的人。 可是某些部属,又很喜欢擅自作主,这是我们中国许多企业面临的一个很大的问题。他一看不对了,就变了,变到最后,是部属在作主,而不是主管在作主。可是出了事,主管要背黑锅,要负主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属,上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。 部属的权变,只能限定在上司的原则范围以内,丝毫不能有所逾越。我们的建议很简单,对某些弹性较小的工作,例如财务部门和生产部门的人员,最好采取这种“外方内圆”的管制方式。 品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制,应以谨守分寸、勿使逾越为宜。这些人员经常处在组织内部,主管应该对其了如指掌,所以内切圆和方形之间的若干弹性,要留给主管去做适时的权变,亦即给他留下一些余地,以备紧急或必要时运用。外方内圆,多用于对物的管理。 从事财务的人,最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”?一定要“合理的小气”,绝对不可以“合理的大方”。只要管财务的人不在乎那几个钱,公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的财务部门,一看他们的工作情况,就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人,还没有拿到收据,就允许他把现金或支票领走了,公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员,只要有“大方”两个字,他就没有资格管理财务。他一切按照规定,在规定的范围里面提供方便可以,超过一点点都不行,这样才对。 谨守分寸,严守分际,大家在指定的范围内权宜应变,可以确保一定的品质,保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内,必须给予较具弹性的原则,部属才有应变的余地。 我们“经”和“权”的配合有两个大的方向:一个是“权”在“经”内,就是在上级的原则范围内,我来应变;一个是“权”在“经”外,也就是稍微超过上级的原则范围一点点,我来应变。如果把原则摆在一边,自己爱怎么做就怎么做,那就叫做“自作主张”,就是不受管辖。 人事部门可以超过上级的原则一点,财务部门则要收缩一点,这样就非常清楚了。而生产部门,只能在规定的范围里面去弹性应用,产品的质量才会好。 因此,生产部门、财务部门、设计部门千万记住,在老板给你的原则范围之内去应变,不能超过,超过一点点都是不行的。 “权”在“经”外,表示超过上级指示的范围,但是还没有逾越,只是应变的弹性较大而已。这种具有弹性的应变,常常是可以容忍的最大限度。一般来讲,“权”在“经”外有两种适用情形: 业务员身在组织机构之外,奋力作战,如果不能在必要时勇于突破,难免败给竞争对手,造成整体的不安,因此外圆内方,殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解,便是由于一向采取外方内圆的做法,令人觉得处处故意刁难,产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候,力求合理合法,而在执行的时候,给予若干合情(方外的圆周部份)的弹性,则受者欣喜之余,就不会多有抱怨了。 我举个例子。我们经常会碰到这样的情形,业务员差回来报销差旅费时,审核的人就会问:“你某月某日出差那天,是在外面吃的早餐,还是在家里吃的早餐?”业务员就觉得很奇怪,说:“你问我这个干什么?”审核人员说:“当然有关系,如果在家吃的早餐,我们就发给你半天的差旅费,你如果在外面吃早餐,我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气:早知道是这种规定,我肯定在外面吃早餐了,干吗在家吃呢?可是如果不管业务员是在家里吃早餐,还是在外面吃早餐,公司都给一天的差旅费,这样做就公平了吗? 还有的业务员买了火车票,并没有出差,把火车票卖给了别人,自己在家里睡大觉,然后到公司把购票证明拿出来,做单据去报销差旅费,这样做能允许吗? 没有出差的人报出差,怎么办?出差不办公事办私事,怎么办?销售人员领公司的工资,但是他不卖公司的东西,却卖自己的产品,怎么办? 我希望大家了解,管理不是那么简单的问题,它有太多的变数,让人难以掌握。任何规定制定以后,执行的人都有太多的花样,这些才是我们要注意的事情。 变与不变之间,会造成很多的空隙。所以,现代化的公司为消除这些空隙,就要全部制度化。一切都按照制度走,完全没有“持经达变”,最后的结果只能是“僵化”,然后就变成“官僚”。所以,一个完全现代化的企业,和以前的官场完全一样,每个人都是做官的,不是办事的。 同时,当一切都是按照制度的时候,我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候,企业只要有风吹草动,所有部属都会跑光,只留下他一个人受苦。 公司一定要有制度,制度就叫做“经”,但是我们不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人为本”,就变成“以事为中心”了。那样,大家的整个心态就要发生改变,员工就会想:“你也别想管我,更别想让我感激你,我也没有欠你的,反正一切都照制度来。”在这种情况下,公司奖给员工2000元,他只会觉得是公司应该给他的,因为是照制度给他的,不用感谢任何人,奖金就会失去应有的激励作用。 相反,如果让制度保持适度的弹性,情况就不一样了。因为同样是制度,主管认为可以给就给,认为不能给就不给,这样的主管才会被员工感激,也才会被大家尊敬和跟随。 制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候,很坦白地讲,不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后,以后一切都在变,完全按照制度执行是行不通的,不按照制度又是死路一条。因此,不是变与不变,而是应该怎样去变,这才是我们讨论问题的核心。 变也好,不变也好,它都是每一个人要去拿捏的弹性。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”,是不变到某一个程度,最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候,也不是说可以没有限制的变,只能是变到某一个程度而已。因此,我们讲“权”的时候,后面一定要加一个“限”字。“权限”,就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事,可以无限度地去变。 所以,我们不要相信自己有很大的应变能力,有很大的应变弹性。一个管理者,看到部属变得太过分时,我们便要告诉他:“你不要变了,再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时,我们要鼓励他:“你要多动脑筋,在规定的范围之内,你好好地去应变。” “权”在“经”外,它应变的弹性会比较大一点。但是,如果弹性再大一点,就开始有点危险了;如果更大,那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人,越容易乱变;距离原则越贴近的人,越善于应变。所以,上级允许“权”在“经”外,必须在原则的掌握方面,更加小心谨慎,以免造成疏失。 如果“经”与“权”有交集,我们就要注意交集的部分是大还是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小心。因为经权交集,已经是擅自变更的应变,也就是他已经开始擅自作主了。 作为领导者,我们一定要注意自己的部属,他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通,把应变的部分及时向我们报告呢,还是在做完了以后才会告诉我们?一般来说,部属的“经”“权”交集有两种情况:一种是先请示,然后再应变;一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变,还是应变完以后才报告?你比较喜欢哪一种?请把你的高见简要地写下来: 其实无论我们选哪一种,都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”,告诉你两个选一个;中国人会采用“三分法”,告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路,也就是领导者常会想:你说有时间,那为什么不先报告再做?你说没有时间,为什么先报告了还没有做? 中国人是很厉害的,有时间但你不报告,就表示你有什么要隐瞒的,想搞什么鬼;没有时间你还来报告,那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂,不报告也挨骂,这其中是有一定道理的。 而且有的部属是存心想把老板气死的。例如,现在原料市场已经很紧张了,某种原料几乎买不到,生产快要中断了,怎么办?有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话:怎么办?你问我,我问谁呢?平常什么事情你都可以做,到了紧要关头,你统统不能做,安的什么心? 在危机的时候有很好表现的人,才是称职的部属。那些平时夸下海口,到时候逃之夭夭的部属,你要他干什么呢?可是我们的许多部属平时无所不能,一旦遇到紧急情况,只会向老板求救,把老板推到火坑里面去,我们要这种部属干什么?这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。 我在当领导时,会对自己的部属讲:只要时间许可,你没有请示我,就不要乱变;如果你变了,所有的变我都不接受,你自己负责;假如时间不许可,你先变,不要先请示我,把时间耽误掉,事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则,你怎么指示你的部属呢? “经”与“权”的交集很大,至少证明“经”有问题,不能适应现实的需要;交集很小,足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在,否则在应变之前,应该对“经”的制定有相当的反应;交集部分变动很大,有时大有时小,表示部属自己动荡不定,要慎防其假公济私,产生流弊。 交集的大小,和应变的效果相对应,我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权交集,可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 所以,我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候,我们就要追根究底,查明到底是怎么回事,千万不要等到祸害已经很大时才来追究,那已经太迟了。 经权分离,已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论交代任何事情,他都回答是、是、是,然而做出来的结果,和我们交代的完全不一样,这就是经权分离。 对于“离经叛道”的行为,我们非加以追究不可。无论这是如何一种不正当的方式,就算他达到了目的,我们也不能放过他。 我是不接受以成果来论断的做法的。离经叛道,就是一种为达目的、不问手段的做法。因为“离经”就是“离谱”,已经把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,已经是“反”,而不是“变”了。 离经叛道,就是“经”“权”两个没有交集,甚至“权”与“经”反,应该列入“有所不为”的范围,不要轻易尝试。换句话说,这是绝对不允许的事情,而不是说“没有关系,反正结果已经很不错了”。 “经”与“权”分离,即使是“经”有问题,也应该事先充分沟通,不能造成经权分离的事实。经权分离使上司非常不放心,会导致彼此的不安。 “权”与“经”互相脱离,并不一定就是“权”与“经”相反,还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反,那就情况更加严重,完全是为反对而反对。 “为反对而反对”,就是一种完全不合作的表示。当你的部属有一种“为反对而反对”的态度时,你再去注意恐怕已经来不及了。 我们要了解部属与上司之间的关系,就要从这些看不见的变化里面去掌握,不要等到事情无法挽救时,才想到要处理,那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果,才会去想这些事情的。 凡是总经理,不管你讲什么,部属总是反对你,这样是不可能做事情的。可是这种状况,绝不是一朝一夕形成的,而是长期渐变的结果。这时候上司必须做一番果断的处置,以免形成不良的风气。 权与经反,不能列为管理的例外情况,应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同,是不允许是有“革命行为”的。 六、目标一致经权配合中国老板并不是不知道授权,而是中国人太聪明,又太喜欢取巧,使得老板不敢授权。因为授权不是分权,必须层层串联,才不致一旦授权,就失去了掌握,谁能放心?我们常说“离谱”、“离经”,便是把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,那是“反”,根本不是“变”。中国人太会“变鬼变怪”,所以历来的老板,都不敢授权,宁愿自己劳累一些,事必躬亲,至少不会糊里糊涂地被部属的“乱变”、“出怪点子”所牵累。辛苦换来放心,是一种不得已的求安之道。 管理一方面是科学,一方面是哲学。如果我们认为管理只是科学,只能一辈子呆在基层,连当主管的资格都没有。如果一个基层的员工讲“我一切按照规定做”,这就是好的员工。但如果一个人当了主管,还说“我一切按照规定做”,那这个人就没有当主管的资格。 但是很多人一辈子都想不通,他到了40、50岁时还在讲:规定就是规定,就是不能改动,我看这样的人什么事都不要干了,而且可以证明他是毫无管理经验的。 因为凡是一切照规定办得通的事情,基层都已经做完了,不会去请示主管。凡是去请示主管的事情,是基层按规定已经证明办不通的事情,才会来找你,道理就这么简单。如果当主管的人说,“按照规定去做,不要找我!”部属听了一定会觉得很好笑,他会想:“连这都不懂,你当什么主管?” 一个人只要当上主管,就应知道很多事情照规定做是行不通的。凡有规定,必有例外,规定就叫“经”,例外就叫“权”,这是随时可以发现的问题。 “经权”并不是把管理分成“不可变”和“可变”两大部分,分别来加以处理。因为“可变”和“不可变”是同时存在的,不能分开来看。 很多人现在就是很喜欢把管理分开来看,一分就得不到整全的东西。我们不可以说某些事情是可变的,某些事情是不可变的,应该说在可变的部分里面,有一部分是不可变的,而在不可变的里面,也有一部分是可变的。我们把“可变”和“不可变”合在一起,就叫做“无可无不可”。不要分开来说,“可,不可”。 西方人的观念是分开来,“可,不可”;中国人是同时来看,“也可也不可,也不可也可”。这是高难度的。所以,当我们嘴巴讲“可”的时候,心里头会想“不可”;当我们嘴巴讲“不可”的时候,心里会想“可”。中国人就是这么矛盾,这么复杂的。 这样大家才能了解,别人给你香烟的时候,你一定说“不要、不要”,然后他再说“不要客气”的时候,你就顺手拿来抽了。也就是说,当你说“不要、不要”的时候,真正的意思其实是说:“你如果有多的,我一定要;如果只有一根,我当然不要。”我们的话讲得非常清楚,但是听起来似乎含含糊糊的。这是一个中国人在社会上生存的最起码的素养。否则的话,你一辈子是会很痛苦的。 经权是把“不可变”的部分当做“经”,作为判断的依据;把“可变”的部分当做“权”,“权”就是变通,叫做“权宜变通”,从而达成最合理的决策。 管理本身是一个整体,具有连续性和循环性,是不能分割的。所以,管理一定要有规定,但是规定本身就应该具有弹性。 我来举个例子。大学老师往往都是很有学问的人,但是他们的行为表现是非常奇怪的。有一位老师在监考的时候,抓到了考试作弊的学生,就把学生送给学校处理。学校明确规定:凡是考试作弊者一律退学,就让那位学生退学。被要求退学的学生没有什么话要讲,监考的老师反而讲话了:“为什么要学生退学?如果早知道要让他退学,我就不抓了。”为什么?“因为别的老师都没有抓,只有我抓了,那我不是害人吗?” 对于老师的抗议,学校不得不修改校规。最后只好这样规定,凡学生考试作弊者,处以下列处分:一,退学;二,留校察看;三,记大过一次;四,口头训骂。口头训骂就等于没有处罚。有了这样的规定,大学老师自然就好办多了。有的老师抓住考试作弊的学生后,根本就不送给校方,就打个嘴巴,“你下次还敢吗?回去!”就处理完了。老师这样做,学生也很高兴,回去摸一摸脸蛋,没有事,真是皆大欢喜。 经权的对象是人、时、事、地、物,彼此之间都有直接或间接的关系,具有不可分割的连带性。经权是“常”和“变”的配合,同样不可能加以分割。 经权配合,一定要有整体观,要顾全大局,才能够收到持经达变的功效。而不是说自己想怎么样就怎么样,也不能仅站在个人的立场,认为自己想的就是对的。对,有时候会带来更大的问题,因此还不如不对。 “经”除了组织体的共同管理原则之外,还包括上级主管的命令。上司的命令和指示,对部属来说,就是不可变的“经”。对于上级的命令,我们是“要听”还是“不要听”?请把你的高见简要地写下来: 中国人是非常看不起那种百分之百地服从的人的。完全服从上级的人,那就是典型的奴才,是中国人非常讨厌的人。但是只要你对上级有一点点不服从,你就被认为是叛逆,会被上级当做眼中钉。 对中国人来说,凡是听话的都叫“奴才”,凡是不听话的就叫“叛逆”。我们既不要做奴才,也不要做叛逆。所以,要把听话和不听话合在一起想,应该能够寻找出一条两全的途径,也就是同时兼顾听与不听两个部分,听到好像没有听到一样,没有听到好像听到一样,这样就成功了。 其实我们可以很具体地描述出来。当老板给我们下达一些指令、一些命令的时候,你一听就知道它们是行不通的。但我们千万不要马上做出反应,否则就是叛逆了。一个聪明的人,老板无论怎么讲,都说老板永远是对的。可是我们知道根本行不通,怎么办?你就回去,隔一段时间以后,把难处向老板透露一点,老板就会知道自己有缺失,自然愿意主动调整,这样事情就容易商量多了。对于老板的指令,我们当场就做出不听的反应,他是十分不高兴的,因为这样做,使老板下不了台。 我们许多部属老爱怪罪自己上司的指令错误,其实错了,因为所有的事情都是你自己闯的祸,完全错在自己。我们要记住两句话:第一句,上司的话永远是对的;第二句,对于错误的命令,不要听它就对了。也许你会疑问,这样做不就是阳奉阴违吗?它的确是。但是我们不能讲阳奉阴违就不好。因为阳奉阴违到合理的地步,所有人都会叫好的。 比如,一位客户因对价钱不满意,和老板讲价失败后摔门而去。老板马上让你出去把那个客户追回来,以客户出的那个价钱卖给他产品,你一听就知道这是一个错误的决定。你说:“好,我去。”但你的步子一定要放慢一点,回来就说追不到客户了。老板已经知道那是一时错误的决定,心里正想“追不到才好,追回来我就惨了”,此时他会非常感谢你的。老板也知道你的实际速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客户追回来了。但是老板会觉得你配合得很好。 上司的命令和指示,若是不符合组织的管理共识,就应该提高警觉,弄清楚为什么会这样,如果是不合理的,是错误的,我们无论如何不能照着做,但不能讲出来。西方人可以讲,中国人最好不要讲。 命令和指示有不对的地方,我们不可以妄加改变,要设法让上司知道,把行不通的地方回馈给上司,由上司来决定改变。 其实,聪明的部属从来不改变上级指示。但是,聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令。这是最高明的。 上级希望部属能够随时改变他的观念。但是,只要有形,只要很明显地表现出来,上级就没有面子了。一旦没有面子,他就会恼羞成怒。所以,中国人很会传递那种看不见的信息,然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示,要服从到底,这才是最了不起的部属。但自己斟酌的部分叫做“权”,上级既定的命令和指示,便是不易的“经”。 上级的规定经常是不切合时宜的。因为职位越高的人,越不了解实际的状况。现场是变动的,不是固定的。只有现场的人最了解情况,不在现场的人,统统不了解。 部属在执行上司的命令时,可能会视实际情况而加以合理的调整。部属依实际情况来斟酌,做出来的调整便是“权”。凡是不管三七二十一,彻底执行上级命令的人,都是不怀好意的,都是没有责任感的。 部属要依据上级的命令,把它当做“经”。但是,部属要看实际的状况,去做合理的调整,务求“经”“权”合理配合,这才是好的部属。 盲目依据上司的“经”,不切合实际的要求,有时候会造成执行上的困难。所以,上级都不要牵涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方向,细部的操作要交给部属自己根据实际状况去斟酌,以求权宜应变。只要切合时宜,便是良好的经权配合。 上级的命令是“经”;自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说,自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联,上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”,层层相扣。 例如,董事长的命令就是“经”。可是总经理要把董事长的命令贯彻下去,他一定有相当的权变,他的权变就变成部门经理的“经”。然后部门经理根据总经理的“经”,他又有相当的权变,他的这个权变就变成下面科长的“经”,这样层层串联,层层节制,权不离经,产生合力的授权,而不是各部门“各自为政”、充满本位主义的授权。各级主管,才能放心为之,而各阶层人员,也才敢大胆放手去权变。久而久之,彼此有了信心,“多做多错、少做少错、不做不错”的陋习,就会被“多做不错、少做就错、不做大错”所取代,从此改变风气,不必经常骂人,显得劳而少功。 层层串联,整体配合,不会有太大的缺失和偏差。我不相信董事长讲的话,可以一直延伸到基层。因为,有很多细节,他是根本无法搞清楚的。所以职位越高的人,只能够发出方向性、概略性的指示,不可以讲细节,慢慢向下,一层一层地把细节加进去,这才是合适的做法。 董事长如果想全面控制,事无巨细,一切都规定得好好的,最后这些规定一定都行不通。行不通,就不得不造假。所以,基层员工的造假行为,往往都是上级逼他如此做的。如果上级不管那么多,他就不需要造假。 如果一位老总告诉自己的汽车司机:“你每天走几公里都给我记载下来。”司机就开始造假了。因为如果老总对自己的司机连基本的信任都没有,就是在逼他造假。当然司机要造假太容易了,他可以修一次车报很多钱,可以加一次油报很多次,甚至开朋友的车去加油,他的各种造假行为让你防不胜防。最好的办法,就是老板用统计的数字来看司机的大概状况,只要不离谱就可以了,这也叫“持经达权”。 各阶层的经权必须密切配合,以免愈来愈偏差,最后完全变了样。各阶层经权串联时是不能分开的,必须“持经达变”,紧密地扣在一起,力求配合。我们承上启下,指的就是秉承上级的“权”,作为自己的“经”,再传达下去,以自己的“权”,作为部属的“经”。 上级只有用意,没有困难;部属只有困难,没有用意。一个是用意,一个是困难。用意是虚的,困难是实的。因此,各个阶层要去认真体会上级的用意,同时,要设身处地地了解下级的困难。只有这样,上级的权宜应变,才能够成为下级的不易的“经”,意旨才能够顺利传达下去。 上级的“权”,变成下级的“经”。这一级的“权”,就是次一级的“经”。这样“上有政策,下有对策”,其实是层层串联的必然现象。因为上有政策,叫做“经”,下有对策,即为“权”。上有政策,下有对策,到底好不好?请把你的高见简要地写下来: 其实“上有政策,下有对策”,这是必然的,不是错误的。没有人说“上有政策,下没有对策”。没有对策,是行不通的,那就只能造假。 因为,很难有一个政策可以百分之百地得以实施。中国领土这么广阔,南方和北方差距这么大,中央的一个政策如果能适用于全国,都符合地方情况,那就是造假了。我们大家来开会,一个意见提出来以后,百分之百的人赞成,那就是造假了。一部分人一定有那种隐藏的、不敢说出来的理由。 所以我劝很多企业的老总,千万不能要求你的部属零缺点。因为他不可能零缺点,否则就会造假给你看。他心里会想:“上面规定我零缺点,如果我全心全力地去做,最后一定是我累死,上级不会累死,他会很轻松,那我累死自己干吗?”中国人是卖力可以,卖命不行。如果你对他讲:“哎呀,不要那么认真。”他就很认真地做给你看;如果你让他认真一点,他就会马虎一点。这叫“一阴一阳之谓道”。 我一生最佩服的人,就是我的妈妈。因为从小到大,我妈妈从来没有对我讲:“去做功课!”这和许多小孩的妈妈是不一样的。我现在每回忆起我妈妈,就想起她常讲的一句话:“去睡觉!”这是我妈妈最厉害、也是最高明的地方。每次临睡觉前,即使我的作业还没有做完,妈妈也会说“做不完作业没有关系,睡觉更重要”。但第二天老师会因为我没有完成作业而打我的手,不会打妈妈的手。这样,就逼得我每次放学回家,不敢直接去玩,而是赶快做完作业,要不然又要被叫去睡觉了。你看我妈妈多厉害。 中国人是相当有反叛性的。很多妈妈很奇怪,她叫自己的小孩好好去读书,叫小孩回家后去做作业,结果孩子拿起笔来,就开始在课本上画妈妈,而且把妈妈的满脸都涂得黑黑的。妈妈看了一肚子火,却又有什么办法? 我妈妈并没有直接叫我去做作业,而是规定我晚上十点钟前一定要睡觉,这样我就很紧张,放学一回家赶快做作业,做完作业后有时间才敢去玩,没有时间我根本就不敢去玩,最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”,解决了根本问题。 其实,我们中国人是“威武不能屈”的,你越强硬,他越不理你。我们是“以柔克刚”的。中国人最怕听的就是好话,不怕听坏话。所以,我在当领导时,我的管理方法很简单,我会对部属说:“这件事慢慢来,不必那么急。”我从来没有叫他快点做,结果他很快就做好了。 “上有政策,下有对策”,好坏介乎一个字,到底是公还是私?因公而“上有政策,下有对策”,就是好事一桩;为了私利而“上有政策,下有对策”,那一定是坏事情,仅此而已。 所以从现在开始,我们不要浪费时间,去争论“上有政策,下有对策”到底对不对,而是要看是因公做的调整,还是因私耍的花招。道理就这么简单。只要你是为公的,最后大家都会接受调整;只要你是营私舞弊的,结果自然是很难逃得过责任的。 从整体来看,“上有政策”的这个政策,应该是正确的,问题是我们必须考虑地方性的因素、局部性的变数或者一些突发性事件。假如政策本身不妥,根本行不通,或者不能因时制宜,这种盲目依照既定政策去执行的做法,只能叫做“愚忠”。这种人也是“害群之马”。但是,不依据上级的政策,盲目制定自己的对策,叫做“目无长上,自以为是”。这种人是很可恨的、很可恶的。 所以,我们“上有政策,下有对策”,必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策,下有对策”,只要以公为出发点,并无不妥。虽然暂时会有一些误解,也没有关系,我们要敢于承担,这就是道德勇气。 公司从上到下的管理层级数量,每一个公司都是不一样的。当然层级越多,沟通越不顺畅;层级越少,沟通越方便。但是一家公司不管有多少层级,信息在上下传递时,在每一层级多少会扭曲一点,改变一些,结果到最后,完全走样了。再加上中国人有一个习惯,就是开完会了以后,是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会,开会时有什么决定,回去后就没有人知道了。照理说部门经理去开会,应该把开会的结果讲给自己的部属听,这样开会才有意义。结果,上下几个层级由于没有做到环环相扣,这个目标就被扭曲或遗忘掉了。 我们必须要把原来的真正用意,用心地“体会”出来。为什么说是“体会”?就是因为中国人上对下时,不太习惯把事情讲得很清楚,多半很含糊,“简单说一下”。下属一定要好好去体会,上级到底是什么用意。如果有不明了的地方,一定要问清楚。 我们是上对下不讲清楚,下对上有问题一定要问。问谁?问上级的左右手,而不是问他本人。我年轻的时候,主管讲什么话,我不敢去问他,否则就会挨骂。我去问他秘书,秘书就会替我问了,然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手,因为他是你最好的咨询对象。 我们对上级的指令有什么疑问,一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切交代得很清楚。我们自己去斟酌,然后产生对策,只要稍有私心,结果必然造成偏差,愈来愈偏离目标。 我们产生对策之后,一定要和自己的顶头上司商量,这是至关重要的。上司往往有好几层,千万记住中国人的一句话,“只怕管不怕官”,我们不怕官大,只怕管到你,“管”就是顶头上司,就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量,只要他不支持你,你所有好事都会变坏事;只要他支持你,哪怕你有一点错误,他都会替你掩盖起来。因为你尊重他,他有面子,他就有责任保护你;你不尊重他,自己想表现,任何事情不向他汇报,他非打击你不可。 因此,我们有任何改变,一定要和你的顶头上司商量商量,取得他的支持,让他有面子,让他受到尊重。公而无私,政策与对策之间,就比较不容易产生矛盾,上下之间也比较容易沟通和谅解。彼此以诚相见,目标容易趋于一致,而经权也自然密切配合。 “权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 六、例外的比例要尽量缩小要授权,就必须经权配合。老板确立目标和原则,部属应该视为不可擅自改变的“经”,自己所拥有的“权”,乃是因应企业内外情势所产生的压力,比较各种可能的状态,选择最有利于达成目标的方法,却不能为所欲为,置老板的“经”于脑后,而任意“权”变。 (1)权不舍本。就是“权不离经”的意思。一切权宜应变,不可以离开原则,不可舍离根本的“经”,也就是原始的目标。 (2)权不损人。任何改变,一定会有人抗争,抗争的人是谁?就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到损害,他一定会抗拒。所以,权宜变通的时候,不可以损及他人,以免受损害的人起而抗拒,甚至全力破坏。我们就要考虑,如何让他人的权益获得相当的保障,如何把他人的损害降到最低。 (3)权不多用。规定不可能没有例外,但例外不能太多,因为例外太多就等于没有规定。尽量减少权宜的措施,以减少例外的比重。 权宜应变,原本是不得已的事情,并不是一切都需要如此,不是常常要做的。三个原则并重,才不致顾此失彼,有损于经权的配合。 上司所订定的目标和原则,是部属权变的依据。中国人希望“以不变应万变”,即是用不变的“经”来应付万变的环境,也就是竭力在变化多端的因素当中,寻找有利的途径,以达成不变的目标。许多人误解了它的意思,把它当成“不变”,其实是“变”。自古以来,中国人就要求适当权变,但务必要合宜,也就是再怎样变,都不可失去根本。 权不舍本,因为它非常重要,所以自古以来,我们常说权宜应变不能够舍弃根本的原则,也就是权不能离经。不管是权在经内,或者权在经外,都是权不离经,叫做“权不舍本”。 权不舍本,因为它的四个切点都很清楚,符合“以不变应万变”的精神。就是我在原则上抓得很紧的,但是,我一切都在变。 权不舍本,才是万变不离其宗的表现。大家比较容易接受,认为它很合理,所以权不舍本是经权配合的基本原则。 权宜变通的时候,切记不可损人。只要损害到任何人,这些被损害的人,当然会产生不满而加以抗拒。就算他不公然反抗,仍旧是潜在的危机,在那里伺机而动,终有一天你会遭遇到他的破坏。 因公害私,理论上应该乐于接受,实际上却很难推动。因此,对于受损害的可能性,我们应该在权宜应变之前,详细考虑,有哪些人的既得权益可能受到损害,如何补救以使其安,然后逐一沟通,取得充分的谅解,并加以化解。可能补偿的,应该给予合理的补偿;可以转移的,要事先商量,请其配合转移。 此时再予通权达变,才能使大家安心,当然能获得众人的支持,大家通力合作,才不致因权益受损而引起不安。权变才能通达,原订的“经”始有顺利完成的可能;否则方法再好,也是行不通的。 我举个例子。有一家公司从美国请来一位技术人才,目的在于全面提升公司的技术竞争力。为了给他提供比较好的待遇和职务,公司就请他做了副总。但这位技术人才当了副总以后,他什么都管,反而不管技术了。此时,公司该怎么办? 你能把他调换了吗?绝对不可以,如果是物品不合适,可以随时调来调去,因为它没有情绪,但人是有情绪的,你要调动他的位置,他一百个不愿意,因为他没有面子了。 那怎么办呢?方法很简单,公司多请几个副总就可以了,让这位技术人才当技术副总,其他人当财务副总、生产副总、销售副总等,这样就没事了。我们要保障他的既得利益,不要损害他,他就会安心,开始支持公司的工作了。 如果每一次改变,都会损害一些人,我们就要想办法去弥补,而不是道歉了事,而不是叫他忍耐。那是做不到让人安心的。 比如,乘客在乘坐某班飞机到达目的地时,下了飞机以后,发现自己的行李并没有及时到,航空公司该怎么办?如果向乘客说抱歉,尽快给他找行李,找到后马上送去,行吗?不行,乘客今天晚上的洗漱用具、内衣内裤都在行李箱里,是等着急用的。优秀的航空公司都知道,只要乘客的行李没有及时拿到,服务人员都会先给他一张券,先请他去喝杯免费咖啡,然后利用他喝咖啡的时候,帮你查找行李的下落;如果行李已经在下一班飞机上了,服务人员就会告诉他:“三个小时以后我们将行李给你送到,不会耽误你。”这样他就没话讲了。如果航空公司一看当天根本找不到行李,可能要到第二天了,他们就会送他一套内衣裤、洗漱用具,这样他也没话讲了。因此,做到让人家没有话讲,这才叫补偿;只是嘴上说抱歉,是没有什么用的。 “权不多用”的意思,是尽量减少例外的现象,以免引起大家的不安。因为例外太多,表示“经”出了问题,没有规定了,所有人都不会服的。如果“经”没有问题,那就是执行时发生偏差,后果更加可怕。 老板的原则如果合用,就不必多有权变。典章规则假如随时调整,合乎时宜,就不必常常树立例外。“经”是变中不易的,应该适时修正,这是上司的责任,每一件事都要权变,才能通达,表示“经”确有问题。 现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响,如果经营者不能适时调整目标,部属即使尽心尽力去权变,亦将得不偿失,所以“经”如切合时宜,即可权不多用。 凡事先想不要变,而不是先想要变;不得已才变,便是权不多用。权不多用,才能维持“经”的地位。你对上级的命令,是先想“要服从”,还是先想“不服从”?请把你的高见简要地写下来: 对上级的命令,我们要先想“不服从”,而不是先想“要服从”。一想“要服从”,那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”,不是站在“要”的立场来“不要”。 一个本,一个末,我们站在不要变的立场来变,就不会乱变;我们站在不要的立场来要,就不会乱要;我们站在不听的立场来听,就不会变成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我们都要想:我做不做得到?但是我们不会讲。做得到,而且上司的指令很合理,我们就照做,不想其他的;做不到,而且上司的指令不合理,是错误的,我们就尽量去克服,克服不了,去提醒上司,让他自己改变,最后还是要改变的。但是我们不会当面顶撞上司,更不会让他在大家面前难堪。 做部属的第一个条件,就是你不可以顶撞你的上司。你没有资格顶撞他,没有资格让他难看,更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级,道理就这么简单。西方人完全可以,因为他们没有伦理观念,中国人是有伦理观念的。 你看三个中国人走在一起,往往是职位高的人走中间,职位较低的人最好比他少半步。很多人不了解这种伦理,结果吃亏的是自己。中国人一出来,你就知道走在中间的是领导;中国人一发言,你就知道第一个讲话的、而且声音大的是领导。中国的领导是有很多架式的,他能够随时随地让人知道他就是领导。 所有的部属千万要记住:不要打和领导同样花色的领带。我劝很多年轻人,你一定要在办公室留一条领带备用,万一哪天打了和领导同样的领带,你就赶快换掉,这样你就有前途了。在西方,是没有这个禁忌的。 既得利益是一种自然的产物,它是事出有因的一种结果,不是它自己造成的。当初所以形成这种利益,必然有它的原因,也一定有相当的道理。 我们不能让一个人的既得利益平白无故地受到损失。我们既然给他好处了,就不能说翻脸就翻脸。因为他回家没法向全家人交代。我们已经说过,西方人是个人主义,他领多少钱,薪酬增加或减少都是他个人的事;中国人是家庭主义,他的薪水减少,一回家马上会受到很严厉的拷问:“你为什么被人减薪呢?是工作不好,还是得罪了上司?”中国人回到家里,他承受的家庭压力,其实不会小于公司压力。尤其爱人那一关很难通过。所以,我们必须了解到,做任何的调整,任何的改变,都要想到一个人的后面有一个家庭,都要考虑到他的背后有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改变?答案是应该改变。如今时过境迁,已不合适,必须加以改变。但是,既得利益不应该一下子马上改变,以免引起这些人的抗拒或不安。否则的话,他们会给你制造问题,会弄得你鸡犬不安。我们最好是逐渐消减既得利益,用调整代替改变,以渐变取代突变。 大家看我用的文字,我用的是“消减”,没有用“消灭”。我们不可能消灭任何事情,只能慢慢地减少。一下子把既得利益拿掉,是不行的,会引发很激烈的抗争,对整体是不利的。逐渐消减既得利益,他才不会感觉到很没有面子,或者很强烈地受到伤害。我们逐渐地消减既得利益,可以减少抗拒,也可以使我们的政策推行比较顺利。 有例行就可能发生例外,很难完全加以防止。但是例外的比例太大,就等于完全没有法度,大家都离经,风气愈来愈坏。例外的比例,最好是控制在10%之内。如果超过10%,我们就要注意:可能这个规定已经有问题了,就要尽快去改变、去调整。 例外要尽量避免,要把“经”定得很合理。所以,我们的规定本身就要合理,不合理的规定是很难执行的。凡是执行不了的规定,大概其本身都有相当大的问题。如果你的公司实行打卡制度,能不能说员工9点钟以后打卡统统算迟到?请把你的高见简要地写下来: 我想大概是不可能的。我们通常会有10到15分钟的宽限额度。公司规定上午9点钟上班,9点15分之内打卡的员工,我们统统不算他迟到。这样无形中就等于把打卡时间放宽了15分钟,对公司来讲,还是很大的损失。 那公司能不能把打卡时间提前一点呢?这是一体可以考虑的事情。为了维持秩序,为了让大家自动表现,我们可以看看哪一位员工不耽误上班时间,如果他能够控制在5分钟的额度之内的话,公司就应给他一定的奖励。这样,我们慢慢地就把这个风气扭转过来了。 不过我建议,如果公司规定上午9点钟上班,员工9点20分以前是不需要工作的,那不是损失,反而能使公司获利更大。这段时间是大家互相打招呼、彼此关心,然后把环境整理好的时间。我认为,让中国人把情绪稳定下来再开始工作,他的效率会很高,一来上班就匆匆忙忙的,每个人自己做自己的,彼此不关心、不配合,工作效率是不会高的。我们不要在乎那20分钟,员工后边有很好的工作表现,那才是更重要的。 制定“经”的时候,我们要高度地慎重。我们很多企业的规定是从别人那里抄来的;我们看到报纸、杂志、书籍上一些很好的规定,就马上列入自己的规章里面;我们很多规定是老总半夜睡觉时自己想到的,这些都是不合理的“经”。 什么是合理的制度?其实就是由下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到了这一条,你的制度就会很合理。 很多人听了都感觉到很害怕,由下而上制定“经”行吗?其实在我辅导的公司里,我都是让各单位自己定制度。一家公司不一定要有统一的制度,生产部门和销售部门的制度是不太一样的。因为生产部门的员工一定要同进同出,这样才能正常生产;销售部门就不一定了,因为业务员各搞各的,他只要把业绩做出来就可以了,没有必要同进同出。另外,生产部门的员工一定要穿制服,大家步调才会一致;营业部门有必要统一制服吗?不一定,因为每一个人的客户群不一样,他觉得自己穿什么衣服去跟客户打交道比较容易,他就可以自己决定。 因此,我会让营业部门自己制定一套制度,生产部门自己定一套制度。也许刚开始时,制度本身是不太合理的,但由于是大家自己定的,他们一定会十分关心,然后就会开始自己去调整了,很快就会找出一条自己应该走的路。3个月下来,他们自己定的制度,就非遵照不可了。 每一个人都有自己的一个度,他不太会过分的。也许刚开始会,但是一段时间以后,慢慢地会定出一个合理的“经”来。尤其是中国人,家有家规,帮有帮规,公司有公司的规矩,每一个人从小到大都是知道的,我们还担心什么? 权不舍本,权不损人,而且权不多用,自然减少例外的比重。例外愈少,大家对“经”愈有信心,因此愈加尊重,愈能够做到经权的顺利配合。 六、随时要追踪考核经权之道有五大要领。第一个是慎重立经,刚开始订定计划的时候,要非常慎重,要决定用什么型态,要好好去沟通,然后放手让大家去持经达变。最后,要追踪考核,从中了解其效果。 一个公司完整的制度体系,需要大家好好地去做。在这种情况之下,我们会发现整个管理都已经纳入经权配合的系统里面了。 两个人之间一定要有共同的原则,一定要有“经”吗?如果没有原则,两个人是搭配不起来的。比如,两个人要决定某一件事情,意见不一致时,谁说了算呢?我们就会发现,只要没有一个人可以拍板定案的话,就是没有原则,没有规定。所以,我们一定要有伦理,哪怕是两个人合伙,都要有一个人说了算的,否则就会变成“双头马车”,大家的方向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事长和总经理,两人完全是背靠背的,反正总经理讲什么,董事长就反对什么;董事长讲什么,总经理就和他背道而驰,这样就害死了下面的部属。部属去问总经理,总经理说问我干什么,去问董事长;部属又去问董事长,董事长也说问我干什么,去问总经理。两人如此相互否定对方,部属就不知道该怎么做了,这就叫做“双头马车”,公司只能是一事无成。 所以,从两个人开始,我们就要确定一个可以拍板定案的人,他要负起70%的责任。当然,两个人要沟通了以后才可以做决定。你根据既得的原则来拍板定案,这是对的;如果没有原则,你就拍板定案了,那么另外一个人就会怀疑你,凭什么你说了算? 一个公司只要没有一个说了算的决策人,它迟早会出问题,而让下面的人不知所措。所以公司开始创立时,我们一定要好好商量,确定我们的目标是什么,应有哪些基本的规定,而且最好是从“约法三章”开始做起。刚开始订立的规定不要太多,要慢慢地增加,这样才会比较有效。 所以,我们不要一次就把“经”确立下来,因为制度不是一次可以完成的。例如,公司创立之初,就那么几个人,谁来谁没来,一看就知道了,我们还需要打卡吗?没有必要。此时,你定打卡规则,订立会议签到制度,订立罚款规定,都是多余的事情。一家公司才成立不到一两年,就有一大堆的规章制度,有什么用?我们要随着公司的发展,需要什么样的典章制度,让员工自己去设定,设定一段时间就修改。最后,员工一定会实行,我们自然是多功而少劳了。 我们的企业需要几个部门,就分设几个部门,不要一下子就把阵势拉得很大,那样管理成本太高了。我们中国人的公司,许多都是白手成家的,刚创立时都是不分工的;而西方企业一开始,就把组织架构建得很完善,然后不断调整,所以他们的创业基金是很大的。中国的公司往往是先有两个人可以当主管,就分成两个部门,慢慢地发现,有一个人你不请他当主管,他就会跑掉,公司就变成三个部门。 我们在走一条西方人非常反对的路子,叫做“因人设事”。西方人是因事去找人,他有什么事情,就找可以做事情的人来。我们完全是以人为中心,用人来决定,不是用事来决定的。 “经”就是不变的原则,“权”就是因时、因地、因人、因事而变动,以求制宜的权变。经权之道可以分成五个阶段,必须掌握五种要领,要点如下所述: “立经”是什么意思?就是把原则提出来以后,还要经过大家的讨论,汇集大家的思想,得到所有人的认同,这个“经”才有用。只是由上面来宣布原则,经常是没有用的。 对于中国人来说,不管你是哪一种组织,最要紧的就是“巩固领导中心”,这是大家非常熟悉的一句话。为什么要“巩固领导中心”呢?假如每个人各想各的,这个团体就没有合力。中国人有的是力量,但是合起来非常难。“和”、“合”这两个字,对中国人来讲是很难做到的。“合”而不“和”,就是混稀泥、和稀泥,大家一起混日子,最后还是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻烦了,大家看起来是在同一条船上,可是各怀鬼胎,最后这条船就会沉掉。所以,“和”、“合”统统要变成我们共同努力的目标,也就是大家既能合伙作业,又能齐心协力、志同道合。因此确定中心理念就显得格外重要。 我们中国人最要紧的,就是要慎始,也就是一开始要谨慎。一开始就做错,那是很麻烦的事情。一个人练功夫应练到一出手就命中要害,否则你是没有什么功夫可讲的。 我们讲一开始就做对,就要好好地确立做事的根本原则,决定采取什么型态,这样才可以开始沟通。要点如下: (3)审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念,并将这些理念具体化,建立经权配合的一些基本原则。 经权的型态,可能有四种情况:一种是权在经内,叫做“内圆外方”;一种是权在经外,叫做“内方外圆”;一种是经权有交集;一种是经权没有交集。 我们不太会选经权没有交集,也不会选经权只有交集。我们只会选“内方外圆”或者“内圆外方”的型态。究竟要权在经内的“外方内圆”,还是权在经外的“外圆内方”?这就需要大家详加分析,审慎抉择。 有些单位适合于“内方外圆”,有些单位比较适合于“内圆外方”。我们建议大家好好去商量,然后取得上级领导的同意,你就可以把你的型态确定下来。 我们可以把两者分开来,某些事情采取“内方外圆”型态,某些事情采取“内圆外方”型态,而且还可以变动。 当然,我们也可以先要求“内圆外方”,待充分协调,彼此有深厚的信心之后,再发展为“内方外圆”,给它更大的弹性。这是寓训练于授权的做法。 关于经权配合,我们需要掌握三个原则,即“权不舍本”、“权不损人”和“权不多用”。组织成员必须逐一加以认识、分析和研究,务求大家都充分了解,并且乐于共同遵守这些原则。 “权不舍本”就是权不离经的意思,才是同质的配合,乃是合乎中道标准的权变。“权不损人”才能普遍获得同仁的支持与协助,所以凡有权宜应变,最好先让有关人员参与研讨,共商利弊,并先行协调,以求顺利通达。“权不多用”可以防止营私舞弊,形成派系,而要“权不多用”,则有赖于经的适时修正,以期制宜。 变是必须的,非变不可;但是变是很可怕的,变有80%是不好的,只有20%是好的。任何公司的创新,成功率都不太高。可以说,创新能够有20%的成功率就不错了。变来变去,有80%是落空的,是越变越坏的。所以我们不可不变,但是一定要控制在20%的范围之内。 但持经达变毕竟是说起来容易,做起来是相当困难的。我们开始放手让大家去尝试的时候,难免有无心犯错或者拿捏不准的时候,必须互相提醒,彼此警惕。 一个人犯一两次错误,其实是没有关系的。公司的经营里面,有一个叫做“错误成本”。如果我们不容许部属犯错,那就是大错特错了。一个怕犯错的人,他是不会去尝试的。所以,我们要放手让大家去做,在我们可控制的范围之内,要容许他犯错,只要他不是存心的,不是违法的。所以,我们有一句话,叫做“无心之过,概不处罚”。我们一定要容许他犯下“无心之过”,只要他及时改过,那种过失的经验,其实是非常宝贵的。 我们逐渐养成习惯之后,又容易产生大意而偏离原则,同样需要时时检讨,互相劝勉。组织成员不但要紧记这三个原则,而且要遇事就拿出来检验自己,务求确实遵行。 我们在经过慎重立经,决定型态,又充分沟通经权配合的原则之后,即可放手让各人去持经达权,以求制宜。 持经达权的要领是凡事先想,一切遵照规定,然后才随机应变。不可以凡事都要求新求变,以免流于为变而变,因而愈变愈糟。 持经达权,还要请求同仁之间的配合。我们一定要记住,一定要变,但是不能多变;变的时候一定要考虑有没有伤害到别人,一定要考虑到有没有违反原则。如果没有的话,你就放心去变;如果有的话,你就要自己去修正,自己去节制,如果都按照这样去做,我们的配合度就会比较高。 我们在持经达变的时候,上下层级的串联,横向部门的联系协调,都必须用心。大家目标一致,各自站在自己的工作岗位上,力求分工合作,才是有效的持经达权。 无论立经、知经、决定型态、沟通原则,还是各自持经达权,都要讲求效果。要讲求效果,就必须追踪考核。 考核是为了补救,是为了改善,而不是为了给谁难堪,这点很重要。我们务必要追根究底,把所有的弊端统统抓出来,但是千万记住:不要让现场的任何人承受不了,否则他会捣乱,甚至于当场就爆发情绪,这种场面是很难收拾的。 “经”的意思,是“常”。先守住常规,才能够求应变。孔子删定的六经(《诗》、《书》、《易》、《礼》、《乐》、《春秋》),成为儒家学说的原始经典。其用意在唤醒大家,以经为根本大道,然后适时应变以求制宜,才不致离经叛道,走上偏道而害人害己。这种“持经达变”的应变精神,成为中华道统持续不断的支撑力量。因此我们不像西方文化,但求权变却不重视常则,造成不连续的断代现象,还不知道真正的原因在哪里。一直到现代,许多人仍然片面强调求新求变,以致经常造成乱变的恶果,浪费了多少资源,误导了多少子弟!盲目地发展科技,引起地球的反扑,更直接地威胁到了人类的生存。幸好21世纪开始之际,西方科学家已经稍有觉醒,开始彼此约束,不再盲目地求新求变。人类若能共同走上持经达变的中道,应该可以避免灭绝的噩运,开创出光明的未来。西方科技,亟需中华文化的引导,在这里便获得了很好的证明。地球村的正常发展,已经露出曙光。 世界上所有的道理,《易经》用一句话来加以总括,那就是:“一阴一阳之谓道。”意思是阴消阳长或阳消阴长的变化,造成了千变万化、形形色色的宇宙万象。这一句话,以前令人觉得很玄虚,不容易弄清楚、搞明白。随着现代电脑技术应用的广泛,大家都知道“0和1的变化,构成了浩瀚无边的网络世界”。这两种说法,用词虽然不同,意思却是完全一样的。科学的发展,印证了《易经》的早熟。在那么远古的时代,中国人居然对变化的道理,掌握得如此确实。难怪秀才不出门,便可以知道天下的事情。 大家都知道,管理离不开文化。而中华文化与西方传统,各有所长,走的是不一样的途径。邬昆如教授明确指出:人类不但和禽兽一样有肉体,有各种需要,更拥有和禽兽不相同的理智和智慧。人类在某些方面,固然必须屈从于弱肉强食的自然淘汰法则之下。可是,这种适者生存、不适者灭亡的事实,并没有吓倒我们的古圣先贤,他们不会因此就加入弱肉强食的行列,而放弃自己另一方面的理想。因为,人类的智慧终究会发掘出人性的善良,能够在各种生存竞争的现象之上,问及生命的存在意义和价值。于是人类以仁爱之心,组织互助合作的人际关系,团结一心来共同对抗自然的荒蛮,与他人合作来与自然抗争,解决人与人之间、民族与民族之间共同存在的生存问题。人类在求生存的过程中,一方面感受到弱肉强食的自然法则,另一方面又受到良知的召唤,自我觉悟到人性的伟大和高贵,必须以互助来代替竞争,以牺牲来代替吞并,以服务来代替统治。 全世界的管理者,都应该具备“贤”和“能”两种条件。然而西方社会,在这两种因素中,总是偏向于“能”的要求,主张“能力本位”,也就是“做不好就换人,有能力就应该出头”。再加上在西方历史上,“能”一开始便表现出针对与自然竞争时,人类在役物方面的成果。久而久之,西方人把征服自然以及役物的原则和方式,应用到人际关系中,用“役物”的原则来“治人”。在政治上,他们对内实施奴隶制度,对外实行殖民政策。到了19世纪,白种人更明目张胆地在非洲殖民,在亚洲侵略,在美洲贩卖黑奴。在管理上,西方现代管理,强调“市场”、“竞争”与“效益”。如果用来对“物”,并无不当;若是用以待“人”,那就显然不合乎人性的需求。孙中山先生有感于此,特别提醒国人:“管理物的方法,可以学欧美;管理人的方法,不能完全学欧美。”因为欧美近年来在自然科学上的发展十分神速。为了生活上的食、衣、住、行便利,我们当然要发展科学,就算把欧美“役物”的原理和方法,拿过来进行学习,并没有什么不好,但是管理人的方法,由于中华民族自古以来,便借着天道的运行规律,来推知人道的伦理道德。我们以“贤”为根本,在“贤”人当中推举“能”者,先考察他的伦理道德修养,再讲求知识和能力的表现。由内而外,伦理化的管理观,已经成为我们的道德。古人敬天、畏天,一切生活以神意为依归,却没有发展出宗教式的信仰,而是通过“封禅”、“祭祀”的制度,实现淮南子所主张的“天地为一大宇宙,人身为一小宇宙”,来提升人的地位,增强人对宇宙的责任感,更推断出合理的天人关系。古人认为在天道中,人与物的互相对待,应该以人为主宰。自古以来,我们的管理便重视以人为本,倡导互助合群、通力合作,形成一种共同创造、共同防卫的群体组织,并逐渐从族类生活产生种族文化,由共同信仰塑造宗统文化,自血缘关系形成伦理文化。从唐尧、虞舜开始,我们便已建立了一以贯之的道德。中华五千多年的历史,更充分证明:凡是合乎这种道德的朝代,都称为“中道”,必然国泰民安,为世人所称羡。 在中华民族的主要构成中,汉、满、蒙、回、藏等民族的人口数量较多。由于以汉族为主导的华夏文化倡导王道而摒弃霸道,所以长久以来,各民族和平共处,十分融洽和谐。在这种兼容并蓄、互相包容的中华文化大环境下,各民族不但齐头并进,而且可以长期保留各自独有的特色。 中华民族,可以视同世界各民族的缩影。中道文化也是地球村必须借鉴的融合力量。在当前国际化、全球化、多元化的浪潮中,中道管理,应该是中华民族在21世纪对人类的最大贡献。 英国历史学家汤恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已明确指出:人类若非自己毁灭自己,否则就要像一家人那样,相亲相爱地共同生活。这种人类一家、世界大同的理想,充分表现在2008年北京奥运会的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一个世界,同一个梦想)?”在全世界各民族之中,中华民族的体验是最为深刻的,他预言21世纪是中国人的世纪,用意即在唤醒世人,重视中华文化的广大包容性,在地球村中保持大同小异,以维持多元的发展,确保各民族的文化特性。中道管理,便是合理化管理。全世界以“合理”为共同的追求目标,却尊重各民族的不同合理标准,发挥小异的特色,使各地方的“本土化”不致淹没在“全球化”的浪潮之中,即为共存共荣的大道。 这些年来,由于西风不断东渐,我们一直掉入“人”与“事”的二元陷阱中而苦恼不堪。许多人为了“做人”、“做事”孰重孰轻而争论不休,其实是“对事不对人”的严重误解。实际上“有人才有事”、“事在人为”已经告诉我们,“事”必须依附在“人”的身上,没有“人”根本不可能有“事”。何况“做人,做人,首先应当把人做好,才能够把事办妥”,这也是很容易理解的道理。多元化的管理,必须回归到人性化的原点,才有可能异中求同,多中求一,符合全球化的发展需求。我们当然不能够抱持大国沙文主义的心态,以免引起其他民族的不愉快情绪。但是,衡诸历史事实,中道管理思想,把人性、道德和管理结合在一起,以人性为基准,来引发道德行为,把管理的大道施展在世人的眼前,自然会引起大家的注目,并由霸道转向王道,共同营造光明的未来。 一般人在面对“道”与“术”的抉择时,大多舍“道”而沉湎在“术”的功利中。很多人面对“人”与“事”的偏执时,总是重“事”而轻“人”。现代人重视科学而忽视哲学,也是同样的心态。这种本末倒置、轻重失衡的现象,必须通过自觉和自省,从实践中逐渐体悟,也就是要受到相当的磨练和挫折,才能够深切体会到。 我们还可以大胆地怀疑,为什么如此重视道德修养的民族,伦理道德却会衰落到令人难堪的地步?为什么如此崇高的管理目标,迄今并未实现?我们只有简单的三句话来回答这样的责询,说明如下,仅供参考: 1?我国古圣先贤的主张并没有错,只是长期以来,我们望文生义,不求甚解,并没有真正了解这些道理的根本用意,以致用错了、做错了。而且时代愈久远,错得愈离谱,非大力加以整顿,简直不成样子了。我们必须站在历史的平台上,好好地正本清源,重新建立现代化的管理思维,而不是盲目地恢复其原貌,让自己再度陷入既往的迷失与错误之中。我们唯有继旧开新,从原有的中华道统中,走出合乎现代需求的大道,才能够在国际化、现代化、多元化的潮流中展现真正的实力,不但为中华民族,而且为全世界做出最重要的贡献。 2?人性在古今中外,都是不变的。问题是各个民族的看法不可能一致,追求人性化的方法也各有不同,从而使人产生人性不相同的严重误解。实际上人生的意义、目的和价值,是完全相同的,只是各个民族探讨的角度和研究的深度并不相同,以致方法的多元性掩盖了目标一致的真相。21世纪的中国人,必须责无旁贷、自告奋勇地站出来,由每一个人的修身做起,真正用心地把自己的人做好。从独善其身着手,然后推向兼善天下,无私地参与到“齐家、治国、平天下”的伟大事业中来。我们大可不必费心去管别人,如果每个人都能先由自己做起,就不怕道德水平提升不起来,也不必担心中华文化解救不了当今岌岌可危的人类社会。21世纪真正成为中国人的世纪,才会为全天下所欢迎。 3?孔子说“性相近也,习相远。”,意思是环境对于人的影响相当重大。好人和坏人的本性,原本是一样的,只是后来由于所处的环境不同,产生不同的行为。所以人性可塑成为人性管理的良好基础。管理者借助教育训练以及良好的工作环境,促使员工自动向善,积极做出自己应有的贡献。大家主动地把“责任”看成“服务”,在组织中和谐合作,以“互助”代替“竞争”。秉持絜矩之道,不但己所不欲,勿施于人,而且进一步推己及人,凡事将心比心,至少在上半夜替自己想想之后,能够在下半夜替别人想想。不同的生态环境,做出不一样的应变,却共同以“合理”为目标。伦理道德自然提升,修己安人的管理目标也必然很快就会实现。 M理论简单明了,真正实施起来,威力强大。以安人为目标,依经权而应变,用絜矩来促成彼此的和谐合作。这种合乎人性需求的中道管理,实际上已经超越时空的限制,真正放诸世界而皆准,符合当今地球村的共同发展需要。实施的要领,在于管理者的修养和被管理者的心态。前者重视服务与牺牲,而不计较权力与利益;后者守分、自律,而不是自认为是最棒的,一定要出人头地。 中道管理的实施,有赖于观念的端正。我们需要对现行的普世观念,做一番分析、批判和整理,21世纪才是崭新的时代,人类也才有幸福的未来。让我们共同努力,并且拭目以待!“权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 人大多喜欢自动,不喜欢被动,可惜我们看错了,误以为人喜欢被动,由此产生了很多不正当的管理行为。 人喜欢自主却害怕自动,表面上被动地服从命令,暗地里却擅自做主,自作主张,造成管理上的许多障碍。 我们不能使人自动,却可以激发人使他自己自动起来,这种彼此“设计”、用心促使大家自动的方式,相当有效。 每一家公司,都应该发展出自己的特色。但是所依据的,全都是大学之道所说的道理,以大同的M理论做基础,产生各自小异的企业文化。 管理有其普遍性,也有其特殊性。管理科学本无国界,可用于西方的,亦可通用于东方,从这一普遍性的角度来看,实无所谓美国式、日本式或中国式的管理。然而管理哲学因受文化变数的影响,各民族有各自的文化背景,产生不同的理念,就这一特殊性的取向而言,中国式、美国式乃至于日本式管理,显然是实际存在而无法否定的事实。 同一民族,未必有一致的理念。同样是中国的企业家,也各有一套自己的经营理念,既不能也不必加以统一;特别是中国人不到黄河心不死,绝不肯轻易认输,更造成了中国式管理各有一套的繁杂现象。不过,由于各有一套经营理念,形成各有一套经营管理方式,至少证明了经营理念控制经营管理方式这一无形却甚为有力的法则。 中国人以“世界大同”为理想,并不倡导世界一同,便是早已洞察家人、民族以及世人都无法完全一同的道理,只能求其大同。“大同”后面省掉了两个字,说得完整些,应该是“大同小异”。人类心理原本“同中求异,异中求同”,所以世界上各民族的理念大同小异,而同一民族各分子间的理念亦属大同小异,不可能完全一致或绝对不相同。 人类为求生存,似乎不能避免冲突、竞争。西方哲学家有鉴于此,从亚理士多德时代开始,即以“吾爱吾师,吾更爱真理”为名,一人一说,各执己见。中国先哲,在生存竞争之外,更进一步觉察到生活互助的必要性与价值,率先励行,在学说纷纭之中,做到王弼所说的“统之有宗,会之有元”。所谓儒、道、墨、法诸子百家,只是在学术研究、讲求理论时才有较为严格的划分,而在实践中已经融汇,分别挂搭在适当的层次,汇合成一股以儒家为主的、积极肯定生命价值的道德洪流,形成了中国人普遍共有的理念。 西方哲学重“知”,中国哲学主张行以求知,贵在躬身实践。西方人谈管理,必须理论架构严谨,配以“实”的工具,方法一应俱全。中国人谈管理,大多注意理念的把握,“虚”以控“实”,使“实”的工具、方法在“虚”的经管理念之下,更能够发挥宏大的功效。 管理的对象很多,但终究离不开人,所以是人本的;中国哲学在天、人、地三才之中,特别重视人,也是人本的。管理要求人性化,在全世界对“人性”研究最深入、探讨最潜心的中国哲学领域里,寻找出中国人的经营理念,应该是十分恰当而可行的。 1726年,德国哲学家沃尔夫(ChristainWolff)在其《中国人的实践哲学论》一书中提及:“孔子是优秀的思想创造者,在孔子以前中国已呈现出非常繁荣的状态。”他说:“中国古代的君主都是哲学家。柏拉图以为幸福的国家应由哲学家来支配,中国人便是此原则的实行者。”管理者最好具有哲学的素养,至少也要反省自己的经营理念;中国人非常重视反省,便是希望大家核查一下个人的经营理念,是否符合“中国经营理念”的“共识”?我们把这一“共识”叫做“经”,每个人“执经达权”,以不变应万变,才能万变不离其宗,既能因应时空的变迁,又可以坚持原有的根本精神,因而大同小异,在和谐中各自有所发展。 中国的经营理念总合起来,就是一个“道”字。这“道”是十分微妙的,很难看得清楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,闭着眼睛走,有时也会发生意外;不熟悉道路的行人,摸索了老半天,有时不免迷路。行走时专心看着路,可能反而会撞碰到别的东西;行走时不专心看着路,也可能一不小心就绊倒在地上。然而,我们又不能因为“知者过之,愚者不及”,便否认“道”的存在,否定“道”的价值。 “道”虽然微妙而不显著,却是相当“易简”的。管理之道,尤其要易知易行,才有实用的价值。我们综合起来,提出“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一个理论来看,所以管理者必须明白“虚以控实”的道理,发扬“不固而中”的精神,居于“继旧开新”及“忧患意识”,达到“日新又新”的地步,这才是真正的“不停滞”,得以持经达权而生生不息。 实践的程序有三:第一是确立“树状组织”,坚持“树干不与枝叶争绿”,从授权中训练部属,然后全力支持他,放手让他去做。第二是“邀请参与”,使这些有能力而且喜欢参与却顾虑太多、却步不前的同仁,能够积极参与,再进而乐于参与。第三是将同仁动员起来之后,为了避免“一动即乱”甚至“动而大乱”起见,必须“约法三章”,使同仁在约定的范围内,尽力去发挥自己的才干。整个的“自主过程”,建立在“由自助而自立”,再“由自立而自主”的基础之上。为了顺利进行,管理者唯有切实遵循中华民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允执厥中”的“十六字心法”,以“惟精惟一”来“允执厥中”,才能够辅助全体同仁,逐渐进入最为理想的“自动境界”。 至于中国经营理念的实践精神,我国先哲很巧妙地把“仁、义、礼”的大道理化为通俗的“情、理、法”,一切管理务求以“法”为基础,然后向上升进,摄法归理,而又纳法于仁。但是“法”为人所订立,为人所执行,为人所控制,所以再怎么强调“法治”,实际上都离不开“人治”,因此管理者以修身为本,必须注意“修己三要”,号召同仁共同发挥“功夫精神”,把分内工作切实做好。人事升迁,悉依从“禅让作风”,培养“以让代争”的风气,先求“以厂为家”,做到“公司全面照顾,员工全力以赴”,再求“以厂为校”,增进同仁的能力而又为公司效力。 我们现在常说“现代化”,如果它的涵义是“像现代美国一样”,实在是有欠正确的,因为那样一来,我们果真可以解决问题吗?大学之道,在止于至善,实际上是超越现代的。“周虽旧邦,其命维新”,管理者应秉持我国固有的经营理念,赋予新的精神,来运用新的工具和方法,并且还要持续地改善。中国人向来不排斥任何外来的文化,相反地,我们都在费尽苦心地给予适当的安置和调整。中国人的经营理念,不但不排斥管理科学,而且进一步还要将其运用得更合适、更有效。 感谢历代先哲为我们累积了如许宝贵的智慧。感谢现代从事中国文化整理、研究而又赋予其新生命的学者,使我们成为现代的中国人而不致变成现代的外国人。本书的主要参考书目,附列于结语的后面,对于诸位先进的卓见慧识,在此谨表最大的敬意。 公元前5世纪的春秋末期,东周王朝由于礼崩乐坏,制度开始动摇,社会呈现出十分动荡不安的状态。孔子立志行道,企求恢复天下的秩序与和平。他行道的目的,在于训练一批公正廉洁、忠勇爱民的行政人员,来推行古圣先贤的德政,实现为老百姓服务的目标。其具体的步骤,则是通过日常生活中的修身、齐家、治国、平天下,希望能够完成天下为公、世界大同的理想目标。这种以人为本、为政在人、以德化人的中道管理思想,归纳起来,有下述五个重要的原则: 管理者与被管理者都应该以修身为本。能力较低的人,最起码要做到独善其身,尽量做好自律,自己约束自己的言行;能力高强的人,就应该推己及人,以求兼善天下。我们推行能者多劳的原则,必须以自己的智慧与道德为基础。因为一个人唯有既贤且能,才能受到大家的真诚拥戴。 管理者的责任,在于精神和物质两方面并重,即一方面要促使被管理者不断提升自己的伦理道德水平;另一方面应该使被管理者获得必需的物质资料,以维持日常生活。管理者在职场中以身作则,用自己的品德来感化员工,同时在物质方面,最好不要和员工有太大的差距,这样的管理者才具有亲和力。 人在物质方面的享受,并没有止境。身体的欲望倾向是十分危险的。伦理道德的力量很精微,我们稍有疏失便会使之荡然无存。管理者和被管理者为了避免发生错误,必须时时刻刻致力于守中,也就是寻找合理点,并坚持实践。“中”即合理,坚守合理便是守中,人人守中,目标才能够一致。 管理者由修身开始,谨慎守中以求亲民。这种修己安人的管理途径,即为中道。自尧帝以来,中华民族悉以中道为立国的根本,历代兴衰,也都是得中、失中的结果。五千年来,这个中道传统一脉相传,后人便称之为“道统”。我们讲求合天道而尊重人性,并且力求一以贯之,共同以天下太平为目标。 孔子当年所说的“世界大同”,相当于现代的“地球村”概念。在西方霸道文化的影响下,19世纪英国殖民地布满天下,20世纪美国武力超强,自命为世界警察,这些都不符合21世纪的发展要求。只有中华民族的和平崛起,才能使世人真正感受到中道文化的和谐与可贵。因而促进世界大同,才是人类之福! 我们往昔将“中国”解释为“中原上国”,意思是世界中心、文化上乘,却使得其他民族敬畏、妒忌和羡慕,敢怒而不敢言。其结果便是一旦各国自强自立了,就不约而同地以我国为目标,全力进行打击。近数百年来,东西方的偏激政权无不尽力侵略我国,它们用鸦片使我们变弱,以分裂使我们变小。中华民族在21世纪的神圣任务,便是端正中国人的观念。正本清源,中便是合理。凡事求合理,即为中庸之道,现代称为“合理主义”。追求合理的途径,便是中道。凡事讲求合理的国家,称为“中国”。因而,只有那些力求无一事不合理的人,才是堂堂正正的中国人。中国式管理,简称中道管理,说起来就是合理化管理。我们先在自己的国家实施中道管理,使其具有良好的效果,假以时日,自然可以转移外国人对我们的观感,不致再把“黄祸”放在心上而忐忑不安,也不致再因中国的崛起而多方加以围堵。一旦世人普遍了解中道文化的可贵,世界大同的目标自然可以顺利达成。这绝对不是中华文化的向外侵略,而是中华文化的宽大包容性,使世界各地的文化在大同小异的原则下,受到合理的尊重,彼此兼容并蓄,和谐共存。地球村成为快乐的人间天堂,实在是指日可待的;各民族共同平天下,也显得并不困难。 中道管理,为什么可以整合、包容各种不同形式的管理呢?因为全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我们古圣先贤,早已研发出一套十分特殊,却能够千古流传、天下通用的东西,那就是“仁、义、礼”的架构,也就是人们通常所说的“情、理、法”,并形成相当不一样的运作过程,所以才称为“中国式管理”或“中道管理”。这和一般人所说的合理化管理,是有很大不同的。 简要说来,中国式管理便是依循“仁、义、礼”的道理,以求得其中(合理)的中道管理,也就是“将现代化管理,妥善运用在中国社会,以求合理有效”,成为中国式的合理化管理,并和中华文化充分结合起来。 “仁”引申为“安人之道”,“义”表现为“经权之道”,“礼”则演化为“絜矩之道”。组织的一切措施,都以“安人”为衡量目标。能安的,才做;不能安的,就不要做。原则确定后,视组织内外环境的变迁而持经达权(变),以求制宜,即为“与时俱进”,合乎“经权”的要求。在衡量及变通时,我们采取“絜矩”的道理,一切将心比心,设身处地,也就是“己所不欲,勿施于人”。综合起来,在组织建立以后,管理逐渐制度化的时候,我们必须以“安人”为标准,采用“絜矩”的态度,树立合理的典章制度,作为组织成员共同遵循的常道,并且灵活运用“经权”(持经达变)的方法,获得变而能通的效果。依据这个简单明了的架构,我们建立了“中国式管理的M理论”,简称为中道管理M理论。 管理的条件是:安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀成员。管理者首先要以“患不安”(为什么不安)来测试员工,尽量找出他们不安的原因,并加以消除,从而使员工能够安心乐业。这种“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中国式管理的衡量标准。凡事以“安”或“不安”来衡量,就比较容易找出“安人”的合理途径。 管理的过程是:确立目标和标准(经),然后赋予员工应有的责任和权限,使其在法令规章许可的范围之内权宜应变(权)。这种“经权之道”,是“义”(合宜)的法则。组织成员应共同发挥“持经达权”的精神,适时地应变,以求合理。我们发现只有在安人的情况下,员工这种应变得宜的能力才有充分发挥的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同情,非如此不得其安管理的态度是:所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上。组织成员各自扮演着不同的角色,而“礼”就是我们现代人所说的“角色期待”。每个组织成员都应该秉持“己所不欲,勿施于人”的原则,按照自己应有的角色期待,来好好地扮演自己的角色,便是合乎礼的表现。管理者和被管理者,彼此互信互谅,奠定互助合作的良好基础,才能够进一步以“絜矩之道”来促进协同一致的组织力量,并把组织的合力提升到最高的水平。 安人之道,是以人为本的具体表现;经权之道,是与时俱进的有效途径;而絜矩之道,则是和谐社会的基本条件。三者简单明了,易知易行,完全符合汉高祖当年“约法三章”的人性需求。我们运用起来,自然得心应手,丝毫都不会觉得困难。三者合一,即能合乎中道,无往而不利。 自古以来,在人类社会的发展过程中,一切冲突都起因于走偏道、走极端;所有的暴力,均由于泯没人性。科技发展虽然能够打通山川的阻隔,却仍然难以跨越人类心理的鸿沟。西方的物质文明亟待我国的精神哲理来加以指导。让少数人先富起来,当然是安人之道的适时措施,但是贫富差距所造成的实际问题,则有待于絜矩之道的将心比心。因此,我们必须采用与时俱进的经权之道,诸如宏观调控,以及各种必要的政策,来加以规范和辅导。新时期“八荣八耻”社会主义荣辱观的倡导,更是防止现代人欲望超越理智、情绪淹没理性的必要措施。中华民族在经济发展中提升自我的品德修养,在和谐中学会互助、分享,中道管理,当然普受世界的欢迎! 现在很多人都很关心我们的中国式管理,它到底有没有一个很完整的思想体系呢?我向大家保证,一定有,但其先决条件,就是我们要了解中国人对体系的概念,与西方人对体系的概念,在理解上是不一样的。我们今天面临的最大问题,就是我们都喜欢采取西方的观点,来看待中国人自己的东西,所以显得很乱,而且很危险。为什么说很危险呢?因为学术界公认,全世界最早知道什么叫做整体概念的,是中华民族。西方一直到现在,还没有办法掌握整体概念。 我们现在很重视科学,可是大家看到科学这两个字以后,会有一种感想:科就有分的意思,即分门别类,专科,很少有人说是全科的意思。一位科学家是不一定能写诗的,我们好像也不可以说一位诗人是科学家。所以,科学不能代表整体的学问,这是我们首先要了解的。 科学给人类带来了很多的方便,但是它同时也给人类带来了诸多的威胁。大家有没有发现,人类最可笑的,就是我们每发明一样东西,刚开始的时候,是想让它来帮助人类的,但是发明出来以后,我们很不幸地就变成了它的奴隶。我们发明钞票,原本是为了方便交易使用的,但是我们现在都变成了钞票的奴隶;我们发明电脑,本来是想帮助人类减轻劳动压力的,但是现在的小孩子,整天沉湎于电脑游戏之中,都变成了电脑的奴隶;我们从事管理活动的目的,是为了帮助我们把事情做好,但是现在许多人已经受到管理的约束,好像不听它就不对。我觉得没有这个必要。 你看西方的很多科学家,研究到最后,他会信神,为什么?21世纪刚刚开始时,科学家就已经觉悟了,说科学应该受到相当的限制。科学家已经了解到,科学再这样盲目地发展下去,人类会灭亡,世界也会毁灭的。而且他们也认识到科学发展是一条渐进路线,就是说科学只能到达真理的边缘,永远无法掌握真理。科学可以解决很多问题,但是没有办法解决所有的问题,最起码科学不是一定能带给人类幸福的。因为许多高度发达的西方国家,人们的自杀率往往是世界上最高的。所以在这种情况之下,我们应该了解科学家会信神的原因,就是因为他们都感觉到有一只隐隐约约的、看不见的手,但他们始终搞不清楚是什么。 我相信许多人在做任何经营管理的时候,也会感觉到有一只看不见的手,但是永远搞不清楚。可见科学并不能概括全部的学问,所以人们就想到另外一个名词,叫做哲学。哲学这个名词不是中国人发明的。老实讲,当我们真正学习了西方完整的哲学体系之后,会感觉中国是没有哲学的。我们汉字中的哲学这两个字,是日本人把它创造出来的。在我们中国人还没有翻译之前,日本人用中国的汉字,去翻译西方的名词,就把西方的philosophy翻译成哲学。后来中国人觉得好像也不错,于是我们就叫哲学,其实是大错。 西方的科学家是不太信服哲学的。虽然西方讲得很清楚,哲学是母亲,所有科学都是母亲的儿子,但是这些儿子长大以后,都翻脸不认母亲了。西方科学家认为科学才是实际的,而哲学是虚幻的。哲学这个老妈妈,抚养了这么多小孩子以后,自己却连一个传人都没有。所以我们现代管理刚开始的时候,是从美国开发出来的,但那个时期正好是美国反形而上的时代,他们认为既然看不见的手不可知,就不要去管它,于是美国发展出一套有形的管理科学。 但是到了20世纪70年代,美国的管理科学就遭遇了很大的冲击。我们都知道美国式管理是管理科学,它在20世纪50年代达到发展的最高峰。可是突然间冒出一个日本来,大家如果仔细去了解,就会发现,日本人的管理方式和美国在很多方面是相反的,例如日本人是终身雇佣的,美国人是随时跳槽的。美国人的观念就是:我在你这家公司,只要你两年不升迁我的话,就表示你不看重我,那我就要走人了;日本人是没有走的观念的,他在一家公司一待就是一辈子。美国人上班就是上班,下班就是下班,上班是公司的时间,下班是个人的时间;日本人只有工作完没完的观念,从来没有什么上下班的观念。美国人有专业,日本人没有专业。你想想看,一个在一家公司待一辈子的人,他有什么专业?所以假如你跟日本人谈专业,他会觉得很可笑,可是你跟美国人讲什么都能做,他也觉得挺奇怪。 所以我们不要以为管理只有一套,其实管理是各有一套。德国人不太讲管理,因为德国人是技术挂帅,他们认为只要技术好,其他的都不重要了,为什么一定要管理呢?我们不能说他们错,因为假如技术不好,管理再好也没有用。 因此在这种情况之下,我们就可以感觉到,哲学也不能代表全部的学问,人类能否定宗教吗?我不鼓励大家信仰宗教,因为我们中国人是不需要宗教的,但是世界上就有那么多的宗教并存,你又怎么去解释呢?难道有那么多无知的人吗?可见宗教一定有它存在的道理,因为西方人过分重视科学,最后他的人生是茫然的,因此他只好去信神。西方的文化是神本位的,认为君主的权力都是神授的,叫做君权神授。中国的文化是人本位的,中国的神也都是人封的,我封你为神,你就是神。因此西方社会是神比人大,中国社会却是人比神大。在清楚了这些以后,我们可以感觉到,中国人的思想实际上和西方是不太一样的。西方是各有一偏的,我们是整全的。 为什么说中国人的思想是整全的呢?就是说我们把科学、哲学、宗教、文学等这些学科汇总起来,有了一门课,就一个字,道。西方人没有道,也不懂什么是道。所以真正要讲起来,中国只有一门学问,因此才叫做整全的学问,如果有好几门学问,那就是各有一偏。所以我们慢慢会感觉到,科学是以偏概全的,可是道是整全的。 凡是整全的,它都有几个特色,其中之一就是不可言说,就是说永远说不清楚。西方人喜欢你讲得很清楚,今天的年轻人也常说你给我讲清楚,但一讲清楚,就偏离了道。老子当年讲得最清楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能够说的道,都不是常道,常道是不可言说的,隐隐约约的,大概这样的,再说清楚就错了。所以很多人觉得中国人好像喜欢打马虎眼,其实不对,因为我们是有整体概念的。如果你讲得很清楚,就讲到一面去了。要讲整体的,那就只能讲得隐隐约约,含含糊糊,大而化之。所以我们中国人这个大而化之到底好不好,大家要从不同的层次去领略。 我在英国读书的时候,有一个人,当他要取得数学博士学位的时候,必须要通过一个口试。那天有一位口试委员就说要问他一个问题。这位年轻的博士候选人就很注意听,因为对他来讲,这是至关重要的事情。那个口试委员就问他:一加一到底等不等于二?这个问题对一个研究数学的人来讲,那简直是一个开玩笑的事情,所以他就纳闷:怎么会问这么简单的问题呢?其中一定有诈吧!于是他就站起来,花了20分钟的时间,写了满黑板的公式,来证明一加一不等于二。结果那个口试委员站起来说:一加一就等于二,口罗嗦什么?他就被pass掉了。努力了五年的学业,就如此泡汤了,这就是西方人的问题。 中国人去国外读书两三年,就拿到博士学位了,为什么?因为我们有整体的概念.我本人不是数学博士,但如果有人问我上述问题,我保证能拿到博士学位,因为我会用纯中国式的回答。我说一加一通常是等于二的,但有时候它会不等于二。如果口试委员要我证明一加一等于二,我可以证明给他看;如果他要我证明一加一不等于二,我同样可以写满黑板的公式告诉他,一加一不等于二。一加一到底等不等于二?看情况。这样就可以拿到学位了。 但是现在年轻人很不习惯这样,道可道,非常道,说你到底在讲什么。我们从现在开始应该注意,凡是对你讲得很清楚的事情,你都要特别小心。我们今天很信任信息,但是你有没有发现,每天股市关闭的时候,显示屏告诉你哪几支股票是涨的信息,是完全没有用的。当股票的涨跌趋势十分清楚的时候,这种信息对你是一点用处都没有的。凡是不清楚的信息才是最管用的,清清楚楚的信息往往没有什么用,了不起是把它保存下来罢了。 所以这就显出一个层次性来。越基层的人员,要越具体,越明白,越明确。但是到了高层,不一定要掌握很具体的东西。我常常讲,基层员工要计算一个数字,最好算到小数点后两三位才精确,但对于一个企业老总来讲,小数点是完全没有意义的。对一个基层员工来讲,125600就是125600,不能变成12万,但是对一个企业老总来讲,十二三万就够了。因此全世界最适合当老板的,就是中国人,因为我们不讲那么精确。 我并不是反对科学,只是想提醒大家,科学是不足的。但假如你想用哲学来取代科学,那更危险。因为哲学是虚的,科学再怎么说,它是实的。如果我们偏到实的,叫做偏道;偏到虚的,也叫做偏道。我们今天讲求的是中道,这是中国人最了不起的智慧。 我们中国最高层次的人是四个字得道高人,但一个人要到达那么高的层次是不容易的。因此,很少有人能得到那个道,了不起是有知识的人,或是有技术、有专业的人,但在我们中国人心目当中,那算不了什么,因为你没有得道吗!所以我们经常问别人:你知道吗?你知什么呢?知道啊。既然道是整全的,道是不可分割的,哪有什么专业?哪有什么学科呢? 所以道是包括一切的,中华民族的文化有很大的包容性,就表现在这里。不管你有什么学问,只要你说得出来,都在道这个范围里面。道是没有端的,道有端就不叫道了,道是没有中间,也没有旁边的。你一旦有旁边,就表示你这个系统很小。所以西方人所讲的整体,它是很小的;西方人所讲的系统,就是我这个系统和你那个系统不一样,可见系统也都是小系统。所以虽然西方也有一种学派叫做系统学派,但到最后也是不了了之,就是因为它是小的系统。中国这个系统就不一样了,我们的系统是其大无外,大到没有外面;其小无内,小到没有里面的。这个系统就叫做太极。 我们中国人一直讲太极,讲了好几千年,但是许多人并不知道什么叫做太,其实它是两个字合在一起的,一个是大,一个是小。中国人一说太极,一方面就是大极了,另一方面就是小极了。 道,是没有极端的。有端就表示很小,道是无边无际的,哪里有端呢?只要有端就有中间,但中国人向来不走中间路线。我们以前一直认为中就是中间路线,就是骑墙派的意思,那还得了。什么东西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 许多人常说什么不偏不倚之谓中,我劝大家不要相信这一句话。我们中国有很好的东西,但是许多后人在没有完全搞懂的情况下,就开始妄加评论了。我们常常说半桶水到处晃,只会一招半式,他就要走江湖,所以这些人把我们的整个学术界搞得很乱。 中,是整全的,但是我们不可能同时掌握整全的,所以中就变成合理。当它大才合理的时候,这个中就代表大;当它小才合理的时候,这个中就代表小;当它极端才合理的时候,中就代表极端。你看孟子讲:自反而不缩,虽千万人吾往矣。意思是说虽然千万人都反对我,都用眼睛瞪着我,我照样去做。这是中国人的道德勇气。但现在许多中国人不是这样了,常说这个不行,那个不行,什么都不行,就变成孔子最讨厌的乡愿了。什么东西都走在中间,那是不可能长进的。投资总有风险性,那怎么办呢?投资一半就等于零,因此要么去冒险,要么就不投资了。 道是活的,要不然怎么叫道呢?道和理两个字,我们比较重视道,可是我们落实下来时,就说你讲不讲理。知不知道是一回事,讲不讲理又是一回事,一个是虚的,一个是实的。道就是道理,所以真正的道,就是以虚控实,用虚的来掌控实的东西。 哲学是虚的,科学是实的。基层只有科学,所以对于基层来讲,管理就是一套技术,一套模式,一套规定,一套办法。但这不叫道,只能叫做术。因此很多人到现在,还是停留在操作的层面,这些人是没有得道的,甚至于说不知道。他们不知道什么叫管理,只会按照别人的规定去做。虽然做得很好,但他们只有术,没有道;他们只有实的,没有虚的。 再看高层管理人员,他整天坐在那里,只动脑筋,不具体操作。脑筋想了半天,也是虚的,因为想不出东西。但是不是这样的老总都应该被开除掉?其实不然。福特公司有一位老福特,他有一次视察产品线后,回来就对人事部门说,有一位管理人员坐在那里,抽着雪茄,把脚翘在桌子上,上班时间不工作,应该把他辞掉。人事官员就说这位员工是搞汽车设计的,今天看到的车子都是以前设计的产品,明年的车子都在图纸上,可是五年以后的车子连图纸都没有,都在他的脑子里面,如果把他辞掉了,公司以后怎么办?其实这种话,我们中国人很早就说过了,无用之用,才是大用,真正有用的就是看着没有用的东西。你看到很有用的,其实都是一些雕虫小技而已。 所以现在一定有人认为中国人反科学,中国人不科学,我不接受这种观念。假如所有公司的总裁都站在车床前去操作,这个公司不会有什么前途。我没有轻视技术的意思,但是总要有人不搞技术。我认为人生的努力,就是从搞技术,然后慢慢远离技术,这样你才更有价值。因此,人是从实的层次起步,慢慢要提升到虚的层次上来。吃饭当然很重要,但如果一天到晚都是为了吃饭,这个人还有什么出息?一个人二三十岁时,为了吃饭,工作有压力,不能想其他事情,这还情有可原。到了四五十岁,若整天还在忙着解决吃饭的问题,那这个人注定没有出息。可见虚的层次比较高一点。 中道管理,没有边际,没有中间点,我们旨在找一个合理点。中道就是合理点,只要合理就是中。中庸之道是合理化主义,不是中间点,不是骑墙派,不是不敢走极端,我们首先应该把这个观念端正过来。否则的话,我们研究了半天,还是回到从前,就很糟糕了。 时代是循环往复的,历史会重演,但每一次都不可能一样。如果老是原地打转,人类就没有进步,没有未来。中道就是合理化,我们在整全之中,不要有成见,也不能有主见。成见太深,或主见太深的人,是很难当好管理者的。就事论事,就此时论此时,时空一改变,合理点就改变了。这样你才能够了解,为什么中国人有变有不变,但合理点是不会变的。这是外国人始终搞不清楚的地方。外国人要么就是变,要么就是不变,只有我们中国人有变有不变,变得好像没有变一样。你说没有变,我在变;你说变,我没有变。这样就叫做道。 中国人既然有一套思想体系,当然也有一套我们自己的理论M理论。那有了体系以后,要不要运用?当然要运用了,不用就很虚。凡是进入观念,而没有实际动作,就是很虚的东西。所以哲学家到最后,大家也不太尊重他,总认为他在体系里面打转,只会在象牙塔里面走路。西方的哲学家,的确是把自己关在象牙塔里面,中国的哲学家,自古以来就是走出去的。所以西方人看我们这个哲学体系,就说是不严谨的。我的看法是,不严谨才好,一严谨就把自己关起来了。我们的中国哲学,很早变成了很通俗的礼仪,这就叫做虚以控实。所以我们是两边都要照顾到,否则也是一偏,就不叫中道。 凡是有所偏的,都不叫中道。我们的依据是大学之道。《大学》这本书,是世界上最好的管理哲学。到今天为止,还没有能超过它的。 东西方都讲做人做事的道理,事实上,管理就是做人做事的道理。西方人分开来看,做人叫人际关系,做事叫绩效管理。中国人合起来:做人做事。没有一家公司,完全靠人际关系可以搞得很好的,可是我也不相信一家公司,可以完全靠绩效搞好。因为中国人的思想是整全的,不像西方人是支离破碎的。 假如在公司里,财务人员告诉你财务最重要的,用财务来管理一切就可以了,市场人员说市场最重要,市场营销搞好就可以了,那都是偏道。总经理是不能偏的。所谓总,就是要站在最高点,全面掌握,全面照顾,不能偏财务或市场,一偏企业就完了。一个企业要成功,需要几百个理由,一个企业要失败,一个理由就够了。因此老总要全盘掌握,就应以虚控实,走上中道管理。 技术是分工的,分门别类的,各有所精,各有所专,这没有错。所以几乎没有一个基层是得道高人。很多人一学习,就钻到一个牛角尖里面去了。这是很可惜的事情。一个人先要上道,你才会有办法摸索,才会知道,到你悟了就得道了。这得道不得了。今天所有做得很好,而且做得很长久的老总,都是得道之人。做好却不能长久,最后被抓去关到牢狱的人,也就是没有得道得道之人是不会坐在牢房里面的。得道了,就表示你已经走上中道管理的道路了。 道的体系是很大的,而且是不可能完全讲清楚的。道,它是随时在变的,而且道有常道,就有非常道,我们所看到的都是非常道。常道在脑海里面,它是看不见的。如果一位老总连常道都没有,就跟基层一样了,整天坐在那里,那叫随着潮流起起伏伏,是没什么了不起的。事实上,一个人赶不上潮流,他是不能前进的;一个人只能随着潮流走,他很快也会被淘汰掉。 我们虽然在潮流当中,却要成为中流砥柱:一方面顺应万变,一方面有我自己的主张;一方面顺应市场,一方面要创造市场;一方面客户至上,一方面要教育客户。凡是一味顺着市场、顺着顾客的人,最后都是将面临失败人。 人类很可怕的地方,就是我们把东西做出来以后,就开始没有办法去控制它,最后变成被它反掌握,反控制,那人类永远是奴隶,永远没有最高的尊严。这是我们为什么要研究中道管理的原因。 我认为我们首先不要骗人,不要骗自己。凡是说眼睛看到才算是的人,都是骗子。因为眼睛所能看到的很有限,太多东西是看不见的。如果亲耳听到的我们都相信,那就糟糕了。很多人就会专门骗你,只要你重视信息,就有很多人给你提供假信息;只要你相信数据,就有人造一大堆假数据来骗你;你相信穿西装的人,他就穿着西装来骗你。我们的中道是说我不会相信,也不会不相信,我都不会,看着办,好好斟酌一下,从各个方面来探讨,听听别人的看法,我怀疑他的看法为什么和我一样,更怀疑他为什么和我不一样,这样用比较两个字,会找到比较接近真理的东西。 社会发展变化基本没有公理,更谈不上真理,只有一些人为的规律。西方文化发展到最后,就是竞争。所以我们今天讲管理就是竞争,这个竞争的时代就是偏道。我们往往相信同业是竞争的,这很奇怪,难道同业不能互助吗?联合也是偏道,就是同业联合起来,然后共同去欺骗大众。同业应是既联合又竞争的。既联合又竞争,它就中道了。 西方文化强调竞争,最后就会分裂,两败俱伤,同归于尽,全世界的人都会抗争,然后人类就很不幸福。今天已经有职业抗争人了,他是专业的,就是没有得道,也不懂什么叫做道,所以他是不和谐的。这和我们中华文化的精神正好是相反的。我们要的是和谐,要的是融合。我们要的是大家好好商量。我们要的是把矛盾化解掉。我们是要避免冲突的。 所以说到这里,我们就建议大家,西方的管理科学是很实的,你可以把它当做术来用,我不反对,但是你一定要有虚的东西。而虚的东西就是我们中国的管理哲学,我们的道学。用我们中国的管理哲学来善用西方的管理科学,这样就正确了。 宇宙一定要和谐才能生生不息,只是西方人一直找不到这条道路而已。我们中国人很早就上道了,可惜我们现在许多人什么都在学美国。老实讲,20世纪不学美国,是很落伍的。但是21世纪还在学美国,结局会是很凄惨的。因为如果我们老跟在别人屁股后面,走别人的路,就会失去我们的道。中国人现在要想办法用我们的智慧找回来,以我们的道学来善用现代化的管理,走自己的路,才会走出更加光明的未来。 六、管理的最高指导原则管理哲学是虚的,本身不代表什么,但它可以变成所有我们需要的东西。所有科学都是从哲学中分出来的,所以有分门别类的学科,它的总源头、最高点都是哲学。因此美国学工程的人,最后可以拿哲学博士学位,学医学的人,最后也可以拿哲学博士学位。任何科目发展到最高点,都进入哲学的层次。但是我们提醒大家,中国道学强调的是要把虚和实兼顾并重,不能偏颇,然后加以合理的应用。我们用管理哲学来善用管理科学,这叫做“虚以控实”。 在《庄子·秋水篇》中,有一则关于“动物、风和心比快”的寓言。其大概意思是:古代有一种多脚虫,用很多只脚在地上爬动。但多脚虫看见蛇一只脚也没有,可是比自己还要爬得快,非常奇怪。于是多脚虫就问蛇:“我用这么多脚走路,还不如你没有脚走得快,这是什么道理?”蛇回答说:“我顺着天机而动,要脚做什么?”蛇自觉还不如风,对风说:“我用脊背和两胁走路,还像有脚的样子,现在你呼呼地从北海刮过来,又呼呼地吹入南海,却像没有形迹似的,为什么呢?”风回答说:“不错,我刮起来,可以从北海吹到南海,但是仍然比不上人,人用指头指我,我吹不过它所指的方向。”人的视力跑得比风还要快,而人的心思能够在刹那间越过时间、穿过空间,速度比视力(光线)更快,而其本身却是无形的。无形的心,比有形的风和动物,都要快,让我们想起了什么?请把你的高见简要地写下来: 大家要从这则寓言中了解到,无形的才是最快速的,无形的才是最有力的,无形的才是机动性最高的。用无形的力量,来管制有形的物体,是最省力、最有效的。 管理所要求的是省力,所以偷懒不算罪过,因为科学就是让我们人类越来越偷懒。偷懒不是真正的懒,而是让我们把节省下来的时间和精力,用来做更有意义的事情。科学的原意,是不要让我们把精力和时间,都浪费在那些天天在做而没有什么成效的事情上面。我们要有所不为,然后才能有所为。有些事情让别人去做,我们才能够做更有价值的事情。所以无形的弹性最大,无形的能量最强。我们不要轻视这种看不见的东西,这是很重要的。 今天的美国人,可以说是全世界最善用工具的人。我们也都知道人应该善用工具,也都知道管理一定要运用现代化的设备、仪器和工具,我们都不反对。你单独地看那只多脚虫,会觉得它爬得很快。可是一旦碰到蛇的时候,多脚虫就很泄气,因为蛇比它爬得更快。但蛇是没有脚的,它没有工具,所以多脚虫就觉得很奇怪,自己工具这么齐全,设备这么现代化,怎么会效率不高呢?可是蛇说我有什么用?我还有形,还在那里滑行,你看风,它一阵子就过去了,比我还快。所以蛇就觉得无形的比有形的实在高明得多。风又说我有什么快的?你看人手一指,我就永远超不过他这个方向。风还要吹,人手一指就可以了。手又说指有什么用?你看人心说变就变,还不用指,天底下还有什么比人心变得更快的?一个小时前说得好好的,一个小时后就全变了。人心无形无重,没有工具也没有设备,什么都没有。 这一则寓言告诉我们,“有”固然很重要,但是不要完全相信“有”可以决定一切。换句话说,科学很重要,但是我们不要完全依赖科学。 生活中这样的例子是很多的。例如,当高楼大厦越来越多的时候,你会想到如果哪天停电,可能连家都回不去了。因为楼层太高,没有电梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不来了。过分依赖科学,对人类来讲未必是很幸福的事情。 任何管理思想,实际上都包含两个层次:一是它的形上基础;一是它的形下理论。前者系看不见、摸不着的意识形态(ideology),称为“管理哲学”(managementphilosophy)。后者为具体而明确的管理制度和方法,叫做“管理科学”(managementscience)。“管理哲学”是“虚”,“管理科学”是“实”。前者看不见、摸不着;后者却具体而明确。可是这具体而明确的“管理科学”,无法不受那看不见、摸不着的“管理哲学”的支配和控制,因为虚才能控实,谓之“以虚控实”。 管理哲学是虚的,看不见,摸不着,它是无形的,你会感觉到它隐隐约约的存在。但它又是很具体的,好像你要一个人把他的人生理念、价值观、是非标准等说得很清楚,几乎是不太可能的事情,但自己感觉得出来。所以我们慢慢地从这里可以了解到,中国人不太相信别人的话,只相信自己的感觉;西方人不敢相信自己的感觉,他很相信别人的话。西方人比较相信看得见的对象,我们中国人好像比较相信那种看不见的东西,从这里去琢磨,我们可以更容易了解这一点。管理科学是实的,看得见,摸得着,它是有形的,是具体而明确的。 管理哲学形成管理者的“决策态度”,管理科学则形成管理者的“管理态度”,而“管理态度”乃是“决策态度”影响的结果。管理科学接受管理哲学的支配和控制,我们称之为“虚以控实”。因此,管理者所表现的“管理态度”,往往受制于他个人的意识形态,以致同样的一套管理制度和方法,由于管理者的理念不同,而产生不一样的运作与效果。 你看一套制度,在这个工厂很有效,到了另一个工厂就变样。一位老总经营这家企业很有成效,把他调到另一家企业去,可能就不行了。所有制度没有变,产品没有变,组织没有变,人员没有变,只要换了老总,这家公司很快就不一样了。一个老总并没有做什么,机器不是他操作的,原料不是他采购的,产品也不是他包装的,但是他会发挥很大的影响力。这是很虚的东西。因此,有什么样的管理哲学,就会产生什么样的管理效果。可见这些看不见的东西,我们要加以重视。 事实上,企业经营者凭着他的“管理意志”(thewilltomanage),决定一套“处理周遭事务的方法”,因而创造了“企业文化”(corporatecultures)。美国有位管理学家,他告诉我们:“管理要跟文化相结合。”换一种说法就是,管理科学必须和管理哲学相结合,才能有效。 我们仅有管理哲学还远远不够,因为哲学和科学也是各有一偏的。虽然哲学的范畴已经比较广了,但是还没有系统那么大,哲学也常分为很多不同的派系。所以我们基本上把管理哲学称为管理之道。 管理哲学就是管理之道。“道”不是一个理论(theory),不能当做一个理论来看。“道”是“行走的道路”,亦即“所由”。管理界一切现象所由以存在、所由以生灭、所由以运行的,都称为管理之道。它具有两大使命:一是“清理观念”,研究“管理究竟是什么”(Whatismanagement),也就是促使管理者“从全局的眼光来看管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指导行为”,研究“管理应该是什么”(Whatmanagementoughttobe),从指导的立场来检讨管理,明辨我们应该怎样管理。换句话说,管理哲学必先追究管理的“意义”(meaning),再评估其“价值”(value)。 “管理之道”是中国人自己的名词,它是虚空的,看不见也摸不着的。现代人称之为“经营理念”。其实经营理念是日本人创造出来的,严格来讲,应该叫管理哲学。所以管理哲学、经营理念、管理之道,其实都是同样的东西,都是很虚的。它存在于管理者的脑海里面,必须通过管理科学的运作,才有具体的事实。如果不通过实的管理科学,它是表现不出来的。因此我们必须了解,只有科学没有哲学的人,是瞎子。你看瞎子会动,但他自己不会看路。相反的,只有哲学而没有科学的人,是跛子,他没有脚,自己不会动,行动十分不便。我们不愿意做跛子,也不愿意做瞎子,要做一个整全的人,所以一定要行之有道。这个道对我们来说是很整体的,很整全的,它是不可分割的。 管理哲学通过选择、运用和批判管理科学,才得以显现功能。对于各种各样的管理制度和工具,你选择哪一种,这完全由你的管理哲学来支配和决定。例如,公司可以规定员工上班都要打卡,而且处分很严格,也可以规定打卡不必那么认真,只要办好外面事情就可以了。业务员将事情做得让客户满意,就算晚一点回来再打卡,或不打卡直接回家都可以。你不能说这样做就不对,只要对公司很适合就可以。我们运用管理科学的时候,要批判,批判之后再选择,才能够调整。我们用得越好,就越有信心,用得不好时就开始怀疑了。所以很多中国企业的老板总有疑问:为什么西方的管理,来到我们中国就好像变样了?西方人运用就很有效,我们运用时就没有效了,就是因为我们中国整体的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道没有形体,却不是“空无所有”。其实改一个字就好了,它是“空无多有”。它不是什么东西,却能够形成任何东西。老子在“道”的不可说之中,提出了“有”与“无”两个观念,来说明“道”的两面性。《道德经》第一章说:“无名天地之始,有名万物之母。”老子所说的“无”,并不等于零,而是一种幽隐而未成形的潜在能力。管理者凭着这种“不见其形”的潜在能力,来下决心,做成“有”的决策。然后依据既定的决策,来选择和运用管理科学的工具和方法。“无”和“有”既非对立,也不矛盾,它们是一贯的,连续的,表示管理者由理念向下落实而产生决策的一种活动过程。老子说:“天下万物生于有,有生于无。”所有管理措施,都产生于管理者的决策(有),而决策则来自管理者心中的理念(无)。 “无”的情况,牟宗三先生认为正是荀子所说的“虚一而静”,是一种无限妙用的心境。“虚”就是“不要把自己的心灵黏着固定在任何一个特定的方向上”,管理者具有开放的心灵,心里不存在任何偏见或成见,才会“虚”心听取同仁的意见,接受同仁的参与。“虚”则灵;心思黏着在某一特定的方向上,执意要如此做,那就不“虚”了,不“虚”则不灵。管理者的头脑不够灵光,做起决策来,是相当危险的。“一”是“纯一无杂”,管理者的脑海里,不能够存有那些乌七八糟的冲突、矛盾和纷杂,要把它们通通化掉,只剩下统一的目标和原则。保持方向的一致性,管理者才能够情绪不浮动地“静”下来,因而冷静地综合实际状况,做出比较正确的判断。虚一而静,才能发挥无限的妙用。 日本著名的经营者松下幸之助有一次去找一位老和尚,问什么叫管理。我们一般人听了会觉得很可笑,说一个很有名的企业家,去问老和尚怎么管理,这不是笑话吗?他就是要去求道。因为老和尚似乎什么都不会,但其实他什么都通,这是很奇怪的。老和尚就在面前放一个茶杯,然后一直往茶杯里面倒水,直到水溢了出来。松下幸之助说:“水不是满了吗?”老和尚就说:“你知道水满了,就懂得什么叫经营管理了。”老和尚这句话是很虚的东西,但是松下幸之助就领悟到了。茶杯不装任何东西的时候,这个茶杯才是有用的。茶杯一旦装了什么东西,它就没有用了。你的茶杯装了咖啡,看到很好喝的酒,想再倒酒就倒不进去了。同样,你的茶杯装了酒,看到很特殊的茶叶,也装不了那个茶了。 所以一个有成见、有主见的人,他是学不到东西的。只要把脑筋放空,脑海空空的时候,就能装进新的东西了。管理者能够不固执,便会十分谦虚地请教有关专家的意见,以冷静的态度,依据安人的目标,来达成正确而有效的决策。 岳飞当年说:“运用之妙,存乎一心。”管理者“虚”心到无限的宽广,便可以无拘无束地运用,这种境界,道家称之为“无限妙用”,哲学界称为形上。形而上叫做“道”,形而下叫做“术”。管理哲学是“道”,管理科学就是“术”。 既然管理要和科学,要和文化相结合,我们就应注意自己的文化特色,这点非常重要。管理者以自己的一套管理哲学,来妥善运用管理科学,结果都不相同。所以我不太相信一个管理者去学另外一家公司,把管理制度全盘搬过来,可以做得一样好。 管理者“以虚控实”,把管理科学应用得更有成效,首先要建立一套经营理念,进而从实践中获得无比的信心,确立自己的一套经营方式。 美国麻省理工学院工业管理教授麦格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理论(TheoryX)与相对的Y理论(TheoryY)之后,加州大学洛杉矶分校管理学教授日裔美国人威廉·大内(WilliamOuchi)建构了他的Z理论(TheoryZ),有意把J理论留给日本式的管理,却并未明言,要把C理论保留下来,好让中国人也有一展身手的机会。 即使大内有此雅意,相信中国人也不肯接受,因为欧风东渐以来,一些打分数的人士,已经习惯于使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,对于爱好面子的中国人而言,当然不屑一顾。 我们也不至于贸然打出A理论的招牌。长久以来,由于亲善和敬意,我们已经获得相当的默契,A理论的“美”名,无论如何是美国式管理的专利商标,这是中国人谦虚的美德,委实十分可爱。 然而,中国式管理总该有其理论依据,否则经常到处漫谈,岂非重蹈当年清谈误国的覆辙?好在孔子已经摸透了中国人谁也不服谁的性格,创立“述而不作”的谦和风度,并且以身作则,一再自认无知,宣称:“我并不是生下来就什么都知道的,我只是喜好古代圣哲留下来的知识,而勉力学得来的。”由于他的启示,历代先贤才不敢标榜自己的创见,他们委婉地将自己的智慧,点点滴滴地堆积在孔子、老子、庄子这几位大众心目中较具权威性的先师身上,使他们成为中华民族罕见的圣贤。正因为这种庄严而伟大的自我牺牲精神,中华文化才能够“持续中有变化,变化中有持续”,得以“万变不离其宗”,成为世界上最牢不可破的道统。反观近代中国人,企图打破三国时代王弼所描述“统之有宗,会之有元”的传统法则,盲目学习西方“一人一说”的作风,各自标新立异,任意独树一帜的结果,徒然弄得“旧的打破了,新的建立不起来”的悲惨局面,便可证明孔子锐利的透视力,早就洞察“中国人最看不起中国人”,缺乏平心静气、客观交换意见的能耐。 中国近代法学家吴经熊先生说:“西方文明,可说是希腊精神的产物,在目前已发达到饱和状态,所以西方的好学深思之士,反而感觉不足,也就在这时,认识到东方的伟大。”他预言,东方的文化,特别是中国人的“禅”,已渗入到西方思想的前锋,将来又会反转来影响东方。他这一番话,虽然十分伤感,却是非常中肯。事实上,中国的管理哲学,唯有用英文书写,在国外(最好是美国)发表,获得彼邦人士的认同和肯定,中国人才会刮目相看,说起来令人觉得悲哀,却也无可奈何!要不然,为什么众多才俊,竟充满了“无力感”? 幸而傅高义(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我们寻“根”的兴趣,在一片中国式管理的探索声中,唤醒我们:必须从道统的洪流中,建构出属于自己的理论。 (一)M是“管理”(management)的字首,表示管理的思想体系。有人认为不可能有统一的“管理之道”,就西方情况而言,确属事实。因为西方向来一人一说,A专家说是的时候,必定有B专家说非,这也是他们鼓励争辩的原因,彼此都是一偏之见,辩论起来,才会产生互补作用。中国人最重视本源,一切新的都要从旧的当中变出来;所有学术,无不源自《易经》,因此一脉相承,而且脉络分明。事实更证明:中国先哲所说的道理,大都历久弥新,有其颠扑不破的特质。中国人的“管理之道”,显然是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中国式管理,以中庸之道为合理的标准。中庸之道的管理,亦即“中道管理”,就是现代所倡导的“合理化管理”。日本人竹添光鸿把“中庸”解释为“恰到好处”,朱子则认为:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”管理措施,假若能够无一瑕疵,那就“毫无缺点”,依现代眼光来看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以适应环境,而且足以开创新的时代。中国式管理即为“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示管理应该以人为本。我们中国人是以人为本,西方是以事为中心。西方人是谈事情,不太管人;我们是以人为主,人才去做事。我们常讲,有人才有事,有人好办事,事在人为,所有的事情都是人做出来的,我们的重点始终在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必须重视儒家心学的发扬。管理就是心的互动。我们能不能团结一致,就是我的心能不能交给你,你的心能不能交给我。西方的管理一直重视手和脑,我们只重视心。做事情时,西方是注意努力不努力,我们强调有没有用心,是不太一样的。 什么叫“关心”?就是把他的“心”关起来了,他就跑不掉了。如果不将心比心,你很难抓住员工的心。什么叫“领导”?领导就是抓心的。一句话讲完了,人在那里,心不在那里,他在想自己家的事情,他在想未来去哪里,他根本不在乎他的工作,制度管他的身体管不了他的心。一个人心在那里,人一定在那里;人在这里,心不一定在这里。所以我们抓到重点,一下子就抓到他的心。但是我们今天受西方的影响太严重,常常讲述一些似是而非的话,非常可怕。 (五)M还是money(财务)、method(方法)、material(材料)、market(市场)、morale(士气)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲学)、managementenvironment(管理环境)等词语的字首,它可以把整个管理都包括进来。 中国式管理重视人,也重视中庸之道,刚好都涵盖在内,尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六个字母当中,前三个、末三个都没有合适的,那么就其中选取合用的一个,也合乎“中庸之道”。 我国先哲,从实践中体认“管理之道”,并且正名为“大学”。“大学”的最终目的为治国平天下,所以大学之道,实际上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孙中山先生说它是“最有系统的政治哲学,在外国的大政治家还没有见到,还没有说得那样清楚”。从管理的取向来看,大学之道正好是“我们管理哲学的智识中独有的宝贝,是应该要保存”,更应该发扬光大的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能够明白道理的一种天赋本能”。禽兽、草木并没有这种明德,因此对一般动物讲道理,是永远讲不明白的。只有人类才有此明德,你对他讲道理,经过一段时间,他总会认同的。第一个“明”字为动词,可解释为“表明”、“表彰”或“发扬光大”,亦即把人本来具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理以修己为起点,以安人为目标。管理的意义,便是修己安人的历程。《大学》所论的格、致、诚、正、修、齐、治、平,是“从内发扬到外”,教人由“内部做起,推到平天下止”的管理哲学。管理者以修身为本,格物、致知、诚意、正心、修身,即其内在的德智修养,就是“明明德”的功夫。齐家、治国、平天下为管理者外发的事业完成,便是“亲民”的发扬。管理者必先修己,才能正己正人。所以管理之道,以“修己”为第一纲领。 “亲民”是用相亲相爱的方式来正人,就是孔子主张的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞权威、施压力”来“管人”,但作用力越大,反作用力亦越强,不能使追随者心悦诚服,表面或许顺从,但内心殊为不乐,因而可能会暂时忍耐,应付了事。管理者如能用“敬重、信任”来“理人”,就比较容易收到“敬人者人恒敬之”的效果。追随者深感知遇,当然会加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而众星拱之”,管理者好像北极星,静居在那儿,满天的星斗自然都环绕着它而运行。追随者慕名而来,自然人才济济而又人尽其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、轻重、先后、缓急,管理才能够有效。我们中国人不管到哪里去发展,他一定做一件事情,回家拜祖宗、扫墓。这就是表示我们不忘本。我觉得中国人最可爱的就是他永远不忘本。我们中国人开口就是“谢天谢地”,就是天地是我们的根本,没有天地就没有人类。 管理哲学是根本。掌握了根本,就可以分清楚本末、轻重、先后、缓急。任何事情都是有轻就有重,有先就有后,有缓就有急,一定有两边的,而最根本的就是本和末。所以中国人都是抓住根本再讲。因此我们有时候不太注重细枝末节,保持无所谓的态度。 (三)从格物致知着手,以诚意来正心,便是用理智指导感情,使心意的活动,正当而光明。格物致知就是科学。科学只是起点,不是全部,因此要以诚意来正心。我们慢慢会感觉到,你有诚意,别人就对你讲真话;你没有诚意,别人是不会对你讲真话的。你心意正,员工就会交心给你;你心不正,那些干部首先就跑掉了。从这几十年来我们可以看到,凡是心不正的人,他上去很快下来也很快,最后就会坐牢。 我们有一句话,是古人没有讲清楚的:“中国人很讲感情。”这是好还是不好,很难讲。人没有感情,和动物一样,那不算人,可是我们现在乱用感情就糟糕了。《中庸》说:“仁者,人也。”《孟子·尽心下》则说:“仁也者,人也。”人之所以异于禽兽而成为万物之灵,就是因为人能知仁、义。人类要进步,必须造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要减少兽性,增多其人性,使人性中的动物本能服从理智的指导,符合道德的要求。我们一定要用理智来掌控我们的感情,这样就对了。 《大学》认为人应该有感情,但是感情最后变成人的包袱,这就糟糕了。一个人感情用事,这个人就失去了理智,那就很麻烦。所以他找出一条路来,便是用理智来指导感情。所以孔子不主张我们控制,不主张我们节制,而是主张让感情合理地发泄,这是很人性化的。 我们要使心意的活动很正大、很光明。所以北京故宫乾清宫的匾上写着“正大光明”四个字。意思是说,皇帝要做到“正大光明”,才会“国泰民安”。 (四)谋求修身、齐家、治国、平天下的一贯大道,一切从自身做起,少怨天尤人。管理者以修己为第一纲领,从自身内部的修治做起,由格、致、诚、正,然后层层扩大,齐家、立业、治国,推到平天下止。我们是从修身、齐家、治国、平天下,一步一步地往外推的。老实讲,一个人连自己都管不好,怎么去管别人? 因此要谈管理,就应先把自己管好。外国人没有这种观点,只有中国人有。我们经常有这种观念:“你想管我?先把自己管好再说!”“你自己都管不好,别想管我!”中国人有一句话很可笑:“凭他那副德性,也想管我吗?”这是外国人怎么也听不懂的,因为他没这种概念。 (五)德本才末,是选用人才的可靠标准。先看品德修养的表现,再就合乎标准的人选,量才而用。西方人是能力本位,没有品德观念。而在中国,有才的人,我们不一定敢用。我相信大部分人喜欢品德好、也有才能的人,对那些品德不好、有才能的人,却怕得要命。中国许多有才华的人,经常会受到打压,经常觉得自己有志难伸,好像才能被埋没了,原因就是别人怕他。 我问过太多的企业家:“如果两个人都很有能力,你怎么选?”他说:“我选有品德的人。”我说:“如果两个人都没有品德呢?”他说:“选没有能力的人。”我就问:“为什么?”他说:“没有能力的人即使想害我,也害不了我。”这是很聪明的人。所以中国人十分清楚,两人品德都好时,他敢用有能力的人;只要对品德没有信心,他宁肯用那些庸才,也不用没有品德的人才。 德本才末,这是我们选择人才的一个标准。怎么知道谁的品德最好?中国有一句话很重要,“忠诚从孝中来”。所以中国人会看一个人和父母的关系处得好不好,处得不好,这个人就可怕了,将来他一定会把别人害掉的。所以中国人重视孝道,是有道理的。一个人不孝顺父母,就是他忘本。一个忘本的人,栽培他是没有用的。 管理的最高指导原则,就是管理哲学。管理哲学就是管理之道,它应该是一种不能改变的常数。管理者的理念,是决策的根本原则,不可以变来变去。 “道”是一种“常数”,管理不可以没有常数,否则变来变去,会变得没有定准。“易”的意义,包含“不易”和“变易”,便是看出“宇宙是变动的,但变动中有其常则”。管理者秉持“常道”去“变易”,才能够“万变不离其宗”,不是乱变,而是变得有道理。所以我们现在满脑子“什么都要变,什么都可以变”,其实这是错误的。管理者的理念,就是决策的一个常数,是不能变来变去的。 “道”属于“智慧”的层次,无形无影,难以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知识”(knowledge)层次那样明确而具体。现代人受到法国哲学家孔德(AugusteComte)“实证哲学”(positivephilosophy)的影响,一切都要观察事实,要求实际、清楚而具体,逐渐远离“运用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原本就是依据这种近乎空洞的原则来做决定的。形式是虚的,质料才是实的。管理哲学一定要虚,才能够十分灵活、非常灵光地达成“虚以控实”的目的。 管理的最高指导原则,是“虚以控实”。管理者想要把管理科学应用得更有成效,首先就要依靠这套很虚的、隐隐约约存在的、永远不可能讲得很具体很清楚的经营理念,并把自己的经营理念当做管理的最高指导原则。管理者有了透彻的、协调的、系统的管理观,便不致“想到就做”、“爱变就变”,甚至自相矛盾而不自知。 管理者把自己的经营理念确立起来,这是很重要的。但是没有办法很具体化,因为任何东西到了非常具体的时候,它就失去了弹性,就无法应变了。最后就会害死自己,把自己捆绑得死死的。我们要有一个“常道”作为调整、变革的依据,但是不能把自己捆得死死的,而要根据这个常道,经常去随机应变、因时制宜,就会越变越通。 六、M理论适合中道要求管理有两个极端,我们一定要小心。因为一般人都是二分法的思维,不是偏向这边,便是偏向那边,没有办法兼顾到两边。只要是二分法,永远是偏道,不可能是中道。 管理者最要紧的是脑筋要清楚,二分法就是脑筋不清楚。你不是神仙,凭什么分辨是非?凭什么分辨好坏?凭什么去决定要还是不要?但是我们都在这样做。所以最好的办法就是我们要求自己归零,归零就是放空的意思。要在做决策之前,没有任何自己的想法,抱着一种大家看着办、大家来商量的态度,这样才能听得进去别人讲的话。 中华民族是一个很早熟的民族,现在所发生的现象,其实在很早以前就已经出现过了。庄子说:“天下的人多各执一察(一端)以自耀。”意思就是大家各执一端,然后每一个人夸耀自己那一套很行,就想以偏概全,把所有人都变成自己那个模式。其实这种情况,不是很好的现象。 科技十分重要,没有人会忽视管理科学的价值。但是,庄子早就说过:生命是有限度的,而智识是没有限度的,以有限度的生命去追求没有限度的智识,会弄得疲惫不堪。人为了保全生命,便不得不分工专职,因而一不小心,就容易走入“固执偏见”的歧途,所以分工专职,实在是一种无可奈何的、必要的罪恶。 道路是人走出来的,各有各的道,这样才会形成一种多元化。今天的生物科学家,最大的贡献,就是发现世界上的物种,如果不是多元的,整个地球就要毁灭掉了。这样我们才了解,我们为何要辛辛苦苦地把那些动物变成一级保护对象,非把它们保留下来不可,就是因为大自然的任何东西都是有用的,没有无用的,包括细菌,把它完全消灭掉,对人类也是不好的。宇宙一定要保持多元化,才会生生不息。 每一个人都不要认为自己这一套一定比别人的好,一定要把所有人统统打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,这才是正道。管理哲学的理论,都是人想出来的,站的立场不一样,所想的东西就会不同。为什么人们讲的话不太一样?就是因为立场不同而已,没有什么了不起的事情。 既然立场不同,就没有必要要求每个人都一样。我们要的是“大同”,不是“一统”,孔子当年的主张只有世界大同,没有世界一统,世界一统了,那人类就完蛋了。我们一定不能忘记,“大同”下面有两个字,叫做“小异”,“大同”的可贵之处就是尊重每一个人的小异,各有不同,然后才能叫“大同”。管理哲学大同小异,从事学术研究的人,偏向于“大同”;但是我们实际运作的管理者,必须重视“小异”。每家公司都有自己特殊性的地方,不能把别人那套全盘搬过来,这是行不通的。 庄子有一篇文章叫做《齐物论》,“齐物论”包含齐物与齐论两个意思。庄子认为:道原本是没有分界的,语言原本是没有定说的,为了争一个“是”字而划出许多界线,有左便有右,有分别就有争执。我们可以了解到,“道”本来是整全的,是没有分界的,但变成现实层面的时候,它一定是有分界的。“道”本来是齐的,但是一旦变成很具体的事物的时候,它就不齐了。 《庄子·天下篇》指出:百家众技都各有所长,亦时有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相当功能,却无法互相通用。“道”是整全的,天下的人如果各尽所欲而自为方术,那么,“道”就要被割裂了。所以任何东西,都不要太勉强,尽量去做就好了。但我们现在都是要求百分百,都要求十分正确,其实一个人要是这样,迟早有一天会崩溃的。耳朵、鼻子、嘴巴,它们各有专精的功能,但是一定要做整体的协调,我们才有真正的感觉。我们做一名管理者,认为财务、生产、销售、人事统统重要,没有一样是特别重要的,有这样的观念就对了,不能单独强调哪一种。所以偏于一样东西,其实都是不好的现象。 大家懂得财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理及时间管理、情绪管理等,却不懂得管理本身。这才是现代人一个麻烦的问题。管理是有整体性、不容分割性的,牵一发动全身。我们自认为有专业,只能当好部门经理;自己知道没有专业,却已具备通才的条件,才有资格当总经理。因此,优秀的企业老总是没有专业的,他可以什么都不精通,如果认为自己精于销售、财务或生产,他就完了。曾有一个总经理对我讲,他别的什么都不懂,但是很懂财务,因为他是财务出身的。我就对他讲:“你的财务经理已经死掉了,因为第一你不会尊重他,第二你会替他做很多事情,然后使他一无所长。”尤其危险的是,一个人当初的经验,今天还能不能用?这才是大问题。因为社会是不停地变化前进的,时过境迁,整个环境变了,你过去的经验还行吗?这才是我们每个人要特别注意的一点。 在这种情况之下,我们就提出了一个观念:管理者最要紧的是脑筋要清楚。很多人问我公司搞不好的原因,我说中国人其他方面都很好,只有一个毛病,就是脑筋不清楚。 我们许多人现在的问题,就是脑筋不清楚。现代管理者很喜欢学习,不幸的是,学来学去把自己的脑袋搞乱了。他们在没有学之前,还知道怎么做,学完以后,反倒不知道怎么做了,这是非常可惜的事情。学习是一件很好的事情,但是我们一定要了解该学什么,不该学什么,这个层次要弄清楚。现在许多人当了老总,还去学技术,那是挺奇怪的。我经常这样讲,一个人把名片拿出来,如果他是电脑中心主任,我就知道,他对电脑已经不太懂了。因为技术是不断变化的,他整天搞技术,就不可能是好的主任。既然是主任,就是说他操作电脑一定不如所带的人,如果强过他们,这个单位就完了。因为技术是越新越好,人是越年轻越灵活。 我们各有不同的主张,而且都有相当的道理,自己偏偏又不能够正确地分辨和选择,不知如何是好。这些事实,大家一定要清楚,自古以来就是这样的。你看每个人讲出一套,都是自圆其说,无法把整全的道理说得很清楚,一定是顾此失彼,一定有疏漏的地方。如果有人听了把它当做是整全的,这个人就受害了。 我们尝试着检视以往企业管理发展的几个阶段,不难发现所谓“生产导向”、“财务导向”以及“市场导向”,正如古人所说:“道非天然,应时而造者。”“道”并不是永恒地存在着的,它是为了适应不同的处境,随时更换而创造出来的。“生产”、“财务”、“市场”等,都是管理的“一察”(一端、一隅),各自代表管理的一个“变数”或一种“理论”,管理者必须具备自己的管理之“道”,才不致迷惑于任何单一的变数,能够因应实际环境的变动,把握应该重视的相关变数,以“应时而造道”,既求适应,又不失正道。 这不就是美国管理界近年来风行的“权变理论”(contingencytheory)吗?不然。“权变理论”只注意到“变数”而忽略了“常数”,一味“求新求变”,结果又是“一端”。因为“变”必须相对于“常”而言,假若没有“常数”,则“变数”即不成其为“变数”。 管理者的智慧,真正表现在他持有自己的“常数”,能够“有所不为、有所不变”,然后才能面对若干“变数”,适当调整自己的脚步而“有所为、有所变”。这种秉持正道(经)以求适应(权)的态度,即是“持经达权”,如果能够“权不离经”,那就不致“离经叛道”。“经”是常数(常道),“权”为变数(权变),“经”、“权”相辅相成,才是正道。 “有所不为、有所不变”是“经”,是根本;“有所为、有所变”是“权”,乃是作用。“本”立而“道”生,管理者把握住根本,才能发生有效的作用。具有常道的管理者,创立“有所不为、有所不变”的“企业风格”,然后才能够顺利开出“有所为、有所变”的美丽花朵。不过,“有所不为、有所不变”是“可控性”的“经”,而“有所为、有所变”则有其相当的“风险性”,属于“不可控性”的“权”。前者必须“尽人事”,后者仍须“听天命”。唯有“尽人事以听天命”的管理者,才会深切地体认“道”可能“隐”而不可能“亡”,也才有清楚的头脑来“明道”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 “道”就是“哲学”,韩愈说它是“由是而之焉之谓道”,是“人所共由”的;朱子说,“道者,日用事物当行之理”,是“经常要用”的。孔子把它看得比生命还重要,所以说:“朝闻道,夕死可矣。”老子则提醒我们:“道可道,非常道。”因为“道”有“常”有“变”,荀子说它“体常而尽变”。管理者必须先有清楚的头脑,才能够应“时”而造“道”,在现代的环境中,找出合乎自己要求的管理大道。 头脑不清楚,再明确、再具体的管理制度和方法,都会被乱用得凌乱而模糊。头脑清楚,再虚得近乎空洞的管理大“道”,也会看得透彻,自成明显的系统。同样一句话,头脑清醒的人,他一下就听懂了,觉得很简单明了;头脑不清醒的人,他怎么听也听不懂,那你有什么办法?头脑清楚,其实便是观念正确,是成为管理者的先决条件。 “空”不是“空无所有”,而是“空无多有”。很遗憾的是,我们许多人都很主观地去解释这个名词,认为“空”就是没有。其实零才是根本就没有的意思,很多人就是搞不清楚这些,所以把自己的头脑弄得很乱。很多事情,我们需要花时间,要比较深入地去探讨,而不是仅仅道听途说而已,好像一听就会了,其实那是在害自己。 我们已经学习了很多西方的管理知识,也获得很多不同的观念,所以我们的头脑越来越杂,越来越乱。如果凡事都依先入为主的观念来判断,根本不可能学习中国式管理。我们最好能够先要求自己归零,以便从头出发。先把自己放空,然后我们才能听进去。但要注意,它到底合不合我们的文化?合我们的文化,用起来效果就很好;不合我们的文化,用起来就是不行。 我们既不能食古不化,望文生义,也不应该站在西方的观点,来否定中国的观念。很多人一听到中国思想,就认为又是那乱七八糟的一套,这种人的判断力很差。你想如果真是乱七八糟的东西,别人怎么会讲那么多呢?只要有一丁点判断力,你就不会讲这种话了,这是很好的证明。这种人望文生义,先入为主,然后用自己的成见去作判断,最后走上偏道。我们不应该站在西方的立场,来否定中国的观念。 西方的文化,以宗教、法律、科学为主轴。中华文化,以艺术、道德为主。基础不一样,发展出来的文化也不相同。所以可以说,西方人是科学的民族,我们是艺术的民族。如果不能归零,就要小心,你只要站在西方的角度,就会把中国人的观点看成是乱七八糟、一无是处的东西,甚至于觉得十分可笑。 企业的兴亡、运作的优劣、决策的当否,以及组织气候的良窳、社会评价的好坏,无不系于企业经营者的管理哲学。即使台塑公司并未明言它的经营理念,而王永庆先生在《谈经营管理》一书中,亦已宣示了他的管理哲学。事实证明,中外的企业管理,都已经开创了“理念导向”的新纪元。 以理念为企业管理的导向,则管理者首先应该自问:“我的管理哲学是什么?”简单地说,管理哲学就是对管理经验进行反省的活动,以寻求一个透彻的、协调的及系统的管理观。管理者抱持一种批判的和怀疑的精神,将管理科学以及相关科学如人类学、社会学、心理学、生态学、数学、统计学等研究所得的有关管理的论点,加以思索和研究,分析其是否合理,能否融会贯通,并谋求调和与统一,使其成为管理可依循的理念导向,这便得出了自己的管理哲学。 管理者,特别是企业经营者,最好依照笛卡尔(Descartes)“我思故我在”的忠告,利用一段时间,把自己脑海里所有与管理相关的观念,全部倒出来,然后逐一加以检视,将自己认为确实无误的观念重新装回去,淘汰那些乱七八糟的、似是而非的甚或根本错误的观念。这样把自己的形上信念,好好整理一番,彻底反省一下,再依自己认定的优先顺序,把最重要的三五个理念写下来,并且问自己几个问题: 如果答案一时不能肯定,不妨看看别人。古往今来,有许多经营理念非常值得我们仔细去学习的。孔子说:“学而不思则罔,思而不学则殆。”管理者一方面学学别人,一方面想想自己,便不难成功地整理属于自己的管理之“道”。 企业初创之际,管理者就对自己的管理哲学有正确的认识,那当然是最好的。如果没有那么幸运,而能在企业发展的任何一个阶段,对自己的经营理念有所确立,并采取具体的配合行动,那也比继续“盲目航行”要来得强。 我们要摆脱两个极端。孔子说:“有鄙夫问于我,空空如也,我叩其两端而竭焉。”“空空”表示诚恳,因为宇宙和万物的本质都是诚。诚恳的管理者,比较容易听到真实的声音。孔子说,你们以为我真正有学问吗?老实告诉你们,我一点学问都没有,我什么都不懂。有一个乡下人来问我,我一无所知,而是就他的问题问问这,问问那,然后拉来扯去,最后给出一个比较合理的结论。所以孔子是最了不起的,别人每次问他什么问题,他是不会马上给出答案的。 我们一般人的态度不是这样的,别人问你问题,你会说“如果问我别的,我还不知道,问这个,我最内行”,结果就误导了别人,把人家害得死死的。我们千万记住,一切都在变化,经验很可贵,但经验有时也是很危险的。我在芝加哥开车的时候,看到那条高速公路,兜了半个小时也上不去,因为那里不是我熟悉的地方,依旧凭我在台北市开车的经验,自然是行不通了。 一个人要诚恳,因为宇宙万物,它的本质就是诚。老实讲,《中庸》这本书不是乱写的,它是宇宙论。用物理学的眼光,宇宙就是能,能就是诚。如果一个人有诚意,就很容易去了解宇宙的真相,就很容易去深入体会别人讲的话。有知识的管理者,才能够从对方所说的话当中,寻找出合理点,才能够就两端提出问题,并且反问到底。 我要提醒大家,最好的决策,经常是我们没有想到的那一个。凡是我们想到的,都是一偏,要不然怎么会后悔。将来有了这种观念,我们就知道,任何事情都是由时间来决定的,不要急于下结论。我们千万不能认为自己有知识,便可以不诚恳,而只要不诚恳,充内行,就得不到新的东西,最后就会有所偏失。 要做到诚恳,就是站在对方的立场来想事情,站在对方的心态来了解他,而不是以自己的立场做出发点。千万不要在别人讲话讲到一半时,就认为不是这样的,就开始否定别人了。你怎么知道不是这样的呢?尤其是我们的下属,他想了很久,才很小心地和你谈问题,还没有谈一半,你就否定他了,他就很泄气,以后不会再和你讲了。我们连他的话都没听完,就说这样不行,你想他有什么感觉。 中国人讲求“中道”。“中道”不是走中间路线,也不是折中,应该是合理的道路。很多人认为“中道”是走中间路线,这是个很可怕的事情。“中道”乃是没有两“边”,也没有“中间”的。“边”就是“察”、“端”,即是“一孔之见”或“一偏之见”。任何一“边”,都是“偏道”。有了“边”便产生“中间”,容易坠入“两者之和除以二”的“中间”陷阱,结果又是一偏。 “中”是中国人的管理理念,《中庸》说:“中也者,天下之大本也。”管子说:“凡言与行,中以为纪。”程颐则一语破的:“中即道也。” 在中国人心目中,“中”的理念,是源远流长,至高无上的。“允执厥中”是中国管理哲学的传世宝训之一。“中”与“道”合,道之所在即是中之所在,所谓“中道”在心,上用下用无穷。不中就不正,不正则邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正则公,公即大,大中公正的人,便是君子。“中”的理念,数千年来,不知不觉间已经成为中国人普遍共有的管理信念。 “中”要和“时”配合。梁任公说:“时中两字确是孔子学术的特色。”从管理来了解“中”,其实就是“恰到好处”,就是“合理”;从管理来了解“时中”,即是“随时都能够恰到好处”,这是管理者所向往的目标。 管理离不开“空间”和“人事”,有了“时中”,便可以把“空间”和“人事”连贯起来,随时灵活运用。管理是动态的,不是静态的;是变动的,不能“执一”的。管理必须随着时间的变迁而求取进步,不可由于保守而落后,所以要“与时偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能不配合“位”,因为管理必然要落入空间的变化。“位”包括“身份”和“场合”。组织成员,既然有名位,当然要讲求尊卑、高下的身份;身份就是我们常说的“角色”或“立场”,管理不可能没有立场,但不得“过”与“不及”,否则便失其“中”。任何人事,均有其发生的场合,处境不同,管理的方法便不可能相同,无法用固定的法则来做肯定的说明。 “时”与“位”表示客观的情境,可控性不大,而“中”或“不中”则是主观的作为,应该尽力以赴。管理者面临各种不断变迁的情境,务须随时随地机动调整管理的态度与方法,以求其“中”。这种管理的方法并不固定,但是管理的最终目的不变(随时要求恰到好处)的精神,叫做“不固而中”,乃是“尽人事以听天命”的积极作为。 我们“执两用中”才能够合理。“两”就是体和用,“执两”就是了解体、用的关系;“用中”是把握体、用的关系,以求致中和。中国人的“中”与“和”,就是大家都没有意见,那就是合理的,大家还有意见,就要进一步去商量,我们把它叫“协调”。协调不是折中。一件事情只要有人反对,说明这里面就有一些问题。我们要有这样的观念。但我们不可能求全,也不是求全。如果有时间就多考虑,没有时间就当机立断,因为再拖下去,它又会变,叫做夜长梦多。 “中庸”并不是不偏不易,“中”是体,“庸”是用;“中”是未发的状态,“庸”指由动而变,由变而化。“中庸”也不能解释为:“中”指不偏不倚,“庸”表示平常的道理。因为我们对“平常”两个字的理解,已经失去了它原来的意思。 其实“平常”才是最宝贵的,我们现代人不要“平常”,要吃没有吃过的,奇特的,将来每一个人都可能中毒而死。老实讲,任何东西,都要经过一定的驯化过程,这个观念很重要。所有野生植物,都是有毒的,不是见了就能吃的。没有毒,动物就把它吃掉了,它就活不了。自然界的花长得越漂亮,毒性越大;果实越鲜艳,毒越严重。因此动物吃东西,一般都是有选择的。人类不加选择,凡是见了奇特的东西就想去吃,岂不是很倒霉! “执两用中”是很不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思维陷阱。但是现在我们几乎都被困在二分法里了。“二分法”就是在两个极端中选一个,常见的是“二选一”,如要不要去?知不知道?就是二分法。凡是选得很清楚,想得很明白的,都是二分法。假如你问美国人:明天会议要不要参加?他要么说参加,要么说不参加,这是二分法。西方的东西都是二分法,中国人早就跳出二分法了。你问中国人:明天的会议要不要参加?他会这样讲:“到时候再说!”这就是三分法。但是我们阅读西方书的现代人,脑筋却越来越呆板,就很容易陷入二分法。 中国人早就用三分法了。中国人去买东西,他好像买,又好像不买。当你认为他不买的时候,他就开始杀价了;当你认为他要买的时候,他又离去了。所以中国人要买东西时,都装成不买的样子,反而他就买到了。凡是用二分法思维的,在中国社会都会吃大亏的。 “中”是未发的中,“庸”是中节的和,这是合理的标准途径。没有发出来就叫“中”,一发出来,发得合理就叫“庸”,这样理解就简单了。凡人都有其喜怒哀乐好恶之情,未发状态谓之“中”,发而皆中节,即是“和”。《中庸》说:“中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。致中和,天地位焉,万物育焉。”我们都有想法,但没有发的时候,都貌不惊人,一旦很明确地发出来,就不叫三分法了。 这样我们才了解,送东西给中国人,和送东西给美国人是不一样的。你送东西给美国人时,他会当面打开,然后称赞,说我很喜欢这个东西。中国人不会这样做,认为我好像从来没有见过好东西的样子,这是很丢脸的。你送东西给中国人时,他都会说“不要,不要”,会说“好了,好了,放在那里吧”。因为中国人是随时在变动的,他先拒绝,然后再思考:到底要不要?不要白不要,要了会不会麻烦?先说不要,比较安全;想来想去,还是要,就要了。 M理论,它最适合中道的要求。孔子说:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸也,君子而时中。小人之中庸也,小人而无忌惮也。”(《中庸》)君子“时中”,便是时时刻刻都中节,时时刻刻都合理。这个功夫非常高,不是一般人能够做得到的。小人无忌惮,表示小人不能中节。当怒而喜,当哀而乐,结果就肆无忌惮了。 我们现在都学西方人,有话就要讲出来,其实就是目中无人。西方人是有话直说,有话实说,才叫诚恳。中国人只要你有话直说,就会得罪很多人,那就是不诚恳。中国人一定是有顾虑的,有其他人在场,暂时是不会讲很多的。 我们不能够不诚意,但是“诚”不是“直”。很多人对此是有误解的,好像不隐瞒什么事情,就是最好的,其实不见得。对于中国人来讲,先生有了病,他是不一定会马上回去告诉太太的。对于病情,西方的医生一定要告诉病人,叫做“病人有知道病情的权利”;中国的医生不会这样做,即使病人确诊是绝症,也要抚慰病人,告诉病人安心养病,很快就会好的。其实许多病人心里都知道自己的真实病情,他会把家人叫来,然后告诉他们要简办自己的后事,要好好生活等等。西方人你隐瞒他,他就不知道。中国人很厉害,你再怎么隐瞒他,他都知道。这就是因为我们有智慧。 中华文化是“孝”的文化,求忠臣于孝子之门,所以特别讲求伦理。全世界只有我们讲究伦理,不可以没大没小。西方那一套就是没大没小,你看西方的员工,可以直呼总经理的名字,总经理不会觉得员工没有礼貌。中国人对自己的顶头上司,连姓都不能称呼的,只能称呼他的职务,科长碰到经理,就是叫“经理”,如果称呼“王经理”,就是表示你管不了我,才叫“王经理”。 孔子的学生有子说:“其为人也孝弟(悌),而好犯上者,鲜矣。不好犯上而好作乱者,未之有也。君子务本,本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与!”君子务本,孝就是不忘本,一个不忘根本的人,我们会对他很放心,一个翻脸不认人的人,我们很不放心。一个人有了什么功劳,有什么贡献,我们一定要说“这是上级领导的成果”。我们不是在拍马屁,而是不忘本。很多中国人领奖的时候,会说谢谢这个,谢谢那个,结果回去以后,老妈妈一脸不高兴的样子,心想“什么都谢了,就是没有说谢我”。所以中国人得奖,搞得最后不敢说谢了,因为你没有谢到的人就找你的麻烦。中国人难处就在这里。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要区别。孝与仁的结合,便是伦理与管理的合一。西方人因为伦理是伦理,管理是管理,所以能够分开。西方人就是把功劳归给自己,这是事实吗。中国人即使面对的是事实,也不能这样讲,我们中国人讲话一定要讲“这是上级领导有方的结果”,没有人敢把功劳归给自己。否则你在给自己找麻烦。因为所有的人都要打击你,最方便的就是下次不让你做,把你架空在那里。 我们中国有《孝经》,但是没有《慈经》,我们可以教子女如何去尽孝,却没有权利教父母如何慈爱。但是我们现在整个都乱套了。 中国在战国时代,本来有一部《道经》,把什么叫做道,说得非常清楚,可惜今天已经失传了。只在《荀子·解蔽篇》留下两句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成为大家关注的焦点。人只有一个心,可是当你凭良心的时候,那叫“道心”,当你凭私心的时候,那就是“人心”。人心是很危险的,很险恶的。 我们常常讲“人心隔肚皮”,不晓得他在想什么,可见所想的大部分都是坏的,可是“道心”是有的,但是作用非常微弱。人要学坏很容易,学好很难,就是“人心”和“道心”的不同。有两句话,大家始终很难去理解的,一句话叫“心想事成”,一句话叫做“事与愿违”,到底是心想事成,还是事与愿违?其实很简单,当你凭良心的时候,多半是“心想事成”的;当你自私自利、违法乱纪的时候,大概都是“事与愿违”的。 人心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理的决定,合理的选择,合理的道心发扬。只有M理论才做得到。 宋代朱子认为:“人心”、“道心”只是一个心,并非两个心。他这句话的意思其实就是我们所讲的,“一阴一阳之谓道”,道只有一个,它是整全的,不可能有两个,有两个宇宙就分裂了。 “人心”不可无,但应以“道心”为主。因为人不可能不自私,要怎么样去发扬“道心”,这个才是每个人修身的一个重点。“人心”由人身上发出,“道心”从义理产生,主要看你怎么样去把一个压下去,把另一个扬上来,这就叫做M理论。M理论其实就是将心比心,应该以“道心”为主。想想自己,再想想别人,一切将心比心,任何事情就好办了。 六、我们当然要正本清源人是观念的动物。一个人具有什么样的观念,便会表现出什么样的行为。管理的理念导向,意思是管理思想或管理观念,可以引导当代的管理措施。 欧洲各国在16世纪商业革命以前,经济发展以农业为主,工商企业并不发达。当时人们,重农业而轻工商,大多数人鄙视商业的价值,社会人士对商人与商业也采取敌对的态度。 16世纪以后,欧洲对东方及美洲的航路日益畅通,对外商业和贸易活动也日趋发达,教士和僧侣的地位却大为降低,工商管理的思想才逐渐受到重视。 反观我国,自春秋战国时期以来,由于受到战争的影响,各地的交通极为发达,再加上农业生产技术的不断进步,农产品数量开始增加,并由个人消费品变成商品,从而促进了商业的兴盛发展。吕不韦、端木子贡、弦高以及范蠡的管理思维,比欧洲要早熟得多。 就企业管理发展的历史而言,20世纪以前,为“生产导向”时代,重视技术的改进;20世纪初期,为“财务导向”时代,侧重财务的规划与调度;1920年以后,由于生产过剩,企业界纷纷致力于货品的推销,意识到消费者的重要性,因而迈入“市场导向”的时代,从“如何销售良好产品”(productout),逐渐转变为“如何生产卖得出去的好产品”(marketin)。 市场导向的结果,就是没有良心。现在电视节目越来越糟糕了,因为如果你做得规规矩矩,公众就不看;做得乱七八糟,他就看。所以很多媒体业的老板经常说,自己被“收视率”这三个字害惨了,节目做得很好,收视率就降低,做得不好,收视率反倒上来了。我们应该好好想一想,市场会把我们带到一个什么样的未来。 其实,冷静地想一想,不难了解“生产”、“财务”、“市场”以及“人事”,都是企业管理重要的一环,不是整体。正如荀子所说的:“此数具者,皆道之一隅也。”这些东西都很重要,但是都是道之一隅,“隅”就是角落的意思,它们只是“道”的一个角落,一个部分,谁都不能代表整全的道。无论哪一环节做得不好,亦即任何一隅受到损伤,都是不利于管理之“道”的。 荀子又说:“夫道者,体常而尽变,一隅不足以举之。”一个角落不能代表全体。你看任何都市,都有比较繁华的地段,而其他地段相对比较冷清,你可以用某一方面代表整体吗?不可。所以管理者要有整体观,不能强调某一种导向,以免走入一偏。 孔子说:“举一隅不以三隅反,则不复也。”(《论语·述而》)他说我举一隅的时候,如果不以三隅反,那这种人我就不教他。你什么都要我讲,你自己不会想,我教这种学生干吗?这是孔子讲的。所以我们常常讲“举一反三”,就是这个道理。管理者只知道市场的重要性,不能类推到生产、财务、人事等都是同等重要的,即使再三反复,也无所助益。 人类有一个弱点:强调一件事,往往把它的重要性不断扩大,以至于绝对化。这个弱点,我们要常常反省。我们对一件正确的事情,经常过分地强调,强调到最后,就变错了。你看一条路,如果我们一直走下去,走到最后就走错了。为什么呢?因为其中一定有拐弯的地方,你不拐弯,一路走下去,最后就不知道走到哪里去了。我们开汽车的人最了解,前面的路根本就是直的,但那个方向盘却不能抓稳,而要不停地转来转去,因为如果不转动方向盘,汽车就走歪路了。 过分偏重市场的开发,就会陷入有顾客而无货品的困境。我们把顾客开发出来,然后产品供不应求,就造成很大的压力。相反,过分偏重产品的开发,又会陷入有货品而无顾客的困境。尤其我们现在的研发,都是自己推翻自己。你看人们以前穿的就是一套西装,厂家的产品直到卖完为止,现在是五颜六色的时装,一年一个花样,结果今年做了明年却卖不掉了,厂家就开始拍卖,一减价就使得很多客户观望,货品刚刚上来不买,非得等到降价才去购买。 管理已经使得我们越来越头疼,实际上都是我们自己找的麻烦,因为我们太偏重一隅了,到最后就造成很多流弊,所以从现在开始,举一隅,应该以三隅反。管理工作与技术工作的不同之处,就是没有一成不变的有效方法。特别是20世纪70年代以来,由于能源危机、通货膨胀、经济萧条以及国际政治形势的变化,更令人觉得管理所面临的变数太多,并不是任何一种单一导向能决定其成败的。 老子说:“大方无隅。”所谓一个人要“大方”,就是没有执着。方和圆是一样的,如果你认为方就是方,圆就是圆,那你这个人就太执着了。一个方形的东西,越来越大的时候,它就变成圆的了,就找不到角落了。所以中国人说做人要“大方”一点,就是做人要圆通一点,就是这个意思。 管理者有整体概念,就应该以理念导向来统合各种导向。理念导向,就是以管理大道来引领管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大学之道为核心理念的。大学之道的基本信念即为:“真理不在二者之一,却存在于二者之中。”就是说我们不要认为,任何一个东西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如说做人,身体健康很重要,但假如身体很健康,却肚子空空,没有学问,没有良心,有什么用?有了良心,有了学问,寿命却很短,又有什么用?以上这些几乎都没有用。每样东西都看似有用,但是要合起来,要兼顾并重才真正有用,否则都等于零。 我们请问美国企管专家:“企业规模应该大还是小?”答案是肯定的:“要大,至少要达到经济规模,才有竞争生存的能力。”同样的问题拿来问日本企管专家,答案不太一样:“如果是20世纪80年代,我们认为规模要小,才够灵活。去年我们倒闭了一万多家公司,却新开了九万多家,这是适合于‘小’的年代。”听了之后,觉得他们也很有研究,说得十分有道埋。我们再模拟一下,请教至圣先师孔子先生:“企业规模,是大好,还是小好?”按照孔子的习惯,大概会回答:“这个不用问,该大就大,该小便须小。”乍听之下,必然哈哈大笑,认为孔子并未答复我们的问题,笑完冷静下来,才发现这就是真理,也才是中国人的智慧。 这种极高的智慧,由于西风东渐,近代中国人正急速丧失之中,日本人却紧跟着超越向前。我们如果问一问松下幸之助先生:“企业组织,究竟是分权好,还是集权好?”相信松下先生也会用同样的口吻:“这个并不一定,该分权的时候,要分权;集权比较有利时,那就应该集权。”综观松下公司自身的演变,便是根据此一理念,按照实际需要,有时分权,有时又集权。 我们中国人是有智慧的民族,可是现在的情况却很糟糕。我们以前生病看医生,找到一位医生就可以了,现在不行了,他问你什么病,你说耳朵疼,他说抱歉,他只看眼睛,不看耳朵;你说眼睛不好,是不是肝脏有问题?他说自己只看眼睛,不看肝脏……那就糟糕透顶了。所以专科有不足,全科也有毛病。任何事情分割得越清楚,讲得越明白,其实反而是越不切实际的东西。 日本企业家把我们中国很高明的智慧,应用在管理上。这个智慧就是三个字:“不一定!”你看中国人满脑子都是“不一定”,对任何事情,我们都说“不一定”,“不一定”最后都变成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”没有办法包括“不一定”,这就没有办法解释了。 我们讲抓住重点,一个人先说“要”,就不能不要,先说“不要”,最后照样可以要。所以中国人都说“我没有意见”,然后再来讲一大堆意见。如果说“我有意见”,那就糟糕了,说不出来,岂不是很丢脸!我说“没有意见”,别人说“你一定有意见”,我说“我现在没有想到”,别人说“那你等会再告诉我”。先讲“不要”,然后再讲“要”,这是比较安全的。先讲“要”,然后变“不要”,这是很麻烦的。 我们说:“本立而道生。”这句话很重要。你抓住了根本,所有“道”就产生出来了。“道”是变化的,这样你就知道中国人讲“要”,含有“不要”的意思,讲“不要”,含有“要”的意思。所以我们正反是一样的。你看中国人讲“改革”和“不改革”是一样的,因为加两个字就好了,“合理的改革”,“合理的不改革”,把两个“合理”都去掉,“改革”就等于“不改革”了,这种逻辑,只有中国人搞得懂。你看外国人讲“Yes”就是肯定的意思,讲“No”就是否定的意思。中国人不是这样的,中国人讲“Yes”可以变否定的,所以外国人总觉得我们中国人的英文不好,其实不是,而是我们的脑筋太灵活了。外国人的思维是一条直线的,中国人的思维是翻来覆去的。 日本的企业管理,早已进入“理念导向”,也就是“管理哲学导向”的时代。美国加州大学日裔教授威廉·大内(WilliamOuchi)在其“Z理论”(TheoryZ)中,明言日本企业经营者最津津乐道的,乃是自己的“经营哲学”,他们以在企业中实践个人哲学为骄傲。管理哲学与企业经营融合为一,才是战后日本企业扎实发展的根本原因。 最有意思的,是日本企业的经营理念,绝大部分源自中国,特别是我们多年以来屡次批判的儒家思想。我们并没有向他们提出智慧财产权的要求。松下的七精神:产业报国即是“忠”、公明正大乃是“公”、和亲一致就是“和”、奋斗向上便为“勇”、礼节谦让即为“礼”、顺应同仁就是“仁”、感谢报恩乃是“孝”。东芝会社的理念,明确订立为:“德者本也,财者末也。”在中国人看起来,是“老的一套”。石桥轮胎会社的经营理念,一共两条:第一,人道中庸精神可使事业在安定中均衡发展;第二,成事在阴阳,努力靠双方,即柔与刚、强与弱、悠扬与俊敏、大胆与细心、冷静与热诚。经营者宜自复杂而又多元性之环境中,经由伟大之修养获致之。简言之就是“真理不在二者之一,在二者之中”的中庸之道,也是中国台湾地区企业界所轻忽、鄙视的平常道理。 日本的经济发展,是中国管理哲学妥善运用西方现代化管理科技的成果。这点值得我们参考。我们的管理哲学,在日本已经有一些走样,不能够搬回来照样推行。 你看日本的终身雇佣制,就是我们中国以前的长工制,“长工”就是说一个人一辈子替老板打工,打得好,儿子甚至几代人都替这家人打工,无怨无悔。日本人将“长工”应用到企业管理里面,就变成终身雇佣了,日本的公司运营不下去,所有干部回家拿钱,借给公司。可是我们现在许多中国人做不到这一点。 我必须说明,日本因为面积太小,所以它不得不走集体主义的道路,中国地域这么辽阔,不可能走集体主义。所以我们个人主义行不通,集体主义也行不通,“真理不在二者之一,在二者之中”。千万记住,你说集体主义,中国人不接受,个人主义,中国人还是不接受,其实道理很简单,集体主义对我有利的时候,我就集体,大家“团结起来才有力量”,谁都会讲;个人主义有利的时候,我就明哲保身,不管什么团体了。 我们比较关心的是:美国企业管理重不重视“管理哲学”?其实美国的企业,现在也陆续跟进,慢慢地走上“理念导向”的道路。 美国科学管理之父泰勒,其实是管理哲学家。可惜他那个时候生不逢时,生在哲学不被重视的美国,所以美国几乎没有哲学家,他只好委屈成为管理科学家了。他认为管理的精华,在于促使工作人员的心理变革,改变原有对同僚、工人日常问题的旧有观念。这哪里是科学?分明是哲学问题。试想,让一个人很喜爱工作,让一个人工作不疲倦,让一个人工作没有压力,这算是管理科学吗?大家有没有发现,我们学习美国管理学到现在,我们的工作压力仍然非常大,仍然很紧张、很忙碌,我们没有什么乐趣,弄得家庭也开始不安宁了,这是我们应该去了解的事情。 如果心理上不能革新的话,管理科学其实是没有什么用的。美国现在正面临很大的困难,它有很多的技术人员,但是他们没有工作。美国汽车工业的工人最生气,因为全世界只有他们做得最好,可是现在许多工人都失业了。美国作为汽车王国,却竞争不过日本,这是很难想象的。但到了美国你就会发现,美国人大多去买日本货,不买美国货,为什么呢?他们会说你看,满街抛锚的都是美国车,我还买美国车吗?日本人中A型性格的很多,他们做东西,都是非把它做得最好不可。所以你说日本需要什么管理呢?我们今天说“工厂如战场”,那完全是指美国,日本是无所谓什么“工厂如战场”的。日本企业没有领班在那里监督,日本人会说:“你这次让我做,就是看得起我,我一定好好做,如果做不好,我就很丢脸。你如果嫌弃一下,我可能就自杀了。”这样的日本员工,怎么需要别人监督呢?中国人呢,有监督也不行,没有监督也不行,什么都不行,这才厉害。 现代美国企业,也不得不重视管理哲学,正在加紧学习中。美国企业高层主管的价值观念,逐渐形成企业文化,成为企业的经营理念。但是学科学容易,学哲学是比较难的,因为哲学要经历比较漫长的孕育、积累、体悟过程,不像科学那样速有成效。 我们要正本清源,就是不要再把《大学》这本书变成什么“修身立德之门”。在中国的历史上,皇帝是至上的,所以我们不太喜欢研究这种管理的学问,总认为管理是皇帝才可以有的东西,不是平民老百姓应该学的。因此我们一开始就把这个很好的管理哲学,诱导到修身养性上面去了,然后慢慢地把这管理的内核淡化掉了。但今天不应该这样,现在家庭要管理,企业要管理,任何事情都要管理,我们就应该把《大学》还它本来的真面目。 大学之道固然古老,却一直到现在,仍然是世界上最好的管理哲学。日本企业家把《大学》这门课程,看作企业管理的重要依据。《大学》这一本书,从修身一直发展到治国、平天下,道理一以贯之,表示《大学》所说的道理,经得起各种阶段、各种性质的考验。 大学一向被当做修身立德之门,实际上是管理哲学。可见管理者和被管理者,都应该修身立德,注重自己的品德修养。 第一为“明明德”,指管理者自己修养良好,做员工的表率,以身作则,使部属可以模仿,以获得向心力。 第二为“亲民”,指亲近、爱惜、商量,就是要亲近你的员工,要爱惜他们,要好好地跟他商量,要得到他的信任,而不是动不动就指挥,就命令。不知大家有没有发现,美国最有一句话,叫做“发号施令是没有用的”。以前美国人都是发号施令的,现在他们慢慢地知道,发号施令是最没有用的,大家好好地商量才行。 第三为“止于至善”,指各种措施,力求适时、适量、适质、适价、适地,也就是“合理”的意思。我们往往把很多东西解释错了,“至善”不是最好的意思,而是指最合适的。 管理者自己修养良好,然后大家好好地商量,找出一个合理点,一起把它做好,这就是管理。我们以“明明德”为根本,以“亲民”为功夫,以“止于至善”为目标,便是我们中道管理所提出的M理论。 老实讲,每一个人只要凭良心,所有的问题都会得以解决的,只是我们现在不相信这个东西而已。我们相信法律,就是不相信良心;我们会相信宗教,就是不相信道德,这是许多人应该反省的地方。 我们提出的M理论,就是要正本清源,把我们中国最好的管理哲学应用起来,然后使我们学到现代化的管理技术。西方人擅长工具和技术,并没有什么管理理念,我们有非常好的理念,就很容易把技术和工具应用得“恰到好处”。 我们现在的时代,和过去最大的不同,就是知识普及,大家有越来越多的信息。在这种情况之下,我们就会有一种很自然而然的要求,就是人性要受到尊重。 人的尊严其实很简单,就是你能不能自己决定自己的事情。假定你的事情,自己完全无权决定,被人家摆布,你就不是自己的主人。所以我们在谈论人性尊严的时候,很多人经常没有抓到重点。人性的尊严,就在于你的自主性有多高。大家有没有发现,现在的小孩越来越不听话。他想做什么就去做什么,你叫他往东他就偏往西,你叫他这样他就偏那样。这是个很自然的现象。 如果我们在一个组织里面,只有一个人可以做决定,其他人完全是当听众的话,那就只有领导一个人有尊严,其他人是没有尊严的。这样的组织,它的力量有多大?我相信大家可以很清楚地想象出来,因此大家都会慢慢地觉悟到,发号施令其实是不对的。因为领导有了意见,部属就不可能有意见了,特别是不可能有和领导完全不同的意见,那注定部属是最吃亏的。 一个人一定要听到更多的意见,考虑事情才有可能很周全。因为一个整体性的事物有方方面面,从不同的角度,站在不同的立场,就应该有不同的看法。我们多听就多一个选择,就多一种参考的意见。所以我们许多管理者以前很喜欢发号施令,却从来没去检讨过这样做到底有没有效果。我们喜欢讲“我说了算”,但别人不把你当一回事的时候,就等于“说了不算”。 中国历史上最会带人的人,其中有一个就是刘邦。他没有太多的规矩,只是“约法三章”,而且“约法三章”还不见得是规定,这是最妙的地方。因为规定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本没有人理会的。 我访问过很多公司,每个公司都说有自己的规章制度。制定几条制度或搞几个规章,那是再容易不过的事情,随便写写就有几十条。我就问公司的员工,你看了那些规章制度没有?他说没有看。我说难道它不重要吗?他说很重要。我说既然很重要你为什么不看?他的答案有趣多了。他说:“规定太多了,看不完,如果规定少一点,我一定会看的。”下面这句话更妙,他说:“就算我去看,我也记不住,那看了不是等于没有看?用的时候再找就可以了,看它干什么?”我想这就是人性。 一位领导者,一定要站在被领导者的角度想一想:“如果我是他们,我会怎么样?”规定一大堆,他根本不看,那就等于零。所以领导每次发脾气时都说:“难道规定还不够清楚吗?你为什么不照规定去做?”下属不讲话,但他心里暗自好笑:“那么多规定我记得住吗?” “约法三章”如果规定得很细,那就糟糕了,仅仅抓到一个枝节而已。所以规定少,就必须要有弹性,而且是概括性的、原则性的。这样做有很大的好处,就是可以让部属和员工举一反三,自己好好去想,然后他就可以成长。我想管理者有一个很大的责任,就是要让全体的员工都不断地成长,而不只是赚了多少钱而已。 我们现在的观念其实不是这样。我们希望所有的员工都来为公司效命,大家都尽心尽力地做出贡献,然后让公司的业绩不断提升,让公司的形象越来越好,结果他们自己却全“牺牲”了。这就应了一句古话,叫做“一将功成万骨枯”。工作越认真的部属“死”得越快:一方面是身体受不了,一方面是他完全没有成长。一个整天忙于工作、不会充电的人,他是无法成长的。所以一个很能干的人,大概三五年后他就不能干了。现在的组织,我给它起一个很不好听的名称,叫做“甘蔗压榨机”,你看把甘蔗拿来一根一根地塞进去,然后把甘蔗汁榨出来,大家喝得愉快,可是甘蔗最后却被丢掉了。一个人正当年轻力壮的时候跟了你,然后你拼命用他,就等于在压榨他。等到他江郎才尽了,你就一脚踢开他,这是人道的吗? 但是现代化管理就是这样。美国人就看员工有没有贡献,没贡献就滚蛋。那他当年的贡献为什么不算呢?他本来很能干,现在变得不能干,谁的责任呢?从来没有人想过这些。所以我们为什么“约法三章”要讲这么久,是有一定道理的。“约法三章”代表一种精神,就是让每一位员工都要自己动脑筋,都要自己去找规定,都要自己去找合理点,然后他就不断地成长了。 人生只有一个目的,就是在工作当中不断地提升自己,其他的都是假的。赚钱多少是没法比的。赚一块钱和赚十块钱,是差得很远的;赚十块钱和赚一百块也是差得很远的,可是赚了两万块和赚20万,就几乎没有什么差别了。赚钱有一个临界点,在“满足需要”的这条线之下,一毛钱都重要,叫做“一文钱逼死英雄汉”。可是过了那条线以后,大家都一样了。一个人有3000万,和有40个亿有什么不同?如果你认为它们是不同的,人家就会觉得你很好笑,都是你花不完的钱吗。可是说花不完,也许一夜之间就没有了。 金钱不是万能的。金钱可以买到很多东西,但是金钱绝对无法买到任何东西。在你需要的时候,金钱是很管用的,超过你需要的那条线,其实没有太大的用处。所以完全用金钱来衡量人生,这是很大的错误。 人生最要紧的是充实自己,让自己的视野更广阔,让自己的脑筋更灵活,让自己看事情更准确,让自己与别人相处更和谐,让自己对社会群体有越来越多的贡献,而不是说挣多少钱。那么在这个大前提之下,我们必须要想办法,让每一个跟随我们的人,都能够不断地成长,而且是正向的成长,不是负向的成长。在这种情况之下,我们必须充分地尊重他们。换句话说,就是管理者不要管得太多。今天我们是过度管理,不是不会管理,而是不该管的却管了一大堆。我们缺乏领导,过分管理,使得跟随你的人都被绑得死死的。他不动脑筋,就在那里待命,最后越来越呆。这个人变呆以后,整个组织就被他拖垮了。 很多人一直在强调“商场就是战场”,我想不应这样。你看一个人经历过战争以后,他就会不断地做噩梦,日子很不好过。商场不应该是战场,我们没有必要强调这一点。我们可以很轻松、很愉快地把自己的企业经营好,让所有跟随你的员工都不后悔。这才是一个管理者最大的成就。 我们管理的法则,如果太多的话,大家就不容易抓住要领,因此他反而不知道怎么去分辨对错。有太多的规定,反而没有效果,这就叫做“徒劳无功”。倒不如“约法三章”,让大家很容易记,很容易做,而且有很大的弹性,我想这一条是很重要的。 没有规定他会乱来,有了太多规定就把他绑死了。我们有很多东西想做,但是碍于规定,却无法去做。规定太多,就无法创新,所以国有企业往往感到很难做,就是因为它碍手碍脚。我们把民营企业和国有企业做一个比较,就会发现国有企业的缺点就是法令太周全,把员工绑得死死的,一点灵活性都没有。而民营企业又过分松散,每一个员工爱怎么做就怎么做,结果是自己乱了阵脚。 我不认为国有企业一点都不好,也不认为民营企业一定都好。事实上,很多事情在国有企业做得很好,到了民营企业就很难做。相反在民营企业很容易决定、很容易做的事情,一旦搬到国有企业就寸步难行。它们是不同性质的,没有办法分成好和坏。 六、管理原则的基本要领中国人是简单明了的民族,因为我们智慧高,领悟力强,你讲得太多了,他就会不胜其烦。所以你对西方人可以讲一大堆,他有那个耐性,中国人是没有这个耐性的。因为我们一听就懂了,一点就通了,你干吗那么口罗嗦?所以约法三章是非常符合我们民族性的体系。其实西方的管理,也在讲ABC的重点管理,就是把一堆东西按照顺序排列,强调把前面的重点抓住就可以了。 约法三章的重点,就在于把握到要领。所谓领导,就是掌握要领的意思。你讲了半天,部属不知道你在讲什么,就是白讲,就是在浪费时间。 时间是非常重要的资源。我们一天到晚讲要控制成本,减少成本,实际上我们对时间成本都没有十分注意。很坦白地讲,我们最大的浪费成本的形式就是没完没了地开会。我们只是说如何节省材料,如何加快制造过程,从来没有想过开会将浪费多少成本。开会有效果还不算浪费,没有效果,就是极大的成本浪费。许多领导今天已把开会变成推卸责任的一个手段——如果不开会,我要负完全责任,因为是我在决定;如果开会,我没有责任,最多负担一点责任,因为是大家决定的。可是不开会,我们又如何进行沟通?这些问题,都是大家平常遭遇到的,但是并没有把它们列出来,单独去思考。 约法三章其实就是抓位重点,不重要的由自己去发挥。重要的不能变,不重要的让你在变的过程中去磨炼成长。为什么呢?重要的东西交给他去做决定,万一决定错了,损失太大了,谁都受不了。可是如果连不重要的小地方,他都没有弹性、没有自主性的话,这个人就永远长不大。所以我们讲要“抓大放小”,就是这个意思。 约法三章为什么是重点管理?我们先来看一段历史。楚汉之争主要有两个领导人物,一个是项羽,一个是刘邦。如果把两人进行对比,无论是论形象、论武力,还是论当时的声势,刘邦绝对赶不上项羽。刘邦成功以后,自己也觉得很奇怪:我怎么打得过项羽呢?其实就是因为刘邦打的是组织战,项羽打的是个人英雄主义战。 今天我们许多人受西方的影响,慢慢地也把个人的作用凸现得很大。这对个人是不利的,对组织也是不利的。中国人是不崇拜英雄的,大家不要搞错了。在中国历史上,凡是搞个人英雄主义的人物,结局几乎都是很惨的。项羽是最典型的例子。无论从哪个角度来看,项羽绝对是胜过刘邦的,可是他注定要失败,而且失败得很难堪。我们中国的象棋里面,将帅是不神气的。西方的国际象棋里面,King(王)是很厉害的。东西方的不同就在这里。 中国人不太容许最能干的人来当领导。你看孙悟空他会当领导吗?不会的。他一定要听唐僧的命令。关公会当领导吗?不会的。他要服从刘备。《水浒传》里面一百零八条好汉,偏要找个最不行的宋江来当领导。我们要好好去体会。中国历史上,没有一个搞个人英雄主义的人物是会成功的,我们不要看错了。我们是打组织战的,是有核心团队的。所以中国人一到危机的时候,只讲一句话,“巩固领导中心”,不讲别的。在中国,单打独斗的人是几乎不可能成功的。 话说公元前204年,楚汉之争,刘邦兵进关中,接连打了几个胜仗,进入咸阳之后,竟然流连在宫内,不肯出来。这位泗上亭长出身的沛公,布衣时代就贪酒好色,一旦身入宫廷,沉迷于荣华富贵。樊哙进宫再三劝他离去,他不肯听。张良又进宫劝说:“秦二世无道,天下大乱,你才能兵进咸阳,为的是替天下百姓杀除残贼。你刚到咸阳,就耽于个人的享乐,岂非助纣为虐?”刘邦大悟,遂出宫回到灞上,召集关中父老豪杰开会,订立规章:一,杀人者死;二,伤人及盗抵罪;三,余悉除去秦法。刘邦与民约法三章,简单明了,民众易知、易记、易行。 约法三章的精神,是我们从事管理的人必须遵守的要件。因为这样才能够使法令得以贯彻施行。老实讲,今天我们都在大谈什么执行力,却没有掌握到中国的这种精髓。法令规定一大堆,大家看也看不完,记也记不清,干脆不看也不记了。这是我们自己要了解的实情。 我举个最简单的例子。你下次回去把部属叫来,说这件事你要注意,第一,什么什么,他一定会注意听。第二,什么什么,他还会注意听,你讲第三时,他两条眉毛就皱在一起了,如果你说第四,他就干脆什么都忘记了。标准的中国人,是很没有耐心的。我们常常讲“活得不耐烦”,连活都不耐烦了,他还耐烦地听你的命令吗?简单地讲三句话就算了,讲不完是你自己的事。大家将心比心,就可以认识到这一点。 中国人很聪明,他不喜欢别人唠叨。很多做妈妈的人拼命唠叨,结果自己的小孩子一句都听不进去。中国人是很容易情绪化的,如果你唠叨,他什么都不听,反正听不完,也记不住。最主要的就是他认为“你根本不相信我”,要不然怎么会一而再、再而三地叮咛个没完没了。“你不相信我,你找别人吧,干吗找我呢?” 全世界做人做得最有尊严的是中国人,穷不穷是另外一回事,没有一个民族像我们这么有尊严。所以外国人常常说中国人骄傲,我说你错了,中国人没有一个人是骄傲的。中国人很神气,从来不骄傲,外国人是分不开神气和骄傲的区别的。 我建议大家,你把自己的部属找来,让他们写出制度规定。大家应该了解到,他们自己讲的才有用,你讲的没有用。我当领导时,我会把部属找来,然后问他们:“你们想想看,我们需要哪几条规定?你们写出来。”我没有设问,表明我尊重他们。他们就开始伤脑筋了。中国人是你伤脑筋,他就不伤脑筋;你不伤脑筋,他就伤脑筋了。那你干吗自己伤脑筋呢?因此我当领导时,第一不伤脑筋。部属就是要用的,“养兵千日,用在一朝”。他们就开始写。写完后,我说统统很好,一条一条地剪下来,然后就把它们摆在一起,看哪一条比较重要?这条比较重要,再一条更重要,就把它拉出来。拉来扯去,最后把这三条公布。大家同意不同意?同意。前三条就够了,后面的做参考。大家也就没话讲了。 我们要了解到只要重点抓住了最重要的三条,你就掌握到80%了。其他的可以举一反三,依此类推,比较容易做到。“二八定律”告诉我们,只要你抓住80%,其他的20%已无关紧要。不要求全,很多人就是太理想主义,太完美主义,结果搞得所有人都很厌倦。懂得宇宙真相的人,都知道宇宙什么都有,就是没有完美。人没有完美,物没有完美,所有产品没有一件是完美的。世界上所谓完美的东西,只不过是自己骗自己而已。我们有了重点,其他的让它有一点弹性,这个弹性只要在允许的范围之内,就叫做优良的产品。 掌握要点,让你的部属去举一反三,有什么好处?可以适应不同的变数。这才是最重要的。我们决定之后,有很多变数会产生。美国人吃亏就在这里,他一决定以后,所有变数都没有人管了,对就对,错就错,而我们是没有对错的。 美国人怎么决定,他就怎么做,所以决定错了就很可怕。中国人怎么决定的,根本不会有太多的人会照你这样去做,结果怎么会可怕?中国人是你决定,但你不必负责任。为什么?因为执行的人,他要根据环境的改变去调整,不调整就要挨骂。昨天白天这样规定,昨天晚上的事情变了,你还照昨天白天的规定去做,那你晚上在干什么?只管睡觉?外国没有人可以讲这种话,中国人随时可以讲。我决定没有错,是什么时候决定的?两天前!这两天事情变成这个样子了,我怎么知道? “重点管理”其实是非常重要的管理法则。我们做任何事情,首先要抓住重点。本末轻重,先后缓急,大学之道讲得非常清楚。 中国人为什么爱选“三”?你看人类的算术是从手指头开始的,这是非常好的例子。人的左右手,各有五个手指头。屈指计数,是人类原始的计算方式,小孩子也是从这里开始学算术的。一至五之间,有一、三、五三个奇数。一个太少了,五个太多了,三为一至五间三个奇数的中间数,不多不少,简单易记,所以中国人就选“三”。 “三”这个数字,对中国人而言,具有特别的意义。中国人自古以来就采取三分法。天、人、地,就包括了整个宇宙;过去、现在、未来,包括了整个空间;上午、中午、下午,一天都解决了;连吃饭也是早餐、午餐、晚餐,其他都不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我们也经常在用上、中、下。因为一个手掌有五个手指头,我们选择第三个,大家都比较容易接受,也认为比较简单明了,所以就影响到我们“无三不成礼”。你看中国人送别人东西就送三样,送一样也许太少,假如是别人正好不喜欢的,岂不太糟糕了?送东西太多了,又会让人觉得是在巴结他。送三样东西,里面最起码有一样是他喜欢的,不喜欢的两样他也可以转送别人,你看这样的想法多周全。 我常常讲中国人很重视数。很多人说中国人没有数学观念,但我觉得天底下数学最好的是中国人。外国人和中国人比数学,那是完全无法相比的,外国人的数学差劲程度,是令人难以想象的。我们中国人天生就会计算,因此中国有句话就是“吃不穷穿不穷,算计不精一世穷”。我们天生的数学基因,是全世界第一的。你到美国去看,在美国数学考试中,成绩第一名的全都是黄皮肤黑头发的中国人。我们最会算计,而且不是用算盘,我们的心算是天下第一的。你用算盘计算还要半天,人家都看到了,那是很糟糕的。中国人的算计不让人家看到,是在心里算得清清楚楚,叫做“瞎子吃馄饨,心里有数”。所以中国人一开口都说:“我心中有数!” 我们特别要注意,有几个数字和中国人是息息相关的。我们动不动就说108,72,36,很少用其他数字。如果有人开店,他会给自己的店取名叫“三六九”,没有人开店叫“四五六”的。你取一个店号是“三六九”,表示欣欣向荣。你开个店无缘无故地叫“四五六”,那可能很快就倒闭了。我必须要说明,中国人的思维受《易经》这本书的影响,是非常深的。我们时时刻刻都在想那些东西。 一点两点嫌少不够周全,四点五点又嫌过多,不好记。所以我们就列举三点,“约法三章”,简单明了而且掌握重点,最为合理。管理者自己要遵照“约法三章”的精神,养成凡事归纳重点、抓住要点的良好习惯,人家就会信服你。你在开会时想到什么就讲什么,讲了一大堆,下面员工根本没人知道你的重点在哪里,那有什么用? 一个管理者要想让人家看得起,第一件要注意的事情,就是不管是多么繁杂的事情,在三分钟之内一定要讲完。当然做报告的情况就不一样了,不能说我讲三分钟就不讲了,那是不行的。而在平常开会时,如果你讲话超过三分钟,根本就没有人听了。也许马上会有人提出问题说:“我是搞财务的,如果只能报告三分钟,那很多数字怎么办呢?”我说太简单了,财务经理只要在报告中说明本年度收入多少、支出多少,平衡还是不平衡,或者是赚多少、亏多少就可以了。你可以讲:“如果大家对详细情形有兴趣的话,所有报表都在那里,随时欢迎去看,报告完毕。”这才是会讲话的人。 如果一个人站起来就开始讲“自从改革开放以后……”,讲到大家都睡着了,还没有讲到昨天发生的事情,这就是非常不会讲话的人。什么话都要从头讲起的人,是最让人厌烦的,他后边讲得再重要、再精彩,人家也不会听了。这就是没有归纳重点、没有抓住要点的人很吃亏的地方。 我们今天很重视行为,这是没有错的。可是行为从哪里来?行为从观念来。人是有观念才有行为的。因此你要了解他的行为,就必须先要了解他的观念。你要了解一个人为什么这样做,只有从他怎么想来着手。 管理观念产生管理态度。管理态度影响管理的人伦关系,而管理的人伦关系,可以决定管理的效果。一切都由关系来决定。 宇宙万物之间,其实就是几个关系而已。人和天的关系,叫做“人与自然的关系”。人和地的关系,叫做“人与环境的关系”。人和人的关系,不管他是客户、供应厂商,还是经销商,都是“人与人的关系”。然后你所处理的物料,包括产品在内,就是“人与物的关系”。因此管理好不好,就看你的关系处理得好不好。你把机器和物料的关系处理得很好,生产就很顺利。通路就是运输和产品之间的关系,产品和销售场所之间的关系。只要产品摆错了地方,你就销售不掉,就是因为搞错了关系。关系从哪里来?从你的态度来。态度从哪里来?从你的观念来。所以我很赞成管理者要了解员工的行为,但是希望再提高一个层次,再深入一点,去了解他在想什么。领导者要“抓心”,就是要了解你的部属在想什么,这样你就很容易掌握他了。 管理观念是虚的,是看不见的。你怎么去琢磨呢?其实管理观念就表现在管理原则上面。所以一个人有原则,就代表你有自己的观念;你的观念是什么,就会产生什么样的原则。而管理原则就是管理者实施管理措施的主要依据。因此,老总的管理原则不一样,他所带出来的团队也不一样,所产生的管理效果也是不相同的。 管理者应该确立自己的管理法则或管理原则,员工才有办法与你配合,要不然他就会“丈二和尚摸不着头脑”。只要心不安,什么都做不好,所以管理要以安人为最终目的。 中华传统文化里面是不太求富强的。我们今天受西方的影响,是追求富强的。我们今天动不动就是要富要强,为什么不看一看世界上很多富有的国家,它的民众是很不幸的;很多强大的国家,它的国内环境是很紧张的。中华文化追求的是“安”和“足”。 你看中国人自我满足的时候,都会说“我足矣”,那是心安理得、高兴得不得了的意思。晚上能有一杯老酒,几粒花生米,一些豆腐干,感觉就很好了,吃那些山珍海味干吗?中国人最懂得生活,最知道生存的目的。安,比什么都要紧。人生,求的就是一个“心安理得”,就是晚上可以安心睡觉,半夜鬼来敲门都不怕。如果整天生怕人家来讨债,生怕被人家勒索,生怕被人家绑票,生怕被人家打击,这就不是“安心”了。但我们今天完全失去了这些,完全迷失了自己。 管理者应该确定自己的管理原则,并把自己认为比较重要的管理原则,逐一列举出来。然后再逐一加以评核,看看是不是真的符合自己的管理观念。最后依照优先顺序,将自己的管理原则依序列举。作为一名领导者或管理者,你对自己部属的要求有哪几条?请把你的高见简要地写下来: 管理者在确定自己的管理原则时,先不要忙着去排顺序。一开始就要选出最好的、最重要的,往往也是很困难的原则,先把它们列出来再说。你可以想到哪就写到哪,然后一条条地剪下来,相互比较一下,最后决定哪一条是最重要的,然后就形成第一条。这样你就可以按照自己的优先顺序,将自己的管理法则确定下来。 然后,管理者可以要求你的每一位部属也这样做,然后把他的三条管理法则与你的三条相比较,和你最接近的,他就是配合度最高的部属。他越了解你,他与你的默契就越好。相反,如果差距很远,你就应把他找来,问问为什么我这样想你那样想。这样对双方都有好处。 管理的原则,就是管理观念的具体条文化。我们把一条一条的管理原则列举出来之后,依其性质加以归纳。把性质相近的管理法则归纳在一起,例如管理的条件、管理的过程以及管理的态度等等。这样大概就有了几个管理原则,就是管理的条件是什么,管理的过程是什么,管理的态度怎么样。分门别类地把最重要的提出来,一共三点,然后和你的部属讨论讨论,这样合不合适。 相反,如果我们规定得太细,对事情是不利的。因为规定得太细以后,它就完全没有弹性,应变力就很差。当然,规定得太松,掌握度不够,有时候也会出了问题。管理是不可能等到出问题以后,才来动脑筋的,要做到事先防范。所以这个松紧的“度”,要靠自己去把握,要做到部属能够配合,必须和他们讨论决定,这样很管用。 我们将管理原则归纳之后,再依优先顺序加以排列。最好把它归纳成为三大管理法则,以便记忆和应用。我们要按照“约法三章”的精神,把自己的管理法则扼要说出来,然后再讲给你的干部去听。 例如,你对部属说:“我这个人希望什么事情都知道,你们在工作中有没有困难?”假如他说没有困难,就知道这个人是不太可靠的,怎么可能没有困难呢?你问他:真的能做到?他说真的。你要问:“那告诉我,你是怎么做到的?”他说我把任何事情统统请示完才去做。你马上就知道他是不可靠的了,为什么?工厂着火了,他也跑来请示你要不要灭火,工厂岂不完了?然后再问第二个人:有没有困难?他说是有点困难。什么困难?就是对于一些紧急的事情,他不知道如何先报告、先请示。你要告诉他:“紧急的事情要先做完,就不必让我知道了,只要事后报告就可以了。”有时间就事前报告,突发的时间就事后报告,为什么不可以?什么事情都要事先请示,那这个人完全是奴才;什么事情他都先斩后奏,做了再说,甚至做了不说,那这个人还得了?可见什么事情都让你知道,并不难。 我们一般人一听到部属说没有困难,就很高兴,但以后的情况就会一塌糊涂。因为凡是答应得很快的人,基本上都是没有信用的人;凡是会讲“我有些难度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是说“我尽量去做”的人,都是应付的人。因此你一问,看他怎么回答,就全了解了。 管理的法则,它有一个理想的程度,就是你不能过分理想化,以免实施上有重大困难。管理者要求部属,事无大小都要事先向自己报告,就是太理想化了。其实事后报告也是可以的。还有一种方法是边做边报告,部属也是可以做到的。 管理原则有时很可能是彼此矛盾的。例如,我们在管理书籍上看到的“指挥统一”原则,可能和“专业分工”原则相抵触。一个人可能有两个顶头上司。我们要求自己要尊重专业,但你的顶头上司不一定有专业,那你到底听谁的?参谋是有专业的,但是营长是有发号施令的权力的,指挥系统是属于他的。我们是听营长的,还是听参谋的?如何把这些矛盾事先化解掉,这是管理者最大的责任。 一般人多以“应该怎样”来思考管理原则,往往过分理想化。谁都知道“应该”,但是实际上有限制,有困难,谁都做不到。在评估管理原则时,必须同时考虑“实际上如何”,才能够因时、地而制宜。 我们一定要有相当程度的理想,否则不可能进步。可是当你有理想的时候,一定要落实,不能过分脱离现实,这样才会有好的效果。所以世界上的事情,有时候要两面兼顾:要顾及实际情况,却不能完全没有理想。一个完全务实、一切按照实际状况的人,基本上进步很困难。一个人把理想定得太高,完全只看到未来,而没有脚踏实地的话,那也很容易变成空谈。在理想和现实当中,寻找一个合理的平衡点,是确立管理原则的标准。 所以作为一个管理者,要清楚你自己的管理原则到底是什么,你应该和自己的部属多次交流,形成团队的共识,这是非常重要的。 管理科学萌芽于19世纪末叶,是在美国开发出来的。当时的知识和现在的比起来,还是相当有限的,所以人在管理上只被视为一种手段,一种工具。 但是我建议大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主体。人活着就是目的。我们不能说谁有贡献谁没有贡献,那是站在人的立场来看的。如果每一个人都很勤奋地工作是好还是不好?基本上也是不好的。人要各种各样,各有所好,各取所需。每个人有他的人生目标,有不同的理想,这是不能勉强的。我们在一个组织中,要求少数人志同道合就够了。正因为人有差异性,才有各自不同的道路。路是每个人自己走的,大家不要都走到同一条路上去,这不是老天的意思。 当然西方的管理学,也体察到了这一点。所以行为科学把心理学、社会学、人类学等知识统统都纳入到管理中来,使管理这门学问越来越扩大。所以他们就认为,管理要重视人与人之间的关系。 只有在人际关系很和谐、很协调的单位或组织中,大家才会乐于工作。我们要乐在工作上,因为从一天时间来看,每个人在家度过的时间除了睡觉以外,几乎很短。人生的大部分时间,都是在工作职场中度过的。如果工作的时候很苦闷,很紧张,很忙碌,让人无法忍受的话,那人生还有什么意义?尤其是中华民族是世界上最悠闲的民族,我们优哉游哉,快快乐乐、轻轻松松地过日子,这不是坏事。我们千万不要丢掉这个优点。只要不耽误我们的生存发展,悠闲一点有什么不可以的?每天那么紧张干什么?美国式管理是很紧张的,日本式管理是很忙碌的。而这两种管理方式恰恰都是我们不太喜欢的。 管理已经随着时代的改变,逐渐走上尊重人格、相互依存的道路。我们与客户、供应厂商是互依互赖的关系,与经销商更是互依互赖的关系。我们和员工之间,当然不要摆官架子,不要让自己看起来好像很了不起,更不要看不起自己的员工。彼此尊重,大家快乐,这才是管理者今后应该走的正确道路。 管理原则的订立,应该以“人”中心。西方的整个管理,是以“事”为中心的,这点我必须要说清楚。怎么样把事情做好,怎么样把事情做对,那是西方人的观念。我们今天很容易接受西方的观念,就是因为没有深入思考这件事情。 在对的时间做对的事情,把事情做对,这都是西方的管理观念。对西方人来说,这些当然都是对的,只是不合我们的需要而已。我们的中国式管理强调的是把人安好。只要把人安顿好,管理工作就完成了一半。很多企业家在回想自己这么多年来的奋斗成果时,说只要找对人,只要把人安顿好,只要让每个人好好地去发挥才能,自己就很轻松了。这也是一种说法。到底是以人为中心,还是以事为中心,由你自己选择。我们中国人是偏向以人为中心的,因为从人的角度来思考管理的法则,比较正确有效。要做什么事先找人,找不到人就少动这个脑筋,因为最后的结果可能就是失败。 中国的企业往往都是把员工先安顿好,解决吃、住等生活上的需要问题,先让他安心了。我曾访问过很多跳槽的员工,我问是因为这家公司不好吗?他说很好。是因为对薪水不满意吗?他说其实很满意,与大家相处得也不错。那为什么要走呢?他说没有办法了。仅是中午吃那一餐饭,就够伤脑筋的了,人挤得要死,餐厅热得要命,吃的又不好,所以就走了。员工的跳槽都是为这些琐碎的事情,并不是对公司的薪水不满意。这样的公司岂不是很冤枉吗?其实公司建一个好的员工餐厅,解决他们中午吃饭问题,又有什么困难?甚至于还可以考虑到女性员工的特点,为她们的小孩设一个幼儿园,又有什么关系?女性员工早上来上班的时候,就把孩子交给园长派来的人,以后的事情就不麻烦了。这些是很容易做的事情,为什么不做呢?我们一定要把人安顿好,让他没有后顾之忧,他就可以一心一意地做好事情,管理者自然就轻松了。 我们是从“人”的角度来管理的。西方是从“事”的角度来管理的,员工一天上班时间应满八个小时,少一分种都不行;一小时内要做几件事情,少一件都不行;做的工作要符合标准,差一点都不行,这样人就变成机械了。所以西方人上班往往会很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休闲,要放松,要不人是受不了的。我们中国人上班的时间一秀般比他们长,却不会感到很累,上班跟下班也差不多,礼拜天就是上班天,上班天就是礼拜天,这是很奇怪的。 现代化的管理,已经从科学化管理进入人性化管理的时代。而全世界对人性最了解的,就是我们中国人。我们古代的思想家都在研究人性,以人为中心,发扬人性,提倡顺应人性去管理,就是要发扬“约法三章”的精神。 六、人性管理三大特性全世界都在讲人性管理,不是只有我们中国人在讲。因为大家对人性的看法不一样,所以虽然都在讲人性化管理,但实际表现出来的是不相同的。 有人说,管理的对象,有人力、财力、机械、方法、物料、市场、士气、管理信息、管理环境及管理哲学等十大项目。但是我们不主张把人当做管理的对象,因为所有管理对象都有赖于人力去完成,所以人本身不是资源,而是能够运用各种资源的主体。 管理不是管人,而是管事、管物,管人以外的资源。把人纳入管理的对象,就相当于把人当成了物。这是东、西方文化一个很重要的差别。在西方的人力资源观念中,人被当做人力资源去利用、去处理,这种观念本身就是错误的。这种观念视人犹物,把人看成和物一样,严重违反了人性。 人和动物是不同的,其中最大的不同之一,就在于万物之中人的自主性、创造性最高,人性需要受到尊重。如果把人当做一种资源,他就没有自主性,就没有尊严,也就表示看不起人,这实在是一种大不敬。 “敬”就是让对方感觉到他受到尊重,而人力资源则无法显示对人性的尊重,所以我是公开反对人力资源管理的。我不主张公司设人力资源管理部门,相反,应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的,它不是由物料组成的,人员有潜力,都需要发展,我们一起来共求发展,而且要和组织的成长同步,大家就会都有面子,这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展,这是很值得高兴的。 还要特别说清楚的是,全世界只有中国人是最不喜欢被人家管的。我们一开口就说“你凭什么管我”、“不要你管”或“你管那么多干什么”,我们都是这种态度。几十年来,我没有看到过一个人会说:“赶快来管我!”中国人天生对被管是非常抗拒的,这点我们要相信。外国人讲权利、义务,你该管我、我该让你管,就要照这样做,他没有什么抗拒的态度。中国人是如果你少管我,我可能还多做一点;你越想管我,我就越偷懒,最后把你气死。我觉得中国人最高明的就是不说话,却会想办法把你气死。 老实讲,中国人最要紧的就是面子。现在很多做学问的人都会说“面子不重要”,那是他不了解人性。一个人活得连面子都没有,那活着为了什么?人与动物的最大不同,就是人有面子,动物没有面子,就差这么一点而已。 通过几十年的研究,我发现一个爱面子的人很好管。一个不爱面子的人,你是拿他一点办法都没有的。如果一个人连面子都不要了,你就无从管理了。人可以“理”,就是因为他爱面子。我们千万要了解这一点。说难听点,就是我们要利用人类的弱点——爱面子,然后你就捧捧他,安慰安慰他,多听他的意见。我发现多听人家的意见,是非常管用的。你最后不一定听他的,但是你给他讲话的机会,他就很高兴。 台湾有一家纺织公司,想到菲律宾去投资。有一次正好我在场,该公司的董事长居然问一个扫地的工人,说:“老王,我们公司想去菲律宾投资,你觉得怎么样?”老王就回答说没有意见。扫地的工人走了以后,我就问董事长:“你干吗问他?”他说我明知道他没有意见,但我还要问他,这样他就很有面子了,然后他出去就可以对别人吹牛了,以后扫地就会扫得更干净了。这位董事长就是一个非常懂得人性的管理者。 中国人问你问题的时候,其实他基本上是不会听从你的意见的。他只是争取你的支持,争取你的同情,让你觉得有面子,如此而已。西方人问你意见,就是想听你的意见。我们很多行为和西方人是不一样的。千万不要把西方人的行为,硬套在中国人身上。我们许多中国企业盲目学习西方,讲求人力资源,把人归由人力资源管理部门管理,没有掌握到中国人的内心世界,这是比较麻烦的事情。 管理要有效,一定要配合人性的需求,顺人性而为。西方的人性论,比较喜欢从看得见的部分,譬如性向测试、智力测试、人格特质等来加以评鉴。我不相信那样做对中国人是有用的,因为在做实验、做测验的时候,我们的心态和西方人是完全不一样的。西方人是你问什么,他是什么就答什么,中国人是不会的。中国人是你问什么,他先想怎么样答会分数高一点,就怎么样答,跟他自己一点关系都没有。因此测验出来的结果一般不会十分准确。所以,尽管调查问卷是一种很好的方法,但对中国人来说是没有太大用处的。 如果你问西方人:“大家对我们提供的午餐满不满意?”他们是很客观的,满意就说满意,不满意就说不满意。中国人不会这样做,中国人会想:如果说满意,那明天的午餐就可能更差了;统统说不满意,明天的午餐才会改善。如果问收费是不是太高?中国人一定会回答说太高,没有人会说低的。西方人是比较冷静、比较客观的,他有什么就答什么,希望这个资料有一个公正性的结果。中国人是考虑有利性大于公正性,而对自己有利才是最要紧的。我们要小心这一点。 那么一个人的性向可以用调查问卷来测试吗?不可以的。那样人岂不是变成了机械?人是有机物,不是机械。机械是弹性很小,没有变动,人是情绪变动非常激烈的。西方早期的“X理论”,认定员工都是为了金钱、面包而工作。没有钱给员工,他就不工作,就是我们常听到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其实人真的这么简单吗?我想不会的。但是这种“X理论”在西方管理界曾经盛行了很长时期。 难道人是天生不喜欢工作吗?我看不是的。有的人如果没有什么工作,他反而闲不住。这件事情做完以后,他休息两天就又坐不住了,又来找事情做。他是为钱工作吗?不一定。现在社会上有越来越多的义务工或志愿者,他们是不要钱的。人刚开始是为钱而工作,我不否认这一点。但在一定阶段以后,他几乎不是为钱而工作了,这不是唱高调。 你愿意接受别人的指挥吗?好像也不对。人没有钱的时候,他是很听话的,有钱以后就开始有自己的主张,这才是事实。 人都希望获得安全的保障吗?我看也未必。你看现在很多人喜欢冒险性活动,把自己的双脚吊起来,然后从几千米的高处跳下去,看看自己会不会摔死。他是根本不在乎什么安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔伤后回来了,休养几个月再爬,哪有什么安全可言?人有冒险的性格,但不是每个人都一样的。我比较倾向于说“人与人有很大的个体差异”。 为了使人员能够达成团队的目标,一定要用强制、控制和惩罚的手段吗?也不一定。以前的管理就是威胁利诱:“你好好干,我给你加薪水”,这就是利诱;“你只要不好好干,就叫你离职走人”,这就是威胁。其实这套做法对中国人而言,是没有太大用的,为什么?道理很简单,因为中国人性不是这样的。中国人天不怕地不怕,就是怕别人看得起他。一旦你看不起我,我的日子是最好过了,反正你看不起我,我就混日子给你看。可是一旦你看得起我,我就糟糕了,多少要做一点,即使不能做也要想办法去做好,要不然面子会有问题。我们就是这么回事,和西方人几乎是不一样的。 在“X理论”被正式提出之前,美国其他的教授也在做相关的研究。其中美国哈佛大学教授梅奥(GeMayo)和罗特利斯伯格等人于1923~1926年及1927~1932年,分别在美国西方电器公司的霍桑工厂进行有关工人士气及情绪的研究。 霍桑研究的结论是:工人不会因为收入增加而增加生产量,也不会由于采光、休息期的长短、每日工作时数、工作方法、工资的多寡而影响生产量。影响生产量的主要因素,在于工人对他的工作、同伴、上司以及整个公司的情绪或感觉。 如果从这方面去了解,我们慢慢地就知道,情绪对人的作用是很大的。他觉得很愉快,就什么都满意了;他觉得不愉快,即使再好的工作条件,他也会觉得不满意。任何一件事情,我们可以从好的角度来看,也可以从坏的角度来看。当你的老板问你:“你这件衣服怎么穿那么久啊?”在衣服还没有换的时候,我们一般会有两种想法:一种想法是他在羞辱我,当众给我难看,认为我没有钱买衣服;另一种想法是老板关心我,他看我好几天没有换衣服了,他想知道原因,说不定想帮我一些忙。这“一阴一阳之谓道”,随时可以得以印证。 我们对任何一个行为,都有两种不同的评价,对任何一个环境,都有好坏不同的感觉,因为人自己是主体。所以我一再讲生产力,其实就是“我愿意”。“我愿意”生产力就高,“我不愿意”生产力就低。中国人这个“愿意”、“不愿意”是最厉害的。我不是不会做,我是不敢做;我不是不会做,也不是不敢做,我是不愿意做,你就拿我没办法。所以我们以前总认为,工作条件、工作环境以及薪资是非常重要的,实际上不一定。 员工的心理,才是决定工作成败的主要因素。这正好验证了《孙子兵法》中的四个字——“攻心为上”,这是管理有成效的关键。中国人都懂得“攻心为上”,所以我们对“领导”的定义和西方不一样。我们领导就是抓心,把他的心抓住了,他全部的人都会交给你。“X理论”严重地伤害了员工的心,所以管理效果不佳。如果你的脑海里面存有“X理论”,你是带不好员工的。 麦格雷戈认为“X理论”的假定,必然引起员工的不满,他提出与“X理论”完全相反的“Y理论”,试图用“Y理论”来解决“X理论”所遭遇的困境。“Y理论”有四个新的假定: (3)管理者不需要强迫员工,最好安排良好的工作环境,运用适当的方法,使员工在组织目标中获得自我的满足。 管理人性化,或者人性化管理,就是顺应人性的需求去管。最主要的目标,就是使人员乐于工作,安于生活。 其实管理人性化的主张,早在20世纪20年代就有人倡导,却一直拖延到20世纪50年代才稍有进展,并慢慢地为大家所了解。 但中国古人早就知道了这一套道理。我们的管理人性化,就是要把人员的“向上心”激发出来,满足人员的自尊心,让人员在情绪稳定的环境下,心怀实现企图的希望。 中国人有一个非常重要的心理,就是他永远不认输。因此我们要好好地利用这种不认输的心理,来诱导员工把工作做好。中国人最不接受的就是威胁利诱。孟子曰:“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈,此之谓大丈夫。”我们常常讲,你对我客气一点,我还听你的;你对我凶,我就是不听你的。中国人最怕被人家说“人为财死”,你给我一点钱就想把我买了,我有那么笨吗?我们中国人很多想法,和这种威胁利诱是刚好相反的。 第二条更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是违法的事情,你让他去做,他多半不会去做的。 第三条,人性化管理的重点,在“理”他而不要“管”他。中国人不喜欢你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有两个字,中国人只能理,不能管。你管他,他很生气;你不理他,他更生气,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的对象是人,对人只能多“理”,而且还要少“管”。把人当做人看,尊重其个性,发挥其理性,使人员在身心健康的快乐中,产生最高的工作效益。 人性管理已经成为现代管理的主流,应用得相当广泛。老实讲,管理本身也在变化。21世纪,中国式管理会变成世界性管理观的主流,就是因为我们的文化越来越适应,越来越得到重视。管理的对象,虽然包含人、事、时、地、物,但是人是主体,是一切管理的基础,他不应该被列入管理的对象。 对中国人来讲,金钱不是最好的诱因。对西方人来讲,也许金钱的作用比我们更大。中国人往往是:你给我钱,我不拿白不拿,但是想让我多付出,我还是不干的。你不要以为说我给他钱,他就会做,不见得。中国人最有效的诱因,其实是一件很容易做到的事情,那就是看得起他。我常常这样讲,你只要看得起他,给足了面子,他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。 所以对中国人来讲,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶,反正这是不花钱的。有一个人死了以后,到阎王爷面前去接受审判,阎王爷把惊堂木一拍,说“你这个家伙一生都在拍马屁,见谁都送高帽子,真是可恶之极”。那个人说:“没有这回事,如果他们都像阎王爷你这么有尊严,我会送他高帽子吗?”阎王爷一听,说“免你死罪”。阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家,最后你给他一戴高帽子,他就晕头转向了。 (二)人的才能,有个体的差异,所以需要分工。然而互助又是人的本性,站在互助的大前提下,再来分工,合乎“站在合的立场来分,不可站在分的立场来合”的基本精神。 人的才能是有差异的,我们找不到一个完人。如果看到孔子,你会觉得孔子其实长得不怎么好看。我们想来想去,觉得自己样样比不过孔子,但最起码我没有他这么难看,这样我们心里也很舒服啊。所以一个长得很好看的人,是不可能有太大的成就的。 我们中国人讲的福、禄、寿命,一个人大概不会三全的。随便你选,最多只能两种,你说我三种都要,那就一样都没有。你看很有福气的人赚了很多钱,他就不长命。有一个人一直祈祷,老天爷啊,我下辈子再做人的时候,你无论如何要给我找一个又有钱又爱护我的家庭,让我从小受到很好的照顾,然后学校老师很认真地教我,让我的学问很好,将来也很有出息,然后再讨一个好老婆,生一个孝顺的儿子。老天爷听了半天说:天下有这么好的地方吗?如果有的话,我早就去投胎了,还轮到你!世界上有这种奇怪想法的人很多,但这是根本不可能的。 我们千万记住,天底下没有十全十美的东西。所以老实讲,我们真的要好好去想一想,中国人这个“差不多”哲学,是天底下最了不起的,可惜被几乎折腾光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我们人类才有努力的余地。如果宇宙已经很完美,那我们在这里享福就好了,完全不需要再去争取。每一个人,他总有自己的瑕疵,这是避免不了的。任何产品,它也有小的缺点,只要在可以接受的范围之内就可以了。人需要分工,就是因为各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要。我们也喜欢互助,所以为什么中国人分工之后,还要怪别人“你为什么不帮我的忙”?像中国人做事情,一旦做不好,就说是因为别人不帮忙。所以中国人的分工,一定要有帮忙的成分在里面。 西方人对工作的分工很明确,因此他们职责表是一、二、三、四、五、六、七,写完就完了,没有其他东西。中国人的分工往往不太明确,职责表是一、二、三、四、五、六、七写完了,再加一条“其他”,“其他”就是互助的意思。你的“其他”与我的“其他”,两个要合起来,要不然工作怎么做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,当中就有“三不管”了,很多事情也就没有人做了。 西方人的分工分得很精密,他就能很密切地配合,是没有空隙的。中国人只要一分工,马上就有空隙,都是靠“其他”来弥补的。所以中国人把自己的工作做完还不够,还要去照顾其他人,这样才是好员工。我们部门与部门之间,经常会互相支援,不会仅停留在各司其职的地步。分工是形式上的,是表面的,实际上大家要共同努力,把事情做好,否则两边都会挨骂。 (三)以“目标管理”为基础,实施分层负责,开放员工参与的机会,加强意见沟通,改善工作环境,给予合理保障。 我们会发现,当你做不好事情时,第一个就怪别人:“他都不帮忙,想看我的好戏,尽让我出洋相。”你总觉得别人不怀好心,所以你的工作才做不好,这还是有一定道理的。这些理论在西方社会是不成立的。西方人会认为“不是我的事就不是我的事”。中国人不能说什么事情不是你的,只要工作做不好,大家都有责任。所以有一种方法是世界上其他国家几乎找不到的,但是在中国很流行,叫“连坐法”。一个人有了罪过,一杀就把整个家庭都杀掉,谁敢说自己不怕吗?如果中国人说谁做错就杀谁,那这个人就敢做了,而且全家能够推着他一个人去做,那是非常可怕的。所以我们许多人觉得以前“连坐法”很残忍,由于一个人全家会被杀。但我不这样认为,因为只有在连累家人的情况之下,我们才多有戒心。很多中国人之所以不会做什么违法的事,就是怕丢父母的脸。我们为什么会有这种想法,你要好好地去想。中国人只有在群体里面,才有约束力。单一的人,他是天不怕地不怕的,做就做了,有什么了不起? 六、人性管理的M理论人性管理,我们概括而言就是M理论。M理论,就是讲天人合一的,就是中道管理。 在人类的思想史上,无论古今中外,实际上大家都非常关注人性问题。我们的古圣先贤,在这方面有很多不同的主张。中国自先秦开始,就有许多关于人性的主张,其中荀子主张“性恶论”,和“X理论”比较接近,孟子主张“性善论”,就和“Y理论”相当接近。 但是实际上,孔子并不主张性善,也不主张性恶。性善、性恶都是孔子的学生说的,孔子本身没有说。孟子讲性善,荀子讲性恶。可是我们到孔庙去看,同样是孔子的学生,荀子就因讲性恶被赶了出去,因此孔庙里面没有他的牌位;可是孟子因为讲性善,他的牌位就被立在孔子的旁边。我们不妨从这个角度去想,因为孟子讲性善,是给大家一个鼓励;荀子讲性恶,那就是让大家心灰意冷。所以中国人会主张你多说好话,少说坏话,从孔庙里我们便可以看得出来。 孔子主张的是“人性可塑”,人性可以随着后天的环境来加以塑造。你把一个人带到性善,你就功德无量;你把一个人带到性恶,你就良心不安。别人跟随你,他迟早会学你的一言一行的,徒弟越来越像师傅,部属越来越像领导,就是这个道理。 我在英国的时候,发现英国的很多中国老板,都是从台湾大同公司出去的。大同公司当年为了开拓英国市场,就派了很多员工出去,这些被派的人出去以后就自立门户,在英国自己开公司当老板了。我和他们一起吃饭的时候,他们讲了一些十分有趣的事情,大家可以作参考。他们说自己并不是喜欢当老板,很多人都认为中国人喜欢当老板,其实不见得,他们说如果有好的老板,干吗自己出来受苦当老板呢?就是因为对自己的老板很不满意,才出来自己当老板的。但当了老板以后,他们才发现自己越来越像原来的那个老板。我告诉他们,其实这是立场问题,不是好坏问题。没有当老板以前,他们不觉得老板有什么地方非这样不可的苦衷,总觉得不必要这样。可是当了老板以后,他们才知道那是没有办法的。 这一段故事其实可以给我们很多反省,“不在其位,不谋其事”,你没有当老板,就无法去了解老板。人为什么常常要将心比心?就是因为我们环境、立场不同,看法就不同,做法也不同,而不是谁对谁错、性善性恶的问题。 除了荀子的“性亚论”,孟子的“性善论”之外,其他还有老庄的“自然人性论”,世硕的“人性有善有恶论”,以及告子的“性无善恶论”等等。我们就不一一细述了。 《中庸》提出来的天人合一,对我们中国人来讲是非常重要的。西方人都不会接受天人合一的观点,他们觉得中国人很可笑,天那么高,人这么矮,怎么去合一?西方人所有的事情都是在外面完成的,当然不可能合一,中国人所有事情都在内心完成的,怎么不能合一呢?你看中国人常讲“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切凭“天理良心”,天人就合一了。 天人合一不是在外面,是在我们的心中。当“道心”和“人心”合一的时候,天人就合一了,当“道心”和“人心”开始矛盾冲突的时候,就叫做“天人交战”。我们经常在“天人交战”,如果到最后能够天人合一,你就心安理得了;如果某一天,你的“人心”战胜你的“道心”,那就是自私自利,就是只顾自己不顾别人,中国人就骂这种人叫做“不得好死”。“不得好死”就是不能天人合一。有很多话我们听起来很耳熟,只是不了解它们是怎么连贯起来的。天如果在外面,你一辈子都合不了一,天代表一个“理”而已,人就是一个“心”而已,你凭良心,就天人合一,太容易了。 我们的人性从哪里来?《中庸》讲得最清楚。《中庸》开宗明义,指出“天命之谓性”。人性来自天命,老天爷所规定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我们要特别小心,特别慎重,否则人类就不是万物之灵,而是“万物之贼”。我们现在就是“万物之贼”,天底下本来很有秩序的,被我们人类搞得一塌糊涂,天底下每一种动物都有它的本性,被我们扰得乱七八糟。你看老天安排狗要看门,狗就看门;老天安排猫要抓老鼠,猫就抓老鼠。可是今天许多猫不抓老鼠了,而是和老鼠一起玩;狗也不看门了,而会爬到主人身上去和人玩,这些都是人类自己惹出来的祸。 我们人类要检讨:你养一只狗,却把它抱在身上,那它怎么去看门呢?你养猫,把它喂得胖胖的,它怎么抓老鼠呢?那天下还有什么规律呢?人是环境最大的破坏者,我们要反省。古人是宇宙万物中被赞美的一类,叫“天地之间,人为万物之灵”。现在人类让整个宇宙越来越不谅解,是所有动植物共同提防和害怕的对象。我们以前打猎,就打一部分,现在是整体射杀,许多物种因此而灭绝掉了;我们以前捕鱼,就捉一些,现在却是“竭泽而渔”,甚至连娃娃鱼都吃。真是可怕啊! “率性之谓道”,我们按照老天爷给人的本性去行动,便是人生的大道。顺应人的本性去走,可以走出一条大道,叫做“人道”。我们现在都走旁门左道,都走邪道了。那人还像人吗? “修道之谓教”,教导人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我们要走上正道,教我们好好地做人,好好地做事,把道理实践出来。 但现在许多事情不是这样。你看今天许多当老师的不敢训学生,那你要当什么老师呢?做父母的不敢训孩子,那你当什么父母?我们就是因为被四个字搞垮了,叫做“爱的教育”,如果真是这样,你就完了。我不相信什么叫“爱的教育”,不要乱打孩子,这谁都知道,但是如果连训都不能训,那怎么教育他们呢?政府不敢管老百姓,还算政府吗?老师不敢管学生,还算老师吗?父母不敢管子女,那要这样的父母干什么呢?以上这些都是我们目前所面临的问题。许多人就是为了两个很空泛的字:自由,结果整个宇宙完全乱了套。 人只享有有限的自由,合理的自由,不是漫无节制的自由。下面这句话更重要,“爱他就是给他限制”,我们不要搞错了。你看一男一女在一起,男人的眼睛到处去看,如果那个女人没有一点表情,就表示她可能不爱这个男人了,你爱看谁就看谁,反正我不爱你。如果这个女人去问了:“你眼睛看谁呢?你怎么乱看呢?”这表示她爱他。你爱他,你就要限制他,这样才叫爱。现在许多人却是爱到不能骂,爱到不能打,那就不叫爱了。你会给人限制,就表示你对他关怀,你对他有爱心。你说“你爱怎么样就怎么样”,那就是随他便,就表示“跟我没有关系”,你根本不爱他,才会这样。爱就是“限”,他不听“限”,你就会生气,爱到不生气,那就是虚假的爱。所以,我们讲“不管”不是真的不管,而是管得合理。 中庸是什么?就是一切合理,即为中庸之道。所以管理就是管得合理,爱就是爱到合理、限制到合理。什么都限制,没有用;什么都不限制,这样子等于不关心他。我们总讲小孩子天生是一个可爱的人,这句话我不相信;很多人说小孩就是天使,我也不相信。小孩是天生的破坏者,你只要两个小时不去管他,他会把家里搞得一塌糊涂,那才叫小孩。如果你两个小时不管他,你的小孩会把家里整理得干干净净的,那是妖怪。你给小孩穿鞋子,很奇怪,他总是左脚穿右脚的鞋子,右脚穿左脚的鞋子,这种机率有50%,但他就是这样,你有什么办法?所以孩子才需要教。如果孩子天生什么都会,父母根本不用教育他们了。为什么我们一定说教育很重要?就是说孩子是天生的破坏者。小孩子把书拿出来,他会一本一本地摔,要想让他回去整理,那就需要大人来教。小孩想小便就会随地小便,要想让他去进卫生间,就要教他到那里去。现在很多人不敢管孩子,不敢限制孩子,认为这才是时髦,才是潮流,其实这种观念太错误了,完全是不懂教育的结果。因为他并没有搞清楚小孩子的本性,只是认为新的观念就是对的,那就全完了。 管得合理,即是人性化管理。那什么叫“合理”?“合理”用四个字来讲更清楚,叫“恰到好处”,这是很难把握的,是有难度的。 中庸的意思,我们长久以来被“不偏之谓中,不易之谓庸”弄糊涂了。长期以来,许多人误认为一个人应不偏于任何一方,其实这就是骑墙派,就是不改变的死硬派。 两个人吵架,甲来你家说乙的不对,你说“对对,是乙不对”,甲十分高兴地走了。乙又来说甲的不对,你又说是甲不对,乙也很高兴地走了。太太在旁边听了就说:“你这个人真奇怪,甲来你说甲对,乙来你说乙对,到底谁对?”你说太太最对。这种人还有什么是非?这就是“乡愿”,就是糊涂虫,哪里叫合理呢?孔子一生最讨厌就是这种没是没非的“乡愿”,这种谁都不敢得罪的“滥好人”。 老实讲,一个人要做好人,千万不要做“滥好人”。一个人不能顺风两边倒,那就是完全没有立场,就是圆滑、狡诈与阴险,中国人最讨厌的就是这种人。我们往这边走合理,就往这边走;往那边走合理,就往那边走,哪里合理,你就往哪里走,而不是说哪里有好处我就去哪里,这是不可以的。 其实中庸是一种“恰到好处”的表现。朱子说:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”无一事不合理,表示每一件事都处理得恰到好处,合乎中庸之道。天下没有一件事情不合理,这就是中庸,是高难度的。但是我再三强调,正因为它难,才值得我们用心,才值得我们把它当目标来追求。何况学会了以后,我们可以用很久。所以趁年轻学得越早,对你越有利,就是这个道理。 合理不合理,就要随人、事、时、地、物等很多因素而变动,这是非常重要的。所以“不易”的是管理法则,而不是管理措施。合法不合法是固定的,合理不合理不是固定的,而是变动的,这就是“法”与“理”不同的地方。法是死的条文,理是活的一种因应措施。所以中国人最推崇的四个字,就是“随机应变”。随机应变,以求此时此地最为合理的解决,就是“中庸之道”。 任何人都需要学习随机应变。但是我们要提醒大家,“随机应变”有一个孪生兄弟,长得一模一样,叫做“投机取巧”。怎么去区分“投机取巧”和“随机应变”呢?我们中国人最方便的分法是这样的:一个人变来变去,只要他是为公家的利益着想,我们都认为他是随机应变;一个人变来变去,只要他是为自己的利益着想,是把钱放进自己的口袋里面,照顾自己一个小家庭的人,他绝对是投机取巧。所以它们一个是公、另一个是私,也就是“人心”与“道心”的不同而已。你依据“道心”来变,是随机应变;依据“人心”来变,就是投机取巧。 我们千万要记住,让你的部属,让你的员工,让每个人都做到一定要随机应变,绝对不能投机取巧。作为一个中国人,你只要记住这句话,一切事情就会很安心。 中庸之道简称“中道”,中道代表中庸之道。合乎中庸之道的管理,称为中道管理,目标是追求恰到好处,以便安人。中道管理依照“老天爷赋予人的本性”来管理,最合乎人性的需要,所以是人性化的管理。 用现代眼光来看,中道管理即是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理为中心。 近年来,反对“情、理、法”的呼声此起彼落。大家似乎都很怕“情”、厌“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厌情”,动不动就要把它变成“法、理、情”,好像忘记了“人而无情,何以为人”,这是非常糟糕的事情。这种片面的否定态度,实在是不了解我国先哲安排“情、理、法”的真义。事实上,情、理、法的管理,是永远不会过时的。 首先,我们要指出“情、理、法”的重点,不在“情”而在“理”。我国哲学最为繁茂的一枝,便是宋明理学。而其根源,则来自《诗经》、《易经》、《大学》、《中庸》、《论语》及《孟子》等书。可是我国先哲早已认识到宇宙确有独立存在的“理”。不过,在宋明理学家之前,孔、老、墨、孟诸子喜欢讲“道”,因为“道”是事物形成所必须走的一条路,其实就是一种原理。朱子说:“道字包得大,理是道字里面许多理脉。”“理”可以光用嘴巴说说,“道”却必须实地去行,先哲们不但希望我们讲理,尤其要求我们重视实践,一切按照道理去做。 既然“所重在理”,为什么不依序组合,排列为“理、情、法”或“理、法、情”呢?这就牵涉到中国人特有的“以中为吉”的次序观,我们的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我们所重视的。 我国哲学有一个根本一致的倾向,即是肯定“变是宇宙中的一种根本事实”。孔子当年站在大河旁边,感叹“岁月的消逝也就是这样吧!昼夜一息不停!”老子说:“它(道)广大无边而周流不息,周流不息而伸展遥远,伸展遥远而返回本源。”无非在解说“宇宙乃是逝逝不已的无穷历程”。《易传》更认为,唯有变化,才可以不穷而久。在这种一切都在变化的当中,中国人深深体会到“物极必反”的道理,因而产生以“中”为“吉”的原则。一直到现在,拍摄团体照的时候,我们习惯上都会把中间的位置让给职位较高、年龄较长的长辈,便是明证。 我们从实际生活来观察,也不难证明中国人在“情、理、法”之中,最重视“理”。我们只有说“读书要明理”,而没有说过“读书要讲情”。俗语说:“有理走遍天下,无理寸步难行。”任何公司检讨得失的时候,大概都侧重在评“理”,却绝少有人公开求“情”。 “理”是“脸”,“情”是“面子”,中国人“爱面子”更“要脸”,我们骂他人“不要脸”,乃是十分严重的事情,“不要脸”就是“不讲理”,谁都讨厌! 但是,“理”不易明。宋朝张载说:“天理者,时义而已。”“时义”即是合时宜,天理不是固定不变的,却是随时适应的。中国人十分讲究变通,便是“用变以求通”。儒家重视经权,淳于髡向孟子提出一个难题:男女授受不亲,是当时社会应该共同遵守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂子溺水,那该怎么办?孟子告诉他要本于仁爱(恻隐)之心,立刻予以援救。平时“授受不亲”合理,特殊情况时“援之以手”也才合理。 太多的例证,使得中国人满脑子都是“话都是你讲的”的念头,因为“公说公有理,婆说婆有理”,个个都有理,而各人所说的理并不相同,可见理是由人编造出来的。这样的讲理往往流于“有理则有气”,“气充则理正”,形成“强者有理”。中国人很讨厌“强权即是公理”,因此演变为“官大的有理”。 公司里的职员如果犯了过错,你告诉他:“某事做得不对!”他大概不会直接去关心那事有否错误,却比较关切“是谁说的”,便是“强者有理”的心理表现。只要告诉他:“董事长说的。”俯首认错的机率相当大。 理是相对的,有上即有下,有此就有彼。西洋人因此用法来讲理,一切依据法律来判断,谁合法便是有理。由于法律的条文比较固定死板,所以讲起理来,也较为简单而方便。 我国先哲,并不是不重法。有些人指称儒家不重法,只有法家才重法,这绝非事实。重视礼法乃是儒家孔子最重要的主张之一。中国宪政理论的先驱萧公权先生认为孔子政治思想的起点,乃是“从周”。“从周”就是“遵照周朝的典章制度”,其实行的具体主张为“正名”,便是“按照盛周的制度,调整君臣上下的权利与义务”。孔子所说的“吾学周礼”,不限于冠婚丧祭,或仪文节式,他所说的“礼”,包括社会全部的制度。他主张“克己复礼”,常常劝人“非礼勿视、非礼勿听、非礼勿言、非礼勿动”,当然十分重视法制规范。 “法”在企业管理上谓之“制度化”,非常必要,却层次不高。我们今天过分强调制度化,很容易令人产生制度化便是良好管理的误解。典章制度是一种普遍形式,我们制定这些规章制度的时候,不可能照顾所有特殊情境中的应用,何况个人时常出现新的实现方式,而无法事先预知。儒家主张,人一旦面临特殊处境,就不必拘泥于礼的形式,却应该本着人道以提高规范的适应效率。人是典章制度的主人,不是典章制度的奴隶。法是人订定的,必须依理改变,才能因时制宜。我们常见某些主管,口口声声制度化,自己却经常破坏制度而振振有词,便可以看出这些理念的影响,既有力又深远。 荀子说:“以义变应,知当曲直故也。”他认为,人应该以义变通应事,随时视情况的不同,变化其应付方法,以适其宜。人在特殊环境中,有时可以违反明显而确切的规律去做决定,他这样做,并不表示对规律的全盘否定,而是依顺了另一层规律(理)之后,才放弃或违反了原先的规律(法)的。 用法来讲理,固然简单明了,实际上却无法应付“两可”或“例外”事件,难免因坚持“法”而变成“不讲理”。朱子说:“羞恶之心本是善,才过便至于残忍。”现在有些正义之士,目睹社会上违法犯罪的人很多,因而产生羞恶之感,极力主张不择手段地运用重法以求消除恶人和暴行,结果流于残忍而不自知。用法来讲理,动机是好的,结果却造成许多无理的行为。 于是,我国先哲把“依法讲理”安排在第二层次,而把“由情入理”提升为第一层次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法讲理”便是“罚酒”。中国人“敬酒不吃吃罚酒”,即是“好好同你讲理的时候,你最好讲理,否则动起法来,也不怕你不讲理”,目的依然是“讲理”。 由此说明,中国人把“法”摆在肚子里面,心中有数,我不违法,但是我不会讲。因为你只要和中国人谈法就伤感情。在机场、海关等很多地方,你都可以听到,当执法人员告诉他说不可以这样的时候,他就会问:“为什么不可以?”只要执法人员回答说:“这是我们的规定!”他马上说:“你少用规定来吓唬我。”中国人最不服的就是规定,就是法令。所以嘴巴都讲的是情,“没有关系”,“不会怎么样的”,脑子里却在想到时候应依法办理。中国人嘴巴很宽松,但是执行时却是很严格的。 我们说有的人嘴巴讲依法办理的时候,心里是在想合理解决,我们很少依法办理。中国社会依法办理是高度困难的事情,因为中国人专门做那些法律规定之外的事情,只要法有规定,他就不做了。所以我们把有些人抓来,经常找不到法律的依据,不知道根据哪一条去惩办他。我们都是合理解决,却很少依法办理,但是嘴巴一定要讲“依法办理”。 中道管理要顺乎天命,应乎人性,是一种“顺天应人”的“天人合一”管理。法是不得已,中国人先由情入理,先“敬酒”,情理行不通的时候,翻了脸,再“吃罚酒”,才依法办理。到了依法办理的时候,所有的情都摆在一边。所以我们常讲什么“法律外人情”,那就是“卖人情”了。当法一出现,是没有情的存在的,这才是懂得情、理、法的人。我先给你面子,你要不要听?我给你面子你就听,很好,我给你面子;你不听,再给你面子,你还不听,翻脸,就没有什么人情了,依法办理,我管你那么多。 中道管理代表中国人“由情入理”的人情味管理。懂得情、理、法的人,才是真正懂得管理的人,否则我们于法与人情就会经常纠缠不清。外国人批评我们不守法,是很不合理的事情。 (一)建立共识:凡是“要脸”(讲理)的同仁,我们务必给他“面子”(表现出“看得起”、“珍惜”、“关怀”的“中节之情”)。对于“不要脸”(不讲理)的人,我们一定不给他面子(表现出“看不起”的冷漠)。 (二)循序渐进:“情、理、法”的顺序,固然是“所重在理”,但是“理只是情之中节”,所以实施管理,最好先动之以情,用“关爱员工”的理念来感应,使员工发出无过无不及的情而自然合理。管理者当然应该“坚持原则(理)”,不过在此之前,也应该“广结善缘”(情)。以“广结善缘”来“坚持原则”,员工必然口服心服。平日广结善缘,员工充满信心,了解管理者是讲理的,一旦坚持原则,员工在情绪上不至于产生不信任的反感,当然更有利于讲理。 (三)自己守法。遇着不讲理的员工,一定不能轻易放过他,否则就是自己破坏了法纪。管理先动之以情,再晓之以理,如果仍然不能产生正面的效果,势必绳之以法,让他知道不讲理的后果,而且没有规避或逃脱的可能性。管理者往往找出许多理由,甚至把它归咎于“情”,其实是自己不守法,未能切实维护法制的威势,一旦执法不严,无力感就跟着来了。 “情、理、法”的安排,是要实际讲理的。管理者讲理,依照“以情为先”、“所重在理”、“情理讲不通,必然绳之以法”的道理,应该没有行不通的。 既然中国式管理即为“中道管理”,我们不妨用M理论来代表中国人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)与“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人为中心,一切追求合乎中庸之道。这样的管理,当然是以M理论为主要依据。 尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔细观察,我们会发现中国人有三个基本要求:第一,对称;第二,均衡;第三,动态。中国的古代建筑,都有条中线,左右对称,两边均衡,然后维持动态,不能静,一静下来就是死路一条。很可惜现在很多建筑设计师,都没有注意这些东西,既没有中心线,两边也不均衡,左右也不对称,整个风水都破坏掉了。我必须要说明,风水要科学,不能迷信,如果搞迷信的话,那人类是完全没有前途了。M的字形很符合我们中国人的三大基本要求,显得四平八稳。 M的平稳均衡,象征中国人最喜欢的“不倒翁”精神,可以立于不败之地。中国人最喜欢一个玩具,叫“不倒翁”。我们小时候都玩过,就是一个圆圆的东西,你压它,它不会抵抗,但是你一放手,它又弹回来,你往左边压,它就往左边倒,你往右边压,它就往右边倒,你一松手,它又站起来了,这就是标准中国人的精神。人在屋檐下不得不低头,中国人不太抗拒的,你压我,我就听你,看起来很顺从,实际上只要你一松手我就起来了。你看香港人就好了,在英国人殖民统治时代,他们都讲英语,然后样样学英国人,香港回归后,香港人又活起来了,还是中国人。 M理论不像“X理论”和“Y理论”那样各偏一方,不会把人性看得那么好,也不会把人性看得那么坏,正好是不偏的执中理论。我们知道人是可以塑造的,而塑造的黄金时间段,是三岁到六岁。三岁看大,六岁看老,七岁以后无能为力。其实一个人有没有自信,是在你出生10个月到18个月所造成的。出生18个月以后,没有自信就是没有自信,这是没有什么办法的。我们要懂得用合适的方法,来塑造合理的人性,这才叫人性管理。 在20岁以前,几乎每个人都差不多,差别很有限,但在20岁以后,有的人进步很快,有的人进步很慢,所有的变化几乎都是在20岁以后。而20岁就是一个人进入工作职场的年龄,他会从工作中去成长,会以他的领导作为模仿的对象。所以一个领导者其实只有两个责任,一个就是教育他,要求他,让他不断成长;一个就是给他机会,让他好好表现。这才是人性化的管理。 所以一个人碰到好老板,他会成长很快;碰到不好的老板,他就会很倒霉,即使本来很有能力的,却越来越萎缩。员工会不会成长,就看他有没有一个好的领导。所以,一个好的领导的最大责任,就是让你的员工都能够很顺利地成长,这是最大的功德了。你让他赚到钱,其实是在害他了。因为一个人成功太早了,他的后半辈子是非常辛苦的。 年纪轻轻怕什么失败?失败了爬起来再来。所以我们现在许多人的观念很差,总认为不到30岁就当总裁,那是一件了不起的事情。其实我每次看到人家的名片,很年轻就当总裁,我真替他担心,他下半辈子怎么过呢?我不知道。当然他可以撑,但是要撑那么久,很辛苦,如果50岁才当总裁的话,他了不起撑个十几年,那还是可以的。你20多岁就当总裁,要撑三四十年,那是很累的。因此,与其早成功,真的不如晚成功。一个人最可爱、最可贵的感受,是在不断成长的过程中体验到的,这也叫中道。 我们今天许多中国人很可怜,很迷惑,由于并不了解自己,也不检验到底适不适用,就把西方那套东西很盲目地引进来,然后一头钻进去,好像就是天经地义的东西,其实没有那回事。大家知道,一个美国人到了下午五点钟,他心安理得地下班;一个日本人到了下午五点钟,他心安理得地不下班,日本人从来没有准时下班过;一个中国人到了下午五点钟,他就不知道怎么做才好,准时下班挨骂,不准时下班也挨骂,这是标准的中国人。因此美国人、日本人和中国人,其实是各有各的道。所以“道不同,不相为谋”就是这个道理。 M理论应该是合乎中道的人性化管理准则。我们还是要走上中国人自己的大道,这是我们为什么要讲M理论的原因。我们中国人顺着这条大道去走,就会很愉快,很幸福。 世界上有没有放之四海而皆准的管理模式?没有。因为每个国家不一样,每个公司不一样,每个地区不一样,管理模式自然不同。但是如果用M理论,你会发现全世界都可以。当你把这套M理论拿到全世界去用,我保证都可以有效果。 因此,我们不要先入为主地认定说,员工是不行的。有很多人就是这样对待员工的,他们常说:“你们这些家伙,真是没用!”结果员工就真的变成“家伙”了。人与人之间,其实是一面镜子而已,你看他,他看你,就好像你在照镜子一样,你去照镜子的时候,你笑笑的样子,里面那个人也对你笑笑的,你很生气,里面那个人也对你很生气。 这在心理学上叫做期待(expectation),意思就是说你期待他好,他自然就会变好,你根本就期待他不好,他怎么会变好呢?所以我们从事管理的人,一定要对员工持有一种期待的态度。我们每到年底对新的一年都有一份期待,都希望来年更好。期待是非常重要的,所以你到任何一个地方,只要你期待他对你好,他慢慢地就会对你好。 管理如果合乎人性的话,你就要期待员工是可以改变的,不是不能改变的。人基本上是有阴有阳的,每一个人都有很好的念头,也有很坏的念头。我们有时候往好处想,会把自己想得非常好,但有时候往坏处想,会把自己想成是世界上最坏的人,人性的善变就在这里。你认为员工会好好工作,他就真会慢慢地好起来;你认为他样样不行,他就真的越来越不行。有太多的管理者抱持一种看不起员工的态度,认为他们算什么?他们能做什么?这种心态要改变,因为员工会随着你的期待而调整。这就是“心想事成”的一种表现。 “相随心转”还不够,“境随心转”才厉害。现代科学已经证明,“境随心转”,所有的环境,都是随着你的心来改变的。所以从现在开始,你坐上餐桌,每一道菜端上来时,如果你说好吃,它就真的很好吃;如果你说这菜怎么这么难吃,它就真的很难吃。所以一个做馒头的人,如果他很健康,常常笑容满面的,你吃他的馒头就会觉得很甜,你也会跟着健康起来;如果这个人整天愁眉苦脸的,他做的馒头就不会太好吃,你就要少吃这种馒头。这不是迷信,是很科学的东西。 我们对客户要有一份期待。一个客户进来,我们认为两人的生意做得成,它就真的做得成。如果认为今天谈判不会有结果,它经常就没有结果。我们对员工有一份好的期待,知道他是可以改变的,只要我们好好地待他,他就会有好的表现,这才是用之四海而皆准的管理。 员工到底是否理想,就看你怎么看待他。所以管理的第一招,就是要看得起你的员工。你看不起他,你就很难待他。因此你要看得起他,把他当人看,尊重他,多听他的意见,一切好好地商量,这是最好的人性管理。 无论你怎么管员工,其实都是没有用的。因为你管得了他的人,却管不了他的心。他心里在想什么,永远不会对你讲,你也永远无法掌握。所以如果我们能让员工自己去关心工作,能让他把心放在工作上,他就会自动随机应变,自然会做好工作了。 很可惜,大部分员工是不关心工作的。他们会认为自己总共才挣这几个钱,再怎么奋斗,也不可能成为富翁,有必要关心工作吗?所以有时候管理者对员工说:“好好干,你有前途!”员工心里都觉得很好笑,我有什么前途?一天到晚做那些重复的事情,谁都讨厌。我们今天的生产线,其实是非人性化的。你看以前做鞋子的人,他边做鞋子边唱歌,很开心。现在做鞋子的工人不会唱歌,他是不快乐的。为什么?因为以前的工人,他是从头到尾把一双鞋子做出来的,是有乐趣的,顾客试穿很满意,他更有成就感了。现在的制鞋工人是完全没有乐趣的。你看下面几个问答,就一目了然了:你在哪里工作?我在皮鞋厂工作。你会做皮鞋?不会。那你做什么?我专钉那个鞋后跟,而且只钉左脚,右脚从来没有看过。这种工作有什么乐趣? 皮鞋厂的工人没有一个人会做皮鞋的,汽车厂的工人没有一个人会造汽车的。这就是现代化所带来的一种现象。当我们把工作分解得特别细的时候,工人就重复着那些很简单的动作,他是完全没有乐趣可言的。但是我们为了生产方便,为了提高生产的效率,不得不这样做,然后使得人没有兴趣,没有能力,没有技术。所以分工是一种必要的罪恶。 现在的生产线,让每个人只做一样工作的情况已经越来越少。我们想方设法让一个人同时做好几件工作,而且还可以定期换一换。让员工的工作有变化,他才有乐趣,才会用心工作。 我们想办法让员工关心他的工作,必须要让他安心。一个人的心安定下来,他就会专心。他心不安,就不会专心工作。凡是工作中的伤害,都说明他的心思跑到别地方去了。你看电脑打字员,如果他在工作的时候,想着中午到哪里吃饭?要到哪里排队?他打字就容易出现错误。他不关心工作,因为他自己有烦恼;他不关心工作,因为自己有问题不能解决;他不关心工作,因为他遭遇到困难。管理者要从心理上把员工这些问题化解掉,他自然就关心工作了。 我是人,他也是人,谁都是人。管理者要把被管理者当做人,就是你要了解他,要同情他。西方人一直强调“同理心”,我们许多人一听就觉得这个很有道理,然后就想变成我们的东西,我是不太赞成这点的。 中国人是一个非常有意思的民族,我花了30年时间去研究中国人,现在才搞清楚我们为什么这样。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就听你的,比较理性。中国人是你越有道理,他越不听你的,为什么?因为他没有面子,恼羞成怒。因此中国人是对也骂,错也骂。我访问过100个总经理,我说你这个人很奇怪,你的部属说错了你骂他,我可以谅解,你的部属说得很对,你也骂他,这是为什么?他说你没有发现,部属越对我越没有面子,我不骂他,我下得了台吗?所以中国人讲话,讲得很对的人都是很吃亏的,这是中国很特有的现象。中国历史上为什么忠臣都死得快呢?就是因为他们说的、做的让皇帝坐卧不安,让皇帝觉得自己越来越不像皇帝了。 你去销售产品,你讲得越对,客户越不想购买你的产品。我们要小心这一点。我在大学当总务长时,专门负责采购东西,当时各种各样的商人都到学校来推销东西,我一观察就知道,凡是到大学来展示产品的、介绍得越清楚的商人,越卖不成东西。什么道理?因为大学的教授对这些产品都很内行,那些商人不介绍便罢,一介绍教授就知道全错了,这还能买吗?我发现有的业务人员真是能干,他把东西打开后,并不介绍,只是说老板特别交代,大学的教授是行家,是权威,所以今天不是展示和说明产品,而是请行家检验有什么缺点,告诉他们,他们回去改。这些教授一看,产品还可以,就买了。所以我们常常讲一句话:“关老爷面前耍大刀,自不量力。” 我们训练业务员要小心,你碰到行家,最好少说话。你不开口,他不知道你错在哪里,你一开口,他就知道你差得很远了。“真人面前不说假话”,“关公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背四书五经”,这些都体现了中国人的修养。 我们千万要记住,道理是对方讲的,不是你讲的。你讲的道理基本上是没有人听的,他讲的道理才算数。所以管理者应少讲话,让对方讲,这样管理才会很有效。善于做领导的人,在订立公司制度规定的时候,要让员工去讲,这样的制度才算数。你自己讲了半天,是根本没有效果的。 从这三个要点来看,我们将M理论推广到全世界去,几乎都是可以通用的。因为我们站在人性的角度谈管理,就能够把最高的原理找出来,其实就三句话而已: 你不可能改变任何人,但是你可以让他自己改变。我们一直想用高压手段去改变别人,最终都没有办法,因为威胁利诱改变不了任何人,但是如果他自己想改变,他就改变了。所以很多父亲对我讲,你看我改变了我的儿子,我说你错了,是你儿子自己改变了自己,不是你在改变他。一句话,除非你的儿子愿意改变,否则你拿他一点办法都没有。同样,除非你的部属自己愿意改变,否则你改变不了他。人只有自己愿意改变,才可以改变;如果你不愿意改变自己,谁都拿你没有办法。 人是可以改变的,具有可塑性,但是要靠自己。所以孔子告诉人们要自己反省,要自己修养,还是有道理的。求人不如求己,要求别人来管你,不如自己管好自己;要求别人来改变你,不如自己改变自己,这就是中国哲学。 上面这三个人性的要点,就是我们M理论的主要依据,如果依据这三个“人性”的要点,来实施管理,便是人性化管理。按照这三个人性要点来管理,可以管得合理而且提高效益。 我们现在对人性其实有很多成见,好像人都是自私的,好像人都不想工作,尤其对中国人的误解更多。可以归纳为以下两点: 我们都喜欢主动,不喜欢被动。中国人主动起来,那是很可爱的,但被动起来也是很讨厌的。当一个中国人与你计较的时候,他就是被动的,当一个中国人很大方的时候,他就是主动的。你看他主动要送给你东西的时候,即使很贵,很难买,他也不心疼。可是当他被动的时候,就开始斤斤计较了,会锱铢必较,会说钱先到手我才动,没有钱免谈。 所以中国人对你很主动的时候,你是轻松愉快的。你可以什么事都不用做,他都给你做得好好的。但中国人很被动的时候,你就只能很无奈、很消极地等待了。我们一直被灌输“中国人被动,推一步才会动一步”的说法,这不是事实。 孔子说过,人性是不能改变的,但是习惯是很容易改变的。我们经常把随地吐痰行为当做我们的民族性,一直认为中国人不能改掉这个习性,这是不对的。随地吐痰只是一种习惯,和民族性有什么关系?你看现在很少有人随地吐痰了,就是改过来了。如果有一天每一处地板都清理得干干净净的时候,中国人就不敢乱吐东西了。 习惯是后天养成的,人性是先天带来的,两者是不一样的。如果你一直认为中国人没有社会公德,他就真的越来越没有社会公德了。新加坡76%的人口是华人,他们就做到了规规矩矩,地面干干净净,中国人哪有做不到的事情?一句话,中国人是“愿不愿意做”的问题,他愿意做,什么都做得到;他不愿意做,你拿他一点办法没有。所以我们要想办法让他很乐意去做,就不能用高压的手段,就不能一天到晚去讲大道理。 六、三向度要合一“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施,均以安人为衡量标准;原则确定后,视企业内外环境的变迁而持经达权,以求制宜,谓之“经权”;衡量及变通时,将心比心,称为“絜矩”。“安人”是“仁”的表现,“经权”是“义”的方法,“絜矩”为“礼”的态度,三者密切配合,才能合乎中道。 我国管理思想,以儒家为主流。孔子“摄礼归义”,更“纳礼于仁”,构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。孟子重仁、义,并不忘礼;荀子重礼、义,也不忘仁。儒家“仁、义、礼”的管理理念,便构成M理论的三个向度。 孔子论道,大抵以仁为主,仁就是爱。员工的人性,要以关怀、关心、珍惜、真情、爱心来塑造和感化。仁必须合义,关怀、关心、珍惜、真情、爱心都应该合理,不可以过分,以免造成溺爱、滥情的恶果。因为仁如果不合于义,则爱之很可能适足以害之,可见徒仁不足以收到理想的效果。必待有合于义,而后始能保其有益而无损。 西方人是赤裸裸地讲爱的,中国人很少把爱挂在口头上,我们不讲爱,都讲仁。因为一个嘴巴会讲爱的人,他的内心几乎是没有爱心的,你要特别小心。中国人是一个很深沉的民族,讲求一个人要在心里头感谢,而不是挂在嘴巴上。中国人是不相信“我爱你”这句话的,中国人相信自己的感觉。这个人爱不爱我,我最清楚,不用你讲的。一个中国女人,假如你相信“我爱你”这句话,说明你本身就是很浅薄的。男人一旦讲了“我爱你”以后,女人就很惨了。西方人没有我们这么深沉的思想,特别是美国,可是我们许多人今天都在学西方,这是没有好处的。 义就是合理,也就是“宜”。M理论主张爱得合理,不能够以情害理,只顾人情而损及义理。我们中国人不崇拜英雄豪杰,只崇拜仁人志士,这是不一样的。就是你有善心,但是你要知道如何把它表现得合理。合理不合理,最好先用礼俗、制度来加以规范。 “仁”引申为安人之道,只有爱心的管理,人才能安。管理的一切措施,均以“安人”为衡量标准,能安才做,不能安便不要做。 仁是义和礼的基础。要求员工权宜应变,扮演合适的角色,首先要使其能安、得安。因为个体或群体的不安,都是管理失效的根本原因,之所以孔子希望我们用“患不安”来测试员工所处的状态,使其由不安而安,然后由敬业而乐业。 管理的目的很单纯,就是两个字:“安人”。只要团体里面有一个人不安,这个人一定会捣乱的。有人认为,一些人天生喜欢打小报告,其实我不这样认为。如果一个人能安下来,他就不喜欢打小报告,他不安的时候,就开始打小报告了。凡是在我们团体、组织里面捣乱的人,都是不安的人。人会追求自身价值的,当一个人有正经事要做,而且受到大家重视的时候,他就不需要捣蛋了,可是当他感到自身没有价值的时候,他就坐立不安,就开始作怪了。 一位女性同胞,如果她长得很美,就不会作怪;如果她长得很丑,就开始作怪,叫做“丑人多作怪”,因为她不作怪,别人就不会看到她。所以我觉得孔子很了不起,他总问你安不安。“安”就是“安顿”,就是把人安顿好的意思。 员工能安、得安,才肯自愿地接受塑染,配合组织的要求,尽心权宜应变。我们和西方人不一样,一名新员工进来后,我们不会立即让新员工开始工作。我们一定会问他家庭的状况,要帮助他把生活安顿好,然后再带他到各个部门去转一转,让他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。这样做的目的,就是让他情绪稳定下来,让他能安下来。 管理的目的就是要安人,只要人不安,其他的其实都不太管用。使员工由不安而安,是管理者最主要的责任。因此,安人之道是管理成败的先决条件。 “义”引申为经权之道。唯有合理的管理,员工才会自动应变,以求制宜。管理的一切措施,都必须因时因地而制宜,才有成效。 “仁”必须合“义”(宜),否则爱之适足以害之,徒然把员工宠坏了,增加管理的困难,更使人对“仁”失去信心。欲富贵而恶贫贱,这是人情,但孔子主张君子必须得之有道,去之亦有道,取舍的标准在“义”。员工好逸恶劳,趋利避害,也是人之常情,孔子提出“唯仁人为能爱人,能恶人”的原则,管理者要视员工表现的善恶,善者爱之,不善者恶之。对能够自动“安而行之”的成员,用爱心来关怀、珍惜;对于尚未自动自发的同仁,要用“以德报德”的奖赏来激励,使其“利而行之”;至于少数表现欠佳的人,也应该“以恶报怨”施以适当的惩戒,使其“勉励而行之”。 “经”是根本的管理原则,不可轻易改变;“权”指权宜应变,按照管理法则来应变,叫做“持经达权”。“持经达权”就是“持经达变”,按照“经”来从“权”应“变”。儒家重视“经权”,即是希望管理者有一颗“仁”心,而“持经达权”,以求合“义”。 持经达变最要紧的,是在变得合理,也就是一切权变,务须“义之与比”,依义理而应变,才能确保变而能通。因此,经权之道是管理的应变过程。 “絜矩”的意思,是一切作为,都应该站在他人的立场来设想,将心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家都是人,心里的想法大致是相同的。拿尺来度量,使上下四方一切事物都能够合理,便是絜矩之道。 “礼”引申为絜矩之道。礼包含法,管子说:“法出于礼。”法是成文的礼,产生于礼之中。礼重在预防,法则侧重于应报。管理者强调法治,实在不如礼治。因为法治能够发挥作用的基本条件,就是子贡当年所说的“我不愿意别人对我无礼;我也不愿意对别人无礼”。法治只能循法守法,礼治才能进一步对于非礼的不法行为有所防患于未然。子贡这一番道理,充分表现“我不愿意别人凌驾我;我也不愿意凌驾别人”,正好符合《大学》的“絜矩之道”。 作为组织成员,大家所喜爱的事情,他也喜爱而乐于去做;大家所厌恨的事情,他也厌恨而把它摒弃。每一个人,只有合理地将心比心,设身处地,遵循“己所不欲,勿施于人”的道理,才能够产生合理的规范、制度。 孔子的管理思想,以“礼”为起点,首先倡导“管理制度化”。但是他深知“制度”的订定“不可多也,不可寡也”。多则“法令滋章,盗贼多有”;寡则简陋而造成自由心证的流弊。“礼”必须“唯其称也”,便是合乎“时”“位”而得其“中”。不过环境变迁,制度日久僵化,必定产生许多不能适应的毛病。于是孔子发挥“不停滞”的精神,认为管理制度化只是管理必经的阶段,却不是最好的管理型态。他主张管理制度必须“义之与比”,亦即依“理”而适时修订,同时在未修订之前,要赋予适当的弹性,使管理者得以“持经达权”,因时而制宜。 孔子“摄礼归义”,表示管理制度化之后,还应该进一步合理调整,做到“制度合理化”。制度合理,大家比较乐于遵从。絜矩之道是管理必备的态度,也就是制度合理化。 “义”是“正当性”,正当与否是一回事,而组织成员接受不接受,则是更为重要的一回事。孔子说:“苟志于仁矣,无恶也。”人如果有“仁”心,则大公无私,便能够“明辨是非”,所以“仁”为“义”本,孔子更由义推到仁。孟子说“居仁由义”,以“仁”为“人心”,“义”为“人路”。组织成员立有“道心”,则其态度行为,必力求正当,而凡是合理的,也就由肯定而欣然接受。管理合理化之后,再进一步,即是“管理人性化”。 人性化与合理化是制度化顺利有效的基础,管理者不重视人性化而追求制度化,乃是“舍本逐末”。孔子说:“克己复礼为仁”。管理者“克己”(去私)“复礼”(循理),便是返显“仁心”。具有“仁心”的管理者,在创立、修订与执行制度时,成员才会信服。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成M理论的三个向度。安人是管理的先决条件,经权是管理的应变过程,絜矩则是管理的必备态度,三者缺一不可。 安人是“仁”的目标,经权是“义”的方法,絜矩则是“礼”的心态,管理要掌握这三大要件,才能收效。 管理以“安人”为衡量标准,原则确定后,依内外环境的变迁,而持“经”达“权”,以求制宜。衡量及变通时,务须遵循“絜矩”之道,将心比心,己所不欲,勿施于人。安人、经权、絜矩三向度,运用时要合而为一。 管理者以“安人”为目的,持“絜矩”的心态,以建立合理的典章制度,作为组织成员遵循的常道。常道就是组织成员必须共同遵循的管理法则。同时灵活运用“经权”方法,将这些管理法则应用到管理实务上面,以收变而能通的效果。 “安人”是目标,“经权”为方法,而“絜矩”则是态度。这三个向度,为什么必须合一呢?因为管理是整体性的运作,在过程中必须环环相扣,密切配合,而且互相依存,构成一个有机的完整系统,才能够顺利有效。 先说“安人”。怎么才能实现呢?当然需要依据将心比心的絜矩之道,分别站在股东、员工、顾客和社会大众的不同角度,本着设身处地的原则,好好地体会安或不安的平衡点,以寻找安的合理标准。由于外界环境和内部条件的变动,管理者必须持经达变,在动态中求取合理的调整。可见安人有赖于絜矩和经权的配合,才能真正发挥安人的功能。 然后说“经权”。怎么持经达变才算是合理的应变,而不是乱变呢?安人的大原则必须确立,成为管理者心目中不可改变的“经”,然后配合时空的变迁,依据各种内外环境的变数,秉持絜矩之道的原则,做出合乎此时此地的合理调整,这才是大家所欢迎的经权之道。变得合理,股东、顾客、员工和社会大众都能安宁。 最后说“絜矩”。管理者将心比心的时候,应该以安人为不变的目标,这样的设身处地,才能获得众人的认同。否则名为絜矩,实则完全基于自己的一厢情愿,未必符合对方的实际需求,当然效果不佳。因此,管理者以安人为目标,配合各种资源和条件适时地持经达权,以求合理展现絜矩的诚意,必然能够提升管理的绩效。 安人、经权和絜矩,怎么才能三者合一呢?宇宙一切生命,有一个共同的原动力,那就是“诚”。《中庸》说:“诚者,天之道也,诚之者,人之道也。”意思是“诚”为宇宙的本质,它充满天地之间,但是我们看不见,也摸不着,必须由人来表现,它才能够产生作用。管理者具有了“诚”的修养,就比较容易把持平常心,在多种可供选择的方案当中“择善而固执”。也就是“以此时此地合理的为善,一旦决定,便坚持一段时间,不再变更”,否则犹豫不定,或者朝令夕改,都不是好现象。 我们允许成员之间的竞争,有时也不失为安人的一种方式。这虽然对部门之间的协调一致有一些不利,但是如果成员之间完全不竞争,长久下来,也可能会丧失斗志。人类的精神力量,以一张一弛为适宜。长期紧张而缺乏弛缓来加以调剂,必然会因疲惫而最终衰竭;长期弛缓,完全不紧张,也将由松懈而至于麻木。所以适时地持经达变,只要絜矩得宜,便应该加以制宜。 人多意见也杂乱的时候,可以“中人”的标准来进行思虑。因为智慧特别高或特别低的人,各有偏执;中等智慧的人,反而容易合乎中道的要求。组织成员,是经过筛选的,这时候大多数人的意见,应该值得重视。但是在思虑和应用策略与权变时,仍然以贤者多高明。究竟是听取多数人还是少数人的意见为宜?这也是管理者必须三者合一,才能够求得合理答案的重要课题。 六、随时都应将心比心西方的管理强调把对的事情做对,所以,西方是以事为中心。中国的M理论强调通过合适的人,把合理的事情做好,所以,我们是以人为本的。我们十分强调有人才有事,而且所有的事情都是“事在人为”,只要把员工安顿得好好的,他自然会动脑筋,会把事情做好,不用管理者太操心。 (1)人性可塑,员工可能加以改变。管理的条件是:了解员工的人性,既不如“X理论”所描述的那样懒惰,不负责任,以自我为中心,不愿意改变,没有抱负,容易受骗;也不像“Y理论”所说的那样勤奋,希望负起责任,既有野心,又有想象力,还能够发展自己的能力,朝向组织目标。员工是可塑的,管理者的责任,即在安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。 (2)员工如果关心工作,就会适时应变。管理的过程是:确立目标和标准,赋予应有的责任,使成员适时应变,以求制宜。这种持经达变,原是中国人的民族性,亦即权变必须合义(宜),保持“权不离经”,否则即为“离经叛道”,那就“权与经反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要了解和同情。管理者的态度是:将心比心,设身处地;己所不欲,勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色,而礼就是角色期待,每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色,即为合礼的表现。 孔子倡导“仁以安人”,“仁”发展为管理上的“安人之道”,才是符合人性的管理。“义”引申为管理上的“经权之道”,才有把握变而能通,促成真正的授权与潜在变通能力的发挥。“礼”化为管理上的“絜矩之道”,彼此互谅互信,便是互助合作的基础。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,是M理论的基本构架。一切都以互谅互信、互助合作为基础。 我曾访问过很多企业的老总,我说:你希望用什么样的人?希望你的部属怎么表现?他们的问答很有意思,答案是肯干的就好。但我不这样认为,如果你认为中国人真是肯干的就好,那是非常危险的。 其实一个人最要紧的是忠诚。仅有忠诚还不够,还要持久。今天忠诚,明天忠诚,后天却叛变了,那有什么用?一个人肯干不肯干,其实也不是很重要,肯干的先决条件是一定要能干。你看不能干的人,他越肯干你越怕,因为他一动事情就全乱套了。我们最怕就是不能干的人却很肯干。因此,我们要安的就是忠诚、持久、能干而又肯干的人。 西方人只有对工作的忠诚,没有对人的忠诚。中国人不容许你对公司不忠诚,不容许你对顶头上司、对领导不忠诚。同样的忠诚,中国人是对人的,西方人是对事的。所以,我们最重要的是忠诚。忠诚不持久,就是我们最讨厌的叛变。所以忠诚一定要持久。 同时,一个人要把自己的能力,合理地表现出来。所以,中国人不太讲能干,我们讲肯干。肯干就是你会动脑筋,如何把自己的能力表现得合理。只要你很莽撞,只要你没有关注别人的存在,你一表现就会得罪很多人。 这样的员工要靠我们去塑造。怎么做呢?我们都会从他对父母的孝与不孝来琢磨。所以,在选拔干部层级的员工时,我们多半会去拜访他的家庭,看看他在家里面和父母相处的状况,来判定我们该信任他到什么程度。一个人对父母很孝顺,他大概是不会叛变的。一个人连自己的父母都不放在心里头,他怎么会把老板放在心里头呢? 我们要的是一个纯真的人,就是可以同甘共苦、可以共患难的人。事业发展顺利的时候大家相处得很好,万一碰到难题,他也不会马上就跑,我们喜欢这样的人。同时,一个人能干不能干,必须要不断地学习,才会长期能干。 这样的人塑造出来以后,我们就可以要求他,并把重要的工作交给他了。一开始,我们不会交代他太多工作,但是,我们会看看他有没有用心投入。我们最关心的是你有没有用心,而不是有没有努力。西方人只要努力就够了,因为西方人认为看得见的部分才算数,有没有用心是看不见的。中国人专门从看不见的部分去琢磨一个人,他会看你对他的诚意,而不是嘴巴讲的话。 当一个人很关心自己工作的时候,是不会不动脑筋的,也就是不会依例办理。我们经常不动脑筋,就是按照前例办理。一个人按照前例办理,说以前就是这样做的,现在当然也这样做了,这就是不动脑筋的。但是现在情况变了,你还能这样做吗?这就是敷衍了事,就是办公。什么叫办公?就是按照规定把条文调出来,无论什么情况都是按照同样的方式去做,而不管其结果如何。中国人最怕的就是你办公。我们要的是办事的人,不要办公的人。因为环境在不停地改变,是不能按照前例办理的。我们要根据情况的变动,不断去调整,去修改前例规定,这才是真正的用心。 所以培育出来的员工,如果他能够主动用心地去把事情做好,你就很放心,还操那么多心干吗?但只要他不用心,你操心都没有用。所以,我们一定要了解,以前因为环境变动不大,我们还可以让员工照规定办理,现在环境变化加剧,几乎每天都不一样,我们就要让员工用心工作,这样他才会适时应变。 我真心希望大家,当你以后要对部属交代工作的时候,要约法三章。如果没有约法三章,他是没有办法配合你的。我们一般管理者的做法,就是简单地对下属说:“你给我写个计划。”这是不对的,为什么呢?他回去可能写到三更半夜,写了两三千字,但第二天当他把计划交给你的时候,你可能会很生气:“写那么多干什么?我有时间看吗?”这样对他打击太大了。他心里想:“如果你早说,我就不用写到那么晚才睡觉了。”可见我们交代事情经常没有约法三章,指示太空洞,没有抓到要领。我们上下之间经常为这些问题搞得很不愉快。 我在当领导时,一定会交代我的部属三件事:第一,我需要一个计划,是给董事会看的,或者是给银行看的,或是要给客户看的。因为看的人不同,当然写的计划从内容到形式也不可能一样。第二,大概写300字就够了,最多不要超过500字。他就不会费神写一大堆,也不会因为写得少而挨骂。第三,第二天中午12点以前放在我桌子上。因为那时他不一定能找到我,不必亲自交给我,放在桌子上就可以了,因为桌子是不会跑的。这样的交代清清楚楚,就不会让部属不高兴,我也不高兴,这就是约法三章的好处。 我们抓住三个要点,员工就能很好地适应你,很好地配合你。我们现在的管理者,总是交代很随便,很随意,下属搞不清楚上司到底让他做什么。他又不是神仙,怎么会猜中上司的心思?那是不可能的。 我们许多管理者经常使得部属无法做事,这一点所有当领导的人都应该自己反省。许多部属本来是很好的,但到最后却不想做事情了,就是因为领导没有替他想,没有掌握约法三章的精神。因此,我们要员工关心工作,就要帮助他能够把心投入进去。我们应该让他好做事,而不是搞得他无法做事。因为他无法做事,最终倒霉的是我们。 我们要承认大家都是人,这一点最重要。人的人格基本上是平等的,地位可以是不平等的。这是谁都不能否认的事情。那怎么办?《大学》中讲:“所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上;所恶于前,毋以先后;所恶于后,毋以从前;所恶于右,毋以交于左;所恶于左,毋以交于右。”意思是上面的人对我这样做,我很不高兴,就不要用这种态度去对我下面的人;下面的人对我这样的态度,我一肚子火,我就不要用这种态度去对我上面的人;左边的人对我这种态度,我很不高兴,我就不要用这种态度去对我右边的人。其实用四个字就讲完了:“将心比心”。从现在开始,我们要站在他人的立场上来思考任何事情,不要仅仅站在自己的立场来思考。 “将心比心”说起来很容易,做起来相当困难。因为一般人,从小都是只知道有自己,不知道有别人。你看小孩子有东西就抓给自己吃,不会抓给别人吃。人都是相当自我的,只照顾利害关系,只想到自己的方便,不太考虑别人。所以,我们要记住儒家最了不起的“推”,一定要学会推己及人——想完自己,再推出去想别人。 管理者要部属三个小时就把报告写出来,这是为了管理者的方便,但是我们站在部属的立场去想,三个小时内他是根本写不出来的,因为他要去找数据,还要加减计算,还要归纳分析,三个小时怎么够呢?所以,我们管理者交代部属做事情的时候,部属回去往往是一头火,他心里想:“你自己做过没有?你没有做过,当然可以认为很快就能写出来了。”他更不会安心去做事情的。领导一定会交办事情给他的部属,这是天经地义的事情,但是一定要考虑到时间这个因素。你一定要考虑到他需要多长的时间,然后规定他在你要求的时间之内完成,这样大家都很合理。 一个主管做得好不好,就看你的命令能不能被顺利地执行。这不完全是部属的事情,与主管自己有相当大的关系。上司对事情很着急,但部属心里想为什么昨天不做呢?今天才着急,我能做得出来吗?上下级之间经常有这种矛盾。 如果我们互信互谅,彼此站在不同的立场,互相包容,互相尊重,事情当然就做得好,而且做事的过程才不会草率,员工才有时间按部就班地把事情做好。这样久而久之大家养成习惯了,这套管理才可以长期有效。 (一)依程度而分,安有“小安”和“大安”的区别。有“小安”才有“大安”,如果没有“小安”,哪里来的“大安”?所以,“让少数人先富起来”就是“小安”。可是永远只是少数人富起来,社会就会乱的,所以要让大多数人也可以过上富足的生活,这才是我们要努力的目标。可是没有“小安”,就不可能一下子“大安”。但是也不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。这就是推己及人。 (二)按范围的广狭,安可分为“寡安”和“众安”。“寡安”就是少数人安,“众安”就是多数人安。我们一定先把部属安顿好,部属才有办法去安顿员工。如果只是部属很好,员工一定会不安的。所以,如果董事长、总经理坐的车子太豪华,经理人心里就不平,他就想把你取而代之,你就会感觉受到威胁。所以,少数人安时,我们要考虑到多数人会有什么感想。 我们由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“众安”,要慢慢地去推,把差距逐渐地缩小。孔子说:“不患寡而患不均。”大家都穷也没有什么,可是有人太富裕,有人太穷了,社会就不安定了。 (四)从效果的虚实来判断,安又有“虚安”和“实安”的不同。有的安是虚的,是经不起考验的。“虚安”会带来更大的不安。最近有一个女歌星很有名,但她无论走到哪里,只要身边没有保镖,一定会挨揍,自己给自己找麻烦。她年纪轻轻的,却离不开保镖,后半辈子的日子是很难过的。但是很多人都崇拜她,认为她了不起,其实从效果来看,她得到的就是一个“虚安”,不是实在的安。 管理要“安内攘外”,这是中国一个很古老的思想,但是今天同样很实用。我们不能过分强调内部竞争。对内怎么可以竞争呢?内部一有竞争,大家就开始笑里藏刀,然后就是完全不帮对方的忙,本位主义色彩就会越来越浓厚,部门之间的距离也会越来越大,越来越不团结。因此对外要竞争,对内一定要相互辅助。同业之间应采取什么态度?一句话,既联合又竞争。我们不能同业之间完全竞争,到最后你死我活,“同归于尽”。但是完全联合就是垄断市场。所以我们要两边兼顾,既联合又竞争,那就没有错了。 企业的“安内攘外”,务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”为满足。管理者所有措施,应该以“大安”、“众安”、“久安”与“实安”为衡量的标准。 但是我们是没有办法一步做到“大安”、“众安”、“久安”与“实安”的。然而事实上,“小安”有时可以导致“大安”,“寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”又是“实安”的一种手段。我们应由“小安”慢慢地变为“大安”,由“寡安”然后推到大家都安,但必须时时警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“众安”、耽于眼前的“暂安”而危害了长远的“久安”,或者误认“虚安”为“实安”,因而讳疾忌医、粉饰太平,一朝幻象消失,已经急救无方了。 领导可以对部属讲实在话吗?领导可以对一般员工讲实在话吗?如果我们把员工集合起来,说我们这个行业竞争非常激烈,依我们目前的状况来看,恐怕我们连前十名都挤不进去,所以目前公司是非常危险的,如果大家不好好做,说不定什么时候就倒闭了,恐怕第二天员工就有可能全跑掉了。他本来不想走,却被你吓走了。因此,忧患意识是中高阶层的事情,绝不是一般员工的事情,我们不要搞错了。我们是不能对一般员工讲这种实在话的。你要激励他,安慰他,给他愿景,给他希望,他才会留下来。 我们对一般员工讲公司的美好前景,给他期待,给他信心,这不是欺骗,而是虚安,这是非常重要的。只要大家认真工作,齐心合力,公司就会一天比一天好,因此这也没有骗人。“虚安”就是打气,就是安慰,就是激励,就是给他信心和希望。所以,“虚安”也是一种手段,我们不要认为它是骗人。 在管理实务上,我们有时不太可能一下子就达到成就“大安”、“众安”、“久安”和“实安”的地步。所以我们得一步一步来,只要不停滞就可以了。 儒家有一个很重要的精神,叫做“不停滞”。儒家要求一个人每天要有一点点进步,永远不停滞,“停”就是停顿,“滞”就是滞留。所以人不可以自满,就是这个道理,一满他就停滞下来了,就要倒退了。为什么说“不进则退”呢?因为人会遗忘,学三样忘两样,再不学连一样也忘光了,所以要不停地前进,只许前进不许后退,这是儒家很了不起的事情。但是我们不能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目标前进就可以了,因为急是没有用的。 “小安”有时可以导致“大安”,有时则会造成“不安”,这才是我们要小心的。例如,公司要派人到日本企业去观摩学习,每次最多派两个人,不可能一下去十几个,或者谁愿意去就去。管理面临最大的问题就是数量是有限的,不是无限的;机会是不足的,不是充足的。因此公司就要轮流安排人员,先去的人就会很高兴,这是“小安”,但后去的人就很生气,因为经常是前面去的人观摩学习以后,发现没有太大作用,于是活动就停止下来了,后面的人员就不能去了,他窝一肚子火,这就造成了“不安”。 “寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”也是“实安”的一种手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“众安”,不耽于眼前的“暂安”而危害长远的久安,或者误认“虚安”为“实安”,就不必过分害怕“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”。 在各行各业中,医生用“虚安”的手段最多。我们有病去看医生,特别是患上重病绝症,医生一般是不会对你讲实话的。大部分医生号脉诊断以后,会说这病是小事情,吃几副药,回去调养一段时间就会好起来的。听了医生这样说,你的病就好了一半。假如医生说这病我以前没有见过,或者说你还有几个月的寿命,恐怕你就真的离死不远了。因此,“虚安”有时候是很管用的,因为人是精神的动物。 我们在管理运作上,更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工,唯恐打草惊蛇,不会马上叫他滚蛋,而是先安慰他,再相机开除他,这并不是欺骗,而是一种“虚安”。 西方人看员工不行,马上就叫他滚蛋,我们不会这样做。只要你把一个中国人开除掉,他出去没有面子,就会发动全家人来对付你。我们会把他“冷冻”一段时间,然后让他自己提出辞职,这是最上策。我们还要挽留他,让他很有面子地离开。 持经达权的目的,如果不是为了求安,就会导致不安的后果,反而有害无利。权宜应变是为了求安,所以“经权”的运用,是导致安人的途径。 如果要变,一定要越变越安,你才可以变;一变就不安,你千万不要变。但我们现在都是变到大家不安。为什么很多人不喜欢改变?原因就是他的既得利益会受损,他就会抗拒。有些人最不喜欢的就是薪资结构调整,按照旧办法,你比别人的工资多,按照新办法,你比别人的少,你会心安理得吗?所以,我们常常讲中国人很不喜欢变动,稍微有点创新大家就开始抗拒,主要是考虑既得利益。我们将来一定要想清楚,如何变才不会使员工的既得利益受损,这是非常重要的事情。 权宜应变是为了求安,要不然变它干什么?越变越安,大家都欢迎。变了以后如果有人不安,不安的人就开始反击你,就开始破坏,千方百计地不让你有效果出现,这是人之常情。 一切管理措施,都需要权变,非变不可。但是变的结果,大多是愈变愈糟。变来变去,只有20%的结果可能是好的,另外80%,可能很坏。这是西方人至今没有摸索出来的道理。我们中国人常讲:“人生不如意事,十常八九。”为什么呢?就是因为我们天天在变,但变了之后80%的结果是不好的。我们的创新有80%是失败的,新上市的产品有80%是卖不出去的,获得利益的只是那20%的部分,所以为什么创新的风险性很高,道理就在这里。 变的结果,有80%是不好的,只有20%是好的。我们非变不可,却越变越糟,因此大家一定要高度警觉,必须谨慎应变,不可乱变。变,并不是那么容易的事情。我们现在把变讲得太轻松了,最后搞得一塌糊涂。 我们中国人是不太讲变的,因为我们变怕了。《易经》这本书原本就叫《变经》,后来赶快改为叫《易经》,就是这个缘故。现在我们受西方文化的影响,都说求新、求变,创新是唯一的道路,变革是硬道理,但一定要谨慎,要记住:不可不变,也不可乱变。因为不变是死路一条,乱变会死得更惨。 “经权”指有原则地应变,也就是不可乱变的意思。趋吉避凶,即在力求愈变愈好,把经权当做致安的途径。 管理法则,原无肯定的可或不可、好或不好的分别。甲公司行之有效的法则,乙公司不一定就行得通。甲组织甚受欢迎的措施,乙组织却可能相当排斥。安或不安,并非固定,所以才需要“持经达权”,依据管理法则来随机应变。 “持经达权”是中国人最了不起的观念。“经”是不可变的部分,“权”是可变的部分。如果不能“持经达权”,变可能就是乱变。我住过各式各样的酒店,发现现在许多酒店的设计都是乱变的,例如夜灯本是安装在床底下的,现在它却把夜灯安装在天花板上,让客人晚上无法睡觉;卧室和洗澡间之间不再有隔板,而是透明的玻璃;厕所里的灯好几个,一开全开,一关全关,这种“求新求变”,就是“乱变”。因为任何事情都有一个常态,常态变了,它的功能也随之丧失了。 对于日常用品来讲,一切变应以使用者的安为前提,应以使用者的安全、方便、有效为先决条件。例如一台新机器生产出来以后,要让顾客很快就会使用,这才是对的。如果你的机器生产出来,说明书却无法让人看懂,那算什么产品?这就是让顾客不安。 我们暂时的不安,如果终能长安久治的,当然可变。如果我们没有办法把暂时的不安变成安,宁可拖一下,也不能急。所以我们有时候在时机不到,没有好的办法,或效果谁也不敢保证的时候,把事情暂时搁置一下是对的,否则急于变化,就会越变越糟。 管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道,称为“经”。安人的条件和方法,随时、空而变迁,这种权宜应变,叫做“权”。 持经达权,主要在求安,所以才要随时应变。衡量的标准,放在“将心比心,设身处地”上。管理者随时将心比心,比较容易择定判断的尺度。对于一切新产品的创新,我们应站在使用者的立场来考虑,而不是站在设计者的立场。仅站在设计者的立场,自己爱怎么变就怎么变,那就是乱变。 任何事情,一定要用使用者、当事人的感受来衡量你的改变对不对,“己所不欲,勿施于人”,依“絜矩之道”来互相感应,这是非常重要的。 我在台湾地区买卖房子的时候,就到交易所去办理手续。办理员给我一张表格,我却怎么看都看不懂。我就问他:“我好歹也是一个大学教授,连我都看不懂,别人看得懂吗?”他说:“如果你们大家都看得懂,我靠什么挣钱呢?”他讲得很清楚,就是故意将表格设计得让别人看不懂,然后委托他们,乖乖地给他们掏钱。这是不对的。我们一定要尊重使用者,一定要“将心比心”,因为是使用者来决定企业的命运,是使用者评判产品的创新是否成功,而不是我们生产者自己。 很多人都认为,中国人不重视制度,好像西方人的管理是很制度化的,我们中国人的管理,是不需要制度化的,这是很大的误解。管理一定要制度化,而且要使制度行之有效,不是空有其名,这才是我们大家应该共同努力的方向。 没有制度的管理,必定是乱七八糟的管理,这是没有例外的,全世界都一样。“制度”的意思是什么?是制定的法度,一个是“法”,一个是“度”。我们要有一套方法,而且要大家共同来掌握“度”。制度化管理,便是制定一些法度,让大家都愿意遵循这些法度去运作。这样大家分工才有办法合作,各部门才有办法协调,而共同的目标,才可能达成。 很多人一直用二分法的思维,认为世界上有的国家是“人治”的,有的国家是“法治”的,我们反对这种说法。这种思维方式,不但不切合实际,而且容易陷入一己之偏见,极为不可取。 世界上没有一个国家完全是“人治”的,因为再怎么以人为本的国家,也有自己的一套制度;再独裁的统治者,也懂得用法律来掩盖自己的无法无天。世界上也没有完全“法治”的国家,因为“徒法不足以自行”,制度最终要由人去订立和执行,不可能不受个人的影响。政治学家萨孟武先生说过:法家主张“法治”,却无不言势、术、法。这三者都和人主有关,居势者君也,用术者君也,制法者亦君也,一切关键均在人主,于是“法治”最后又归于“人治”了。 其实世界上的国家只有两种,一种是法治大于人治,一种是人治大于法治。我们也承认,一般来讲,西方是法治大于人治,而东方国家是人治大于法治,这种说法是较为妥当的。因此“人治”和“法治”必须并重,不可偏向“人治”,也不能过分强调“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以自行”,你看订立了一大堆法规,没有人来执行,这法也是没用的,就形同虚文。法规定得太严格,所有人都会受不了的。 制度要人性化,要合理化,否则制度只是形同虚设而已。所以管理制度化,不能说是“法治”。我们中华文化里面有法家一大流派,但是在中国历史上的任何朝代,法家都没有成为主流文化,而且更怕的是,那些主张法治的人,最后都是死得很惨的。商鞅就是最好的明证。我们不是不重视法,但是法往往是很僵化的,是没有弹性的,它是不切时宜的。 有制度可资依循,但是仍然有待于“人”的权宜应变。所以为什么我们始终会觉得,中国人的执行力不够?就是因为中国人知道法是法,在执行的时候,就应该依“理”变“法”,做出合理的调整。完全依赖制度,使管理僵化而不能应变,并不是良好的管理。 制度要怎么样订立才合理?我有个建议,让员工自己订出来的制度,才合理。我在辅导公司时,都会这样说,生产部门订生产部门的制度,销售部门订销售部门的制度,因为它们有不同的性质,是不可能订同样的制度的。所以订定制度时,必须将心比心,设身处地。各订各的制度比较合理。 营业部门,一般是以业绩来结算的,我不管你上不上班,到时候把业绩做出来就好,做不出来统统减薪。生产部门必须要求员工同时来,同时干活,才有办法正常运作。销售部门,根本就是个人跑个人的,是没有必要一起上下班的。所以我不主张,一套制度就可以去管全公司。 我们不可以寄望于用制度来管理员工,使其接受不合理的制度。管理一定要制度化,但制度化的管理,绝不是好的管理。所有典章制度日久疲弊,到最后都变成形式的,变成表面的,变成官僚的。 管理制度化能不能顺利推行,能不能收到预期的效果,应视制度的合理程度而定。制度合理,是管理制度化的先决条件,也是顺利推行的必要基础。 要想让制度能够顺利推行,是要花一番功夫的,不是说订定了以后公布,它就有执行力了。我们的建议是: (一)制度要自生自长,不可以移植。典章制度,不可以盲目地从其他组织引进,以免水土不服。我常常看到很多新公司去同行那里抄一大堆制度回来使用。凡是抄来的制度都没有用,因为它水土不服。制度必须自生自长,按照组织员工的实际需求,来制定合理的制度。制度一定要由员工自己来定,管理者完全不用怕,因为你最后有决定权。 (二)有多少需求,你就建立多少制度。不可抄袭一大堆,徒有形式而起不了实际作用。也不要一次就想把它制定得很完备,那绝对是行不通的。假如公司一共只有三个人的时候,你定一大堆制度,给谁看?如有需要,我们才来定,没有需要,宁可让它空白都无所谓。一家公司刚成立,是没有必要把出差办法、休假制度等统统定好的。公司慢慢地人多了以后,我们才要定这些制度。 (三)将心比心,依据员工的需求来制定制度,员工自然心悦诚服,乐于遵从。制度应当由员工自己来定,而且让那些有需求的人自己去定。有的人一定会怀疑,他们会不会只定对自己有利的制度?其实不必害怕员工自私,只顾及自己而不考虑大局。因为如果真正让他自己去定,他反而不好意思不讲道理,不好意思将制度定得过分。因为制度最后一定要拿给别人看,大家如果都笑他,说:“你们这几个人搞什么鬼?”他就怕这招。 我在做领导时,凡是员工自己定出来的制度,我一般都会说看不懂,然后让他们自己拿给大家看看,大家比较客观吗,他们就紧张得要命,说不要给大家看了。他们自己就赶快回去调整制度了。管理者如果能妥善运用员工之间的这种平衡力量,工作是比较轻松有效的。我会把生产部门订立出来的制度,交给财务部等其他部门去看,从而看它合不合理,他们彼此之间会有一个制衡与协调,最后制度慢慢地就会合理了。 我们在审查制度的时候,最要紧的,是站在接受制度的人的立场来看这些条文。我举个案例,有一家工厂与意大利人合资,所以意大利方就派了一个总经理来。但意方的总经理来了以后,就和所有的员工、部属都闹别扭,关系搞得很不愉快。意方总经理提出,员工11点半吃午餐,每天少工作半个小时,公司损失太大了,于是宣布改为12点进餐厅吃午餐。结果中国员工真是12点才进餐厅,但是11点半就在外面排队了。意方的总经理气得要死,却又无可奈何。他就问我,他该怎么办?其实很简单,按照中国公司的习惯去做,不要把午餐时间算在成本里面,就可以了。因为我很少看到中国公司准12点才允许员工进餐厅的。 (四)大家好商量,是安人的第一步,也是制度化的起点。中国人你越看得起他,他越讲道理。我们说“你看着办”,他就会很认真地去想、去做;如果我们说“你照着我说的去做”,他就会糊里糊涂地去做。所以中国人“你看着办”是最厉害的。“你看着办”,就是你要花尽心思,用心把事情做好。 所以中国的管理者越轻松,员工就越紧张。大家好好商量,什么事情都是通过商量去解决,不要轻易去否定他,也不要轻易去赞成他,我们要把这种氛围慢慢地创造出来。这既是安人的第一步,也是制度化的起点。 所有制定的法度,要加上一个“日落条款”,说明终止实施的日期,好比一天中的太阳下山,代表着一天的终了。哪有制度可以永久使用的?所有规定,大可明订有效期为一年,届时再行修订。 所以我建议大家,任何一个法定规章,最后一条都应明确最后期限:“本规定到公元××年×月×日自动失效。”这样做看起来很麻烦,实际上很简单。期限将至时,我们把规章制度拿出来仔细检讨,往往不需要太大的修改,便可以再延用一年。 法定规章常常调整,永远合适,法定规章只要两三年没有调整,就寸步难行了。任何规定适用期一年,不要超过一年,因为一年里面的变化比较小,我们一年后将规定调出来,让大家看怎么修改,规定修改完后又是新的,这样年年修改,年年新。制度如果长时间不修订,它与现实之间就会有很大的误差,这个时候我们反而不知道怎么去修改,而且重修起来会更费时费力。 适时修订典章制度,以求切合时宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以顺利施行。全世界这方面做得最好的是新加坡。新加坡的法定规章每年更新,所以永远适合,大家也没有话讲了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎时宜,大家遵行起来,也比较乐意。因为环境是一直在变的,这是不可否认的事情。 管理制度化,并不表示所有管理措施,都一定按照规定办理。我们在执行制度的时候,也要做到权宜应变。这是西方人对我们最不理解的地方。西方人认为,我们一切都没有按照规定去做,都是在变来变去。其实我们中国人是按规定变来变去,而不是不按规定变来变去。 事实上制度永远不够周延,办法永远不够齐全。因为每一个人的情况都不一样,每一件事情的性质都不大一样,它所产生的后果也不相同。“百密必有一疏,百虑必有一失”,无论我们认为制度多么周全,真正遇到问题时,才知道根本无法可据。但无法可依据,还是要解决。这时候只好“依理而行”。 任何一个法令,都是小系统,都应有足够的弹性。没有弹性的法令,是根本执行不下去的。管理者明定制度,一定要明白所有制度都是死的,而人却是活的,必须“在法令许可范围内,衡情论理”,然后才加适当的调整,合理地解决问题,这也是管理制度化的应变行为。所以我们很少依法办理,就是这个道理。 依制度权宜应变,是一种经权运作,同样需要将心比心,设身处地。因为人与动物相比,是相当情绪化的。人在情绪良好时,什么都不在乎;在情绪很坏时,什么都抓得很紧,自然也就严格得多。我们权宜应变时不可能有固定的模式,要考虑对方的情绪和感觉。 制度化管理只是管理的开始,但是要合理地制定一些制度,使组织成员都很乐意地去遵循,能顺利互动,这是高度困难的。 制度化管理,重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立,亦由人修订,看起来好像固定,却仍随着人事而变动。制度初订立的时候,必有其外在的需要与内在的用意,此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜,那就会僵化,形成“官僚管理”,难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜,必须“应时而造道”,不可不“持经达变”,为求“经权”得宜,就应该依“理”变“法”,把“制度化”提升为“合理化”。 管理者一切求合“理”,必然合“法”,如果发现合理而不合法,便证明此“法”已不合理,有修订的必要,可见制度的适时调整,确有其实际上的需要。 所以我们要很谨慎地订立制度,同时吸纳大家的意见,仔细地修订,然后试行三个月。如果三个月以后,大家都觉得可以,才可以公布。过一阵子之后,由于种种变数,制度不一定合理了,又需要规定一年的有效期,届时再行修订。制度本身要列入有效的管理。如果制度本身没有进行有效化的管理,就只能流于形式了。 制度化管理同样需要合理化,因而追求管理合理化。在制度内追求合理化,便是持经达权。但合理不合理,应依人来解释,并不依制度而受到限制。因为人的感受,安与不安,才是合理不合理的判断标准。 管理合理化,要从管理人性化而来,人人都能安,才是真正的合理。事实上,管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定,便是未得人心,大概有违人情。典章制度日久疲弊,变成形式而缺乏真实的生命,仅仅只有束缚作用,就会和人性发生冲突,造成矛盾。如果管理者动机不纯正,再合理的规定,大家也会将它看成是不合理的。所以如何“安人”,才是管理的最终目标。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”来感应员工,员工有了“大家好”,个人才能有好的心情,对于一切“理”“法”,自然接纳。管理人性化,其实就是合乎人“情”的管理。 很多人关心我们中国的管理,有没有一套自己的思想体系,实际上我们用一本书就可以回答了,它就是《大学》。从大学之道里面,我们可以引申出安人之道、经权之道和絜矩之道三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一种理论来看。所以管理者必须清楚安人之道、经权之道和絜矩之道,然后把它们当做企业里面的共识,大家真正按照这个方式、这个方向来走。这样我们才能做到易知易行,知行合一。 安人之道是什么?就是“以人为本”。所以如果你真正想把“以人为本”作为信念,而不是口头禅,那你首先就要安人。 经权之道是什么?“经权”就是“与时俱进”。任何方法与规定,过一段时间它就不适用了。因为时过境迁,合理性就要随之调整。“与时俱进”的意思就是时间一分一秒地过去,我们不进步就退步了。因此真正的“与时俱进”,就是要持经达变,原则不能变,方法一定要随着时间而变。 什么叫絜矩之道?就是我们今天常讲的“和谐社会”。我们这个“和谐社会”是要讲给全世界的人听的,要让全世界都对我们中国有信心。否则,我们中国今天要想和平崛起,也是相当困难的。 今天我们许多公司,整天都说要做强、做大,我不认为这是一个好现象。因为如果这样说,就表明我们接受的观念就是西方的两个字,叫做“富强”。你把企业做得很强很大,但员工整天不安,又有什么用?其实有很多知名的企业,员工是很不喜欢呆在里面的。但是员工为什么没有走?就仅仅是因为呆在里面挣钱多而已。 富国强兵,这历来不是中华文化所追求的最高目标。我们求的是安足,心安理得,那才是中国人最喜欢的。其实强大和安并不是互相排斥的。我们把企业做强做大,要问安不安。做大时很安你就大,做小时很安你就小,为什么一定要做大呢?因此企业的规模大小根本不是问题。大有大的好处,小有小的优点,各得其安。有人说企业做大才是好的,我不太赞成这种观点。企业做强就是准备要弱,其实倒闭的都是那些做大而不安的企业。 一个人要知足常乐。不知足,你永远不会快乐。企业天天求大、求强,就没有一个人能乐得起来。所以我们企业发展的重点是摆在“安”和“足”上,不会摆在“富”和“强”上的。 但是这样一来,有的人可能会说,我们是不是看不起有钱的人?因为很多人有这种解释:“中国人看不得人家赚钱。”其实我认为没有这个必要。富也可以安,但是有条件的。富了自然安,穷也能安,所以富和不富其实不是主要的因素。我们一个人能够随遇而安,那才是最高境界。 在马来西亚,有一个做小点心的人,他喜欢做时就多做一点,不爱做时就少做一点,完全自己作主。然后他也不开设店铺,到时候就拿出去卖,卖完就回家了。我就问他:“你技术这么好,做出的点心大家都喜欢吃,为什么不开个店铺呢?”他说:“我为谁辛苦、为谁忙?”一句话就讲完了。而且他告诉我:“真正做大以后,我的东西就一定不好吃了,因为我不可能做得又大又好吃。”他很有智慧,也很快乐,只有人家去求他的,他从来不需要去求别人。 我们今天不是这样。许多人强迫自己工作就是为了做强做大,然后到处去求人,显得可怜兮兮的。因为求人是最可怜的。“有条件我就做大,可是不需要的时候,我就做小”,这才是许多聪明的中国人的真实想法。 “足”是什么?足就是可伸可缩。中国人的最可爱之处,就是能屈能伸。我们该委屈的时候,就委屈,可是会很“足”,因为我们不和别人比,只同自己比。中国人有绝对的自主权,自己爱怎么样就怎么样。人的尊严就在于自己可以做决定,如果自己不能决定,就是奴隶,就是奴才。 中国人是可大可小,可长可短,可强可弱。所以孔子说:“无可无不可。”并非是毫无原则,与世浮沉,这样也可以,那样亦无所谓。管理者无所拘泥,无所固执,凡事“无可无不可”,才能够因时制宜,以求恰到好处。 我们必须要了解,每一个人的条件是不一样的,每一个地区的发展环境是不相同的,每个人有不同的背景,没有必要走上同一条路。各自发展,各走各的路,只要自己觉得心安理得,觉得知足常乐,这不是很愉快吗? “安”是人生的根本要求。我国心理学家陈大齐教授生前对于“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生以至死亡,可谓无时无刻不在寻求安宁。”我们早上相见,互道早安,祝福整日安宁;晚间告别,亦各道晚安,以互祝整夜的安宁。送别亲友,祝其一路平安;书信往来,也免不了祝其“康安”或“近安”。 (一)安顾客。顾客不安,就是对产品或服务不满意,企业再怎么做都是没有用的。中国人喜欢说“顾客如云”,就表示顾客像云一样飞来飞去,说走就走,说不买就不买,说翻脸就翻脸,是最不固定的。长期的顾客突然就变心了,这都是可能的。顾客安了,你就知道你的产品不错、服务态度不错、销售渠道不错,还有最近市场也不错,样样都知道了。 (二)安员工。员工会跑掉,即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好,就有人看中你的员工,要挖走他们。所以员工稍有不安,他就走了,有可能把企业的机密、核心技术,甚至整个管理队伍都带走。 (三)安股东。股东是企业的投资人,他最不放心的就是把钱放在别人口袋里面。股东有不安,就会抽走资金或要求减少出资,企业不得不重新组合,可能面临员工离开、信用下降、形象受损等一系列打击。企业就会由此垮掉或被对手吞并。 (四)安社会。我们要考虑社会大众对公司的形象安不安,信不信赖。老实讲,凡是经常改组董事会的企业,社会大众就开始怀疑了,认为里面一定有问题,对企业的产品就不信任了。社会反企业的情绪高涨,即是社会大众不安的迹象,企业唯有善尽社会责任,才得安然长存。 企业管理的最终目的是“安人”,即是“把握正当的方法来消灭企业内外的不安”。所谓“正当”,系指“为所当为”而非“为所欲为”,也就是本着“企业是为了贡献于社会而制造商品或提供服务”的宗旨,自觉履行其责任。一方面“安内”,使全体员工与所有股东都获得其“安”;一方面“攘外”,使社会大众与顾客皆安宁并乐于支持或爱用,减少外界竞争或各种变迁所产生的压力。 企业的“安内攘外”,如果采取不正当的手段,或许可以获得短暂的利益,带来眼前的安宁,但这是“小安”、“暂安”,也是“虚安”,因为不久的将来,一旦真相暴露,立即陷入更大的不安。 六、依层次按顺序求安管理和伦理要合一,全世界只有中国人要求这一点,其他国家很少这样做。只有中国人会讲:“凭他那副德性,也想管我吗?”就是把管理与伦理合在一起了。西方人的私生活是个人问题,品德修养是个人问题,和管理没有一点关系。而中国人如果要管别人,首先要求把自己管好,因此我们常说“你连自己都管不好,凭什么管我”这样的话。 伦理思想,为我国所固有。儒、道、墨、名、法诸家,也都以伦理学说为主,中国自古称为“礼仪之邦”,便是因为中国人普遍具有伦理观念。但在日常谈话中,到处有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用“伦理”两个字,便是以“良心”、“道德”来代表伦理。 有人会说:“良心很不可靠,良心根本看不见。”还有人说:“良心在哪呀?”老实讲,说这种话的人,就等于在告诉别人他自己没有良心。因为作为一个中国人,与生俱来的是他知道什么叫良心。良心就是照道理去走。所以在中国社会,你去否定良心,开良心的玩笑,就是开你自己的玩笑,对你自己是非常不利的。 一个人在半夜醒过来的时候,往往会觉得自己白天有些事情做得不对,于是内心很不安,然后下决心明天要改。所以什么是良心?就是半夜醒来让我们很内心感到难过的那一点东西。可是第二天起床后,如果一个人又被外面那些乱七八糟的东西控制住了,继续胡作非为,就说明他的良心有问题了。现在许多人变得白天没良心,晚上有良心,所以晚上睡不着觉,也不敢睡觉,这就是那些人自己要小心的地方。 我们今天口口声声讲法律,但法律对西方人很管用,对中国人是不太管用的。如果一个中国人认为只要合法就可以做,这个人往往是没有良心的。因为法律不可能规定得那么周全,不能够多如牛毛,经不起时空的变化,也相当有弹性。法律永远是不足的,所以伦理和法律不同,伦理可以用来弥补法律的不足。 这样你才知道,为什么中国人十分寄望于良心。一个人只有自己管自己,才最确实;只有自己让自己厉行合约,那才是最有效的。 “企业伦理”对我们而言,实在就是“企业良心”或“企业经营所应遵循的道理”,也就是“凭良心来经营管理”。中国一切学问,无不以伦理为范围,企业管理也不能例外。我们所施行的,乃是一种伦理管理;而我们所追求的,则是各凭良心的企业伦理。 管理是外在的伦理,是由内在的良心道德发而为合乎伦理的管理。伦理完全是内心世界的东西,我们如果把伦理变成外在的礼貌,那就糟糕了。西方人有时很有礼貌,但是他可能一点也不关心你,中国人有时没有什么礼貌,但是他可能很关心你。因此西方人重视形式化的礼貌,跟内心没有关系,中国人不重视形式的礼貌,却非常关心内在的东西。所以一般中国人不相信别人的话,但是他会相信自己的感觉。他感觉到你这个人很可靠,就相信你了。你再三保证“我很可靠”,他又不相信你了,因为他会觉得强调自己很可靠的人,就是表示存心要骗他。所以在中国,凡是口才好的人,人际关系经常不好,大家要小心这一点。 伦理是内在的管理,管理者的良心道德,足以左右管理的安或不安。一个人把自己管好,就叫做伦理;把别人管好,就叫做管理,这是不一样的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理别人”,对别人要“理”不能“管”,对自己要“管”不能“理”。我们把“管理”两个字分得非常清楚,“管“就是给他压力,约束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你对别人用“管”的态度,大概都没有太大的效果,因为那是对自己的。人要管自己,要约束自己,要告诉自己不可以这样,不可以那样,而不是对别人的。对于别人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什么激励办法都没有效果。 中华传统文化最大的特色就是讲求伦理。不讲伦理,那就已经不是中华文化了。伦理对中国人来说,好像等于家常便饭。“良心”一词,几乎是到处可闻的口头禅。因此我们常说“凭良心来经营”、“凭良心来管理”。 伦理是什么?就是你内心安不安。凡是你内心感到很安的事情,能够心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我们一般人把伦理叫做“良心道德”,所谓“凭良心”,就是要站在对方的立场,想一想他的感觉是什么样的。 真、善、美之中,西方人最重视“真”,一切以真实为主。中国人最重视“善”,不太重“真”,我们认为“善”可以涵盖“真”和“美”。所以西方人有话可以直说,可以说真话。我们中国人很少说“真话”,都在说“善话”。所以如果你没有抓住这一点的话,你会觉得中国人始终在撒谎,在讲骗人的话。某一天太太问先生:“我年纪一天一天大了,是不是一天一天老了?”先生是不可以回答说“是”的。如果你讲了一句真话,晚上恐怕就不能好好睡觉了。家里夫妻两人不管哪一个做饭,只要一个人问另外一半:“常常上饭馆,你觉得我烧的菜怎么样?”假如你回答说,“我们怎么能跟人家专业的厨师比?”恐怕下一顿你就没饭吃了。所以大家经常说,中国人很真诚,中国人讲实在话,其实没有一个人做得到,因为我们脑海里面的“善”就是“真”。 伦理指人群的道德,道德则主要表现为我们个人的良心,所以伦理首重良心道德,因此我们把管理定义为“修己安人”。西方没有一本书写“修己安人”,它都告诉你管理就是“通过别人的手去完成工作任务”。我不知道中国人听了这句话有什么感想,“通过别人的手去完成工作”,我们通俗的话就是“让别人去死”。但如果你认为管理就是如此,恐怕是没有人会听你的话的。 “修己安人”就是每一个人把自己管好,然后让所有和你在一起的人都很安。安就是不吃亏,吃亏就不安了。中国人天不怕、地不怕,就怕吃亏上当。一个人让别人吃亏上当,最后倒霉的就是你自己,因为吃亏上当者一定会报复的,所以我们才说“害人如害己”。和你在一起的人都不安的时候,你是最不安的。 “修己安人”是一种耕耘,而良心道德才是它的收获。我们中国人一定要了解,做事业、有成就,都不是人生的最高目的,那是“富强”。一个人凭良心、心安理得才是人生最高的目的,这就叫“安足”。富强不一定安足,安足可富强,也可不富强,都无所谓。 良心是先天的,但是道德可以经由后天的学习而获得。后天养成好的习惯,良心就出现了,没有什么难的,所以你不要再去追究那个看不见的良心,告诉自己“我要养成好习惯”就可以了。比如说我们做任何事情,先考虑别人的立场,先考虑别人的感受;想到自己时,马上想到别人。“将心比心”,推己及人,这是一种好的习惯。 伦理是一种不公平的状态,但是要加上“合理”两个字。伦理的“伦”字,含有参差不齐的意思。人与人之间,人格是平等的,但是地位是不平等的,这才是事实。 伦理表示人间各种各样的关系,本来就有亲有疏,有长有幼,有上有下,参差不齐。人与人之间理想的情况,当然是一律平等,大家都公平。实际上却是人格平等,而机会、薪酬、成就都不公平。因为毕竟资源是有限的,机会是不够充足的。 我们必须要了解,伦理社会所追求的是“合理的不公平”,而不是“不合理的公平”。因为公平是做不到的。所以如果现在让大家选,一个是“不合理的公平”,一个是“合理的不公平”,你会选“不合理的公平”吗?一定不会,所以最后只有一个选择,就是“合理的不公平”。 公平只是理想,做不到,“合理的不公平”是实际,是做得到的。管理面对机会不充足、资源很有限的情况,只能公正,却实在很难公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦白地讲,我们是追求一个不公平,而不是追求公平。公平是绝对做不到的,不公平只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 伦理所讲究的,是亲疏有别、长幼有序,而不是一视同仁。西方人是比较主张一视同仁,但是中国人最不能忍受的就是“没大没小”。长上就是长上,身为部属、子女、学生、员工,对上司、父母、老师、老板,当然要礼让三分,不可能平起平坐,不分上下。因为机会有限,资源不充足,只能够由亲而疏,推己及人,称为“合理的不公平”。 所以领导可以对自己的部属讲,“大家不要客气”,但是身为部属,一定要学会礼让三分。如果我们部属不让上司三分,是根本没有办法管理的。因为西方社会的道理很容易讲得清楚,中国人的道理是永远讲不清楚的。我们只有靠“我让你三分”,才有办法把这个“理”找出来。中国人只要说“我跟你平起平坐”,那就永远没有一个是非结果。 管理必须兼顾伦理,所以有亲有疏。但有亲有疏的时候,一定要公正,否则就有私心。只要出于公正,有亲有疏处理到很合理的地步,参差不齐是应该的。我相信每一个人都可以接受。 我们长幼之间,领导与部属之间,会讲究一个合理的不平等,而不是完全的平等。一般来讲,懂得道理越多的人,他说话越不敢用肯定的语气;懂得道理越少的人,说话越武断。所以如果两个人平起平坐,那一定是没有道理的人的声音特别大,有道理的人反而不好意思,显得比较含蓄。这是我们在整个社会到处都可以看到的事情。 我们希望“能者”能够积极表现,而不是袖手旁观。如果在一家公司里,有智慧、有能力的人采取袖手旁观的态度的话,这家公司可能很快就垮了。为什么他有能力却不表现,有智慧却不说出来呢?就是因为管理者没大没小,那他就不敢了。 伦理的精神,立足于中国特有的交互性。彼此彼此,将心比心,并非出于片面的要求。亲疏、长幼之间,双方都要将心比心,各凭良心。 安一定要有区隔。换句话说,我们先小安,然后才大安,由局部的安,然后整体的安,由短暂的安,然后再推到长远的安。理想的情况,当然是一下子全都获得“大安”、“久安”、“众安”与“实安”。然而一下子全部都安,那是不可能的。实际的情形,则是逐渐由“小安”而“大安”,由“暂安”而“久安”,由“寡安”而“众安”,也可能由“虚安”而“实安”。 所以有时候我们会觉得,总是去安少数人,这样不公平。其实先安少数人,才有办法去安多数人。所以邓小平讲了一句话,我相信大家都很清楚地记得,“让少数人先富起来”。我们十几亿的中国人一下子都富起来,那是做不到的。我们必须接受先“小安”少数人,然后去推至“大安”、“久安”、“众安”。我们现在要做的就是一个“推”字,怎么把少数人变成多数人,怎么让“寡安”变成“众安”,这是我们当前大家要共同努力的。 安有一个逐次演变的过程,不可能一下子就达到安的理想境界。换句话说,这种逐次演变的过程,如果秉公处理,出现若干区隔,应该是一种正常的现象。有先有后,有轻有重,有急有缓,于是亲疏有别,长幼有序,就成为一种合理的次序。 公的区隔,是合理的不公平;私的区隔,便是人为的不公平。公是什么?就是不会为私人的利益盘算。因此,安不可能没有区隔,但是不可出于私心或成见,必须秉持公道。 我们待人要先从“一视同仁”做起,然后视实际工作表现,走向“亲疏有别”。我经常会在不同场合画两个图,然后问大家:“你是喜欢一视同仁呢,还是喜欢亲疏有别?”居然没有一个人说“领导要一视同仁”,可见我们脑海里面都是“亲疏有别”。 一位领导者只能亲自带少数人,然后让这些少数人再去带更多的人。我们是一层一层地去带,而不是一个领导带领所有的人。老实讲,一家公司的员工超过百人以后,老总是不可能记住每个员工的名字的,而且也没有必要记。所以领导者只能自己带第一层,然后让第一层人去带第二层,这样一层带一层就可以了。 公的亲疏有别,就是“合理的不公平”;私的亲疏有别,便是“人为的不公平”。本来已经不公平了,你再加上人为的不公平,那是绝对不可以的。所以一个好的领导,其实做到三个字——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公正的,不会有偏的,但因为资源实在有限,机会有限,不得已有不公平的表现,否则我希望满足每一个人的需求”。 站在公的立场,从工作表现、所做出的贡献来分亲疏,而不是从私人的亲戚、朋友关系来分亲疏。工作场所,不讲求私人关系,只依据职场所需要的上司部属、工作表现、所做贡献而互动。 六、消减顾客的不安我们为什么把安顾客摆在第一优先位置?因为顾客能安,自然爱用我们的产品,时时不忘赞扬公司的声誉,形成良好的口碑,对公司有很大的助益。 企业要求生存发展,必须获得顾客的支持。因为顾客使企业生生不息,是我们的衣食父母。我们企业所有的收入几乎都是依靠顾客,没有顾客,我们就有可能乖乖地结束营业,乖乖地节衣缩食,甚至宣布倒闭。 可是我们要记住,一般的散客,偶尔跟你打一次交道,买了就算,下次不再光顾,不能算顾客。只有老主顾,或者是长期订约的客户,才算是顾客。那些糊里糊涂闯进来,看一眼就跑掉的散客,哪算什么顾客? 企业主要依靠这些老主顾或订约户来维持。光凭散客,十分危险,因为靠不住,不可依靠。假如一个饭馆,如果是靠突然来的顾客,那它不要营业了。好的饭馆都是有些老顾客的,俗称“回头客”。所谓的老顾客,不一定是一个人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它会将整个酒店包下来,以后这家酒店就会经常客满。这样我们才知道,你突然间去订旅馆,价钱都是很贵的,可是如果通过旅行社,价钱反而很便宜。因为旅行社和旅馆签订的是长期合约,约定的价格有可能是一年一万个房间,每次的房价可能只有两折。 因而,维持着我们企业的是常客,不是散客。所以有时候散客进来时,饭馆对他做出爱理不理的样子,我觉得这样做也是应该的。你心里想“我是客户”,他心想“我依靠你早就饿死了”,两方的感觉是不一样的。如果不是常客,企业一般是不会重视你的。 顾客是衣食父母,只有顾客能安,经营管理才有靠山。顾客只要不安,我们的常客就会走掉,这个老总就很难当。 只有老顾客才是顾客,假如他不知道你的产品是什么,试用一次后不再用了,你要这样的顾客干什么?公司靠老客户在支撑,一般的客人是没有太大作用的,所以我们要把顾客分清楚,这个是老顾客;那个闯进来后很快跑出去的人不是。 我们对顾客要亲疏有别,对老顾客一定要更好一点,所有优惠都首先考虑老顾客,而不是考虑新客户。这样大家就知道,我们在坐飞机购买机票时,航空公司都会给你一个会员卡,然后你累计的点数多了以后,就会给你很多价格、服务方面的优惠,这就是亲疏有别的一种做法。 顾客是最冷酷无情的,所以我们必须要去了解顾客所需要的是什么。一般来说,顾客所需要的,是“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”。 (一)货真价实。人最不喜欢的就是吃亏上当,顾客发现吃亏上当以后,他就会认为你货不真价不实,以后你再讲什么,他都不会听你的了。让客户失去信心,是我们最大的祸根。 (二)供应不断。为什么顾客需要供应不断呢?假如他发现一种酱油很合自己的口味,习惯了的产品突然间没有供应了,他就很不高兴。所以我们常常强调求新求变,其实是很有问题的。比如爱抽香烟的人,他有自己喜好的牌子,抽几年以后,品牌就固定下来了,假若这个品牌突然不生产了,或者改变香味了,甚至改变包装了,他都会很不高兴的。 (三)态度友善。顾客最讨厌的就是四个字,“花钱受气”。今天的顾客到处都在花钱受气,就是因为许多企业的服务态度不够友善。为什么态度不够友善?因为“客户重要”的观念只在老板、主管的头脑里,一般的服务人员对待客户根本没有这样的观念,他还会烦客户,认为“你们少来算了,最好不来”。因为他总以为自己的工资是老板给的,根本没有想到工资就是客户给的,就这一念之差。 (四)更新产品。这与“供应不断”的需求并不冲突,就是说企业的老产品要一直保持下去,直到顾客自己都不想要了,才可以断掉。但是同时还要不断做出新的产品来,让顾客有更多的选择。如果顾客觉得新产品好,就会取代老产品;如果觉得不好,还保留原来的老产品。 换句话说,更新产品的自主权是在顾客这边,不在生产单位。现在许多企业的产品说断就断,零件说停止生产就停止生产,以致很多东西坏了却没有更换的零件,顾客能不生气吗?我们今天经常嘴巴上讲服务,讲“客户第一”,实际上还是生产本位,而不是客户本位。 顾客所害怕的是“花钱受气”、“遭受毒害”,或者“吃亏上当”。顾客心怀不安,他就相当怀疑,开始抱着不信任的心态。只要客户不信任哪一家公司,就会像云一样散掉了,这家公司很快就枯萎下去了。 顾客是很绝情的,说翻脸就翻脸,动不动就会拂袖而去,稍微不高兴,他下次就不来了。你看我们上饭馆也是这样,去吃的时候,总想这种饭馆只能来一次,下次绝不再来,有人打听我也不会推荐它,所以它很快就倒闭了。同样开饭馆,记住一句话:天天有人开餐馆,天天有餐馆倒闭。 顾客很容易变心,原来喜欢的,突然不喜欢了;本来想买的,忽然不买了。你看我们每个人都是这样,想去买东西,最后空手回来。原因很多,第一没有看上的,第二价钱太贵,第三杀价不成。所以我们中国人要知道,当一个客人想走的时候,你要笑脸相送,千万不要惹他生气,因为他很有可能又想买了,很快又会回来了。 顾客固然绝情,随时可能拂袖而去,但是企业只要保持“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”的良好信用,消除顾客“花钱受气”、“遭受毒害”、“害怕上当”的不安,则市场占有率仍可确保领先的优势。 顾客是很绝情的,所以最好是搞好人际关系。要让一个中国人不杀价,其实很容易,你只要和他关系很熟,他就不好意思杀价了,所以我们企业为什么要“杀熟客”,就是这个道理。 我们要和顾客主动寒暄、打招呼、问好,以建立并保持良好的人际关系。我建议对客户的资料最好有记录,但不能当着客户的面做记录。第一次你不方便问客户的名字,所以应先记录他大概身高多少,穿什么衣服,什么特征。他第二次再来,你就比较有把握了,可以问“先生你贵姓”,他也多半会告诉你的。他会常来,你每次问一点,很快就能做出完整的客户记录了。 我们和客户打交道,必须主动积极,但是不能够存心只想让他掏腰包。如果我们整个眼睛就看客户的钱包里面有没有钱,其他都不管,最后大多是做不成生意的。尽管我们表面上十分诚恳,内心却毫无诚意,顾客还是马上会觉察出来的,他们是不会感动的。 我是不赞成员工见到顾客就喊“欢迎光临”的。全世界只有日本人这样做,欧洲、美国没有人这样做。我们很盲目地去学人家,让服务人员站在门口喊“欢迎光临”、“谢谢惠顾”,这是搞形式主义,做表面文章,对大多数中国人是没有用的。我们要先注意顾客有什么值得关心的地方,这是对待中国人最好的方法。 顾客光临,是我们的荣幸,心存感谢,尊重顾客,才是根本的待客之道。当一个顾客受到尊重的时候,他会管好自己,不会乱杀价,这也是保障我们自己的方法。 我们最好设法认识顾客,记住他的尊姓大名,和他结交成为朋友,他才可能变成我们的老主顾。我们中国人和朋友是不计较,却和生意人很计较的。所以我们如果把顾客变成朋友,那是最大的财富;你始终和他只是客户关系,你会发现他是会斤斤计较的。 我们要记住:交易不成,人情永远在。如果我们说:“我跟你是见面就有缘,你要我做什么,如果我能做,我都替你做,你买不买我不会很计较。”他反而会不好意思,反而觉得“自己麻烦你那么多事情,多少买一点吧!”他多少会有这种想法。因此,我们搞好人际关系,顾客就会变得很可爱。 我们如果忙着寻找新客户,就会疏忽老顾客。为什么要售后服务?很多人并不了解,尤其销售房子,一般人会说顾客已经买了,你还要为他提供售后服务,岂不是傻瓜!他的理论很简单,认为一个人一辈子购买房子的次数有限,买了一次房子以后,根本就不可能再成为自己的客户了,所以没必要进行售后服务。这种想法其实全错了。 售后服务有很深刻的意义,就是说我们定期和老顾客接触,他会告诉你他的很多市场变化的信息,告诉你很多亲戚朋友对你的产品的关心,你会得到意想不到的收获,也才能提高销售的业绩。 我们通过直接访问、电话访问或书信访问,都可能了解到顾客对公司、对商品或服务的满意度。这样顾客也会时常想起你,他就会自动变成你的推销员。如果老顾客都能变成你的推销员,你的销售队伍就会无形中变得很庞大。 管理者要把顾客纳入管理,就要做好顾客的资料记录和整理。过一段时间,就要把顾客的资料更新一次。同时,适时寄送生日贺卡、结婚纪念贺卡、优惠券、购物券,等等,以保持经常性的联系。 顾客的名片,也必须随时整理,随时归档,随时更新,以便适时问候,表达关怀的意思。其实这对我们是一件很有利的事情,那就是只要让顾客觉得你在关怀他,他就心中有你,他就不好意思不对你做点事情,这是中国人最可贵的地方。 顾客如果真正对公司、对产品或者服务有好感,他就会主动向自己的亲戚、朋友去介绍,这才是企业提高销售业绩的最大动力。 因此,通过售后服务,我们和客户保持定期的接触,就可以发掘许多再推销的机会,不一定是顾客自身,还可能获得其亲友的青睐。 依据估计,一个人终其一生,可能介绍、推荐给他的亲友多达300人次。所谓的“300法则”,便是“看见一位顾客,要想起他的背后,还有300位潜在顾客,真是得罪不起”。这是非常重要的。所以一位客户如果真正相信、欣赏你的产品或服务,即便他自己买过一次后不可能再买,但他一生可以替你介绍300个顾客,会推荐300个亲戚、朋友、同学成为你的客户,而且他不会有任何额外的要求。 当一个中国人愿意没有任何报酬替你做事情的时候,你便得到了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收获,不是说我们经常发几个宣传单,做几次电视广告,就可以提升销售业绩了。 其实我们的商业广告已越来越没有用了。你看人们看电视的时候,只要一播放广告,他就开始换台,所以广告时间就是换台时间。因此每一个家庭看电视时都有个默契,就是电视屏幕上一打广告,他们就去上厕所。 所以很多企业并没有注意到,它们花钱做的广告根本没有人看。一般来说,西方人会相信广告,中国人是不太相信广告的。因为中国人很聪明,他知道凡是出钱去打广告的企业,就是赚了顾客很多钱的企业,不然你钱从哪里来?谁都知道电视广告费用是非常高的,是按秒计算的,而钱最终是出在顾客身上的。由此可见,凡是出钱去打广告的企业,要么产品不太好,要么产品很贵。 我们要通过一次又一次的访问接触,让老顾客对你越来越信任,因为刚开始,他认为你赚了我的钱,你当然对我好,慢慢地你不再赚我的钱了,仍对我这么好,可见你是真的对我好,然后他就会很积极地介绍新客户,这样也可以促使顾客变成老主顾。 把握顾客增购或汰旧换新的时机,也是再推销的方式之一。在这方面,开米店起家,后成为“台湾塑胶大王”的王永庆是做得最好的。 那时,小小的台湾嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里开一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,生意十分不景气。但他就是把我们上面讲的东西做得头头是道,后来生意才越来越好,越做越大的。 王永庆是怎么卖米的?他送米的时候,并非送到顾客家门口就了事,还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米,他会自己带一张报纸,把报纸铺在地上,将陈米倒在报纸上,把米缸擦干净后,再将新米倒进去,然后将陈米放在新米上,这样,陈米就不至于因存放过久而变质了。顾客看到他主动做这种事,就会觉得他真是替我着想,就会很感动。 王永庆给顾客送完米,然后顺便问明顾客家里有多少人吃饭,几个大人、几个小孩,每人饭量如何,据此估计该顾客下次买米的大概时间,并记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动打电话,将相应数量的米送到顾客家里。 王永庆这样做,顾客怎么可能从他身边跑掉呢?顾客还会向邻居介绍,这样所有嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖米送货上门的王永庆。就这样,王永庆从小小的米店生意,开始了他后来问鼎台湾首富的事业。 我们向顾客提供产品或服务,要站在对方的需求角度,其目的在于消减顾客的不安,而不能站在自己的角度,想怎么做就怎么样做。人永远是不安的,不安是不可能消灭的,只能消减。 首先我们要弄清楚顾客对公司、产品或服务的真正感觉。所以我们要去问购买的顾客,“你为什么选中公司的东西?”也要去问那些不买的人,“你为什么不喜欢我们公司的东西?”两边一对照,我们就可以知道真正的原因在哪里了。 我们往往只问一面,这样是得不到真正答案的。不买的人,他认为你的产品太重了;买的人,他认为你产品很漂亮,这两个答案根本不相关。他认为你产品做得很漂亮,有可能是太重了,那你又问他:“我们把重量再减轻一点,可以吗?”“那更好啊!”你就得到了答案。这样,另一方面东西不要太重,一方面外表要漂亮一点,你才能够得到一个比较整全的答案,否则都是偏一面的,顾客永远不会满意。 我们要不断地通过访问、打听、体会,找出顾客不安的重点。一般来说,假如我们不能及时提供产品或服务给顾客,他是很不安的。你看我们去饭馆吃饭,经常发现顾客对餐厅老板或者伙计发脾气的原因,就是嫌菜出得太晚,“为什么后来的人都先出菜了,我们先到的还没有上菜,你想把我赶跑?”这就是这种不安的表现。 美国有一家餐厅会挂一个牌子,上面写着规定:如果客人定餐后15分钟之内没有上菜,今天免费。这就是一种消减顾客不安的服务态度。 我们到美国去,会发现很多人在餐厅外面排队。这种现象中国也有,但这两种情况是不一样的。中国人在餐厅外面排队的情况,是因为餐厅里面客满,没有位置了,他才会在外面排队。美国人在餐厅外面排着长队,餐厅里面顾客却稀稀拉拉,还有很多空位,但服务生就是不让外面排队的人进去。我曾问过美国人:“里面有空位,外面那么多人在排队,为什么不让他们进来呢?”他们回答说:“因为我们要保证服务的质量。”假如顾客全部进来,正吃饭的人就很不安,服务生也忙不过来。 我们中国人都是进餐厅后,一看没有位置了,就站在正在吃饭的人旁边,盼着他快点吃完走人,正在吃的人怎么安心吃饭?他心里想“我才不管你”,吃饭速度反而慢下来,然后大家就开始斗气。而餐厅里人一多,服务生忙不过来,服务质量就差了。 你会发现,这就是我们所讲的经营理念的问题。一个是真正关心客户利益,以客户的满意度为第一;一个是先拉住顾客,不要让他跑掉,至于服务好坏再说。完全是两种不同的理念。 我希望大家,你能够服务到什么地步,就做到什么地步,不要勉强,一勉强,服务质量一定差。要不要这样做?那就是你自己的经营理念问题了。 我们也可以采用问卷调查的方式,来做顾客满意的调查分析。千万记住顾客的满意度是非常重要的。一家企业如果要想做成百年老店,一定要注意这一点。只有顾客越来越满意,你才有办法持续经营,否则的话,企业一阵风就不见了。 我们要针对顾客的不安提出一些消减不安的具体方法,然后逐一评估这些消减不安的具体方法,并加以改善。真正付诸实施以后,要视其成果再加探讨,并力求改进。 六、视员工有如家人西方人最重视的是个人,不是十分注重家庭,因此他们是比较公私分明的,白天上班以公司为主,晚上到了自己的私人时间,他才去考虑家庭的事情。但中国人最重视的不是个人,而是家庭,所以许多人不管在什么地方,心里念念不忘的就是自己的家庭。只要家里有事情,我们在公司里面往往是不安的,为了家庭的事情,常常要请假。 我们中国式管理,就是要把家庭扩大化,扩大到“员工以厂为家”,“化外人为家人”。只要员工把公司、工厂当做他的家,他就会把心交给企业。什么叫做家?就是我们交心的地方。 如果随便问一名员工:“你的心是摆在家里,还是摆在公司?”我们就可能知道他在想什么。假如他开口就回答:“我当然摆在公司里了。”我们就知道他是在骗人,是假惺惺的。假如他告诉你:“如果我家里安下来,我自然会专心专意地在公司工作。”这才是真心话。 我们中国人常讲,一个人一定要没有后顾之忧。后顾之忧,指的就是家庭。家庭能够安,他就能够专心去工作;家里不安,他上班的情绪就会受到影响。所以西方的人事管理,只是管到员工上班的情况;我们中国的人事管理,除了管理员工在单位的表现外,还要管到员工家里的状况。两者是不一样的。所以在中国当老板的人,对企业员工,特别是领导干部,如果他的父亲生病了,我们要去看一看;他家里出了什么事,我们也要去看一看,就是这个道理。 我们要以厂为家,但这个“家”绝不是指我们今天所讲的小家庭,而是指家族。一个工厂像一个家族,不能像一个小家庭。我们许多人今天就是把“家”都当做小家庭来认识,那是很大的错误。中国人所谓的“家”,是指家族,它由多个小家庭共同组成。小家庭就相当于我们的部门,而公司就相当于我们整个的家族。一个人如果能够把家族事务处理得很好,他就可以当总经理。所以中国传统家庭的族长也是很难当的,无论家庭发生什么事情,都要找族长出面解决。族长往往把有关的人找来,说几句话,问题可能就化解掉了。如果我们把公司只是看作小家庭,是没有办法去管好公司的事情的。 公司能不能经营得好,就看员工有没有齐心协力,是不是一条心。我们“化外人为家人”,把所有不是我们家人的员工,统统变成家族里面的人,让所有的员工都认为公司就是“白天的家”,很多问题就可以迎刃而解了。因为员工只要身安心乐,自然可以精诚团结。而我们中国人只要团结,所产生的力量是很大的。 (2)中层不称心。遭受“上压下顶”的困难,大多不能够称心如意地发挥能力。他们跟上层领导讲不通,跟下面员工也讲不通;下面的事情不敢向上汇报,上面的事情也不敢向下传达,承上启下实在不容易,常有力不从心之感。 (3)基层员工不热心。他们自我感觉没有人真正地关心他们,似乎在自生自灭,当然热心不起来。所以基层员工宁可在那里上网聊天、玩电脑游戏、不断抱怨,或者互相逗乐开玩笑,也不认真做事,我们随处都可以看到这种表现。 高层都知道要授权,但就是不敢授权,为什么?因为一旦授权出去,部属就会发生叛变。在中国的历史上,做皇帝真的很辛苦,常称自己为“孤家寡人”,就是在告诉自己,靠一个人是管不了天下的。所以他一定要依靠别人,但靠宰相,宰相叛变;靠宦官,宦官作乱;靠外戚,外戚给他搞得一塌糊涂。历史上历代君王都是这样,光靠自己不行,靠别人弄不好就完蛋。所以中国人是不敢轻易授权给别人的。 但一个企业要想做强做大,就必须考虑授权。因为企业规模很小的时候,我们自己还可以管得很好;一旦规模大了,再靠自己就完了。所以如果我们有几个可靠的部属,企业就可以做大,如果没有可靠的人才,是不可能做大的。我们要把人摆在第一位,找到合适的人,就可以跨出一步,就可以扩充;找不到可靠的人,一切免谈,这样做是最踏实的。 而且我很坦白地讲,一个人最多只能同时管七个人,多了就管不了,这在管理学上叫做“管理幅度”。因此如果超过七个人,我们就要分出一个层次来。比如说,我们可以将公司的全国性业务按地区划分,分为华中区、华南区,华东区、西南区、西北区等,往下可以再多一个层次。总之一个人要想同时照顾到七个以上的部门,那是不太可能的。但我们也有一个特殊的情况,如果每一个地方的性质都很相近,管理幅度可以适当加大,我们可以多管一点。 我们如果完全按照西方的授权制度,对部属就没有办法信任,因为你一信任他,他就开始作怪,这是最麻烦的事情。凡是看得见的东西都可以造假,你相信报表,他就用报表来骗你;你相信业绩,他就用业绩来骗你。所以我们中国人要走自己的路,要学会重视“心”,就是那些无形的东西。 我们中层往往会发现,基层员工敢顶撞你,却不敢顶撞高层的人。基层员工对高层领导必恭必敬,回答任何问题都是“是、是、是”,“好、好、好”,“没问题”。但他对中层干部却是毫不客气的,你一问他,他就说:“你自己去做!”然后我们发现,高层领导看到基层员工时很客气,却专门给中层干部难看。他把你叫进办公室去,别人谁都不骂,专骂你一个人。因此中层干部就是老板的“出气筒”。 所以我很坦白地讲,三个阶层之中,员工好当,老板好当,中层干部最难为。我常常听很多人在讲,如何做好中层干部,其实他完全没有体会到其中的难处。因为中层就是“夹心饼干”,他无论怎么做,都是不容易令上下满意的。 (2)要想办法走曲线的路,而不是走直线的路。走直线的路,就是顶撞上面,就是欺压下面,那谁都不会服的。 基层员工为什么不热心?因为他觉得工作没有前途,认为有好处都被上面的领导拿走了,有功劳都被干部抢走了,而好处是轮不到自己的,那么费心干什么?因此,基层员工常常是一肚子火,最后往往是最不关心公司的人,即使他最清楚公司的问题在哪里,也不会讲出来。 如果让基层员工自生自灭,他就可能成为很可怜的一群人。我们不能让员工自生自灭,要负责教给他们技能,让他们对未来充满信心,让他们不断成长。 因此,基层不安,中层不安,和高层的不安性质是不一样的。所以我们要分开来看,基层不安在哪里,中层不安在哪里,高层不安在哪里,然后才有办法逐个去击破,去改善。 针对大家普遍很不安的现况,我们的“安人之道”其实就是努力把这三个“不”字去掉。也就是说,如果基层员工热心、中层称心、高层放心,任何管理问题都没有了。 一个人和上司处不好关系,他就会不安。老实讲,只要上司不支持你,你有天大的本事都是没有用的,这在中国社会是千真万确的。该你做的事情他不让你做,你有意见他不听,你就全完了。员工和同事的关系不融洽,他也会不安,一看到有同事到领导的房间里去,他就认为是在打自己的小报告,然后做什么事情都不顺,都感觉到别人在找他的麻烦。 一个人只要感觉到和上司处不好,和同事相处不融洽,他就会很快换工作。这也是员工平时经常换工作的最主要原因。 员工在事情方面,他觉得力不从心,做不好工作,就会害怕。然后他就开始敷衍了事,开始做表面文章,这是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工作做不好的人。 凡是喜欢打小报告,喜欢穿很奇怪的衣服,喜欢把头发搞得乱七八糟的员工,就是内心不安的人。如果工作做得很好,他是没有必要那样去做的。他工作做得不好,别人连看都不看他一眼,自然要通过作怪来引人注意了。这些都是内心不安的一种表现。因此凡是在我们面前作怪的员工,你不要骂他,这样他心里会更加不安的。 中国人最怕搞错场合,搞错身份。对员工来讲,只要有老板在场,你就没有开口说话的权利。因为你是不知道老板到底要讲什么的。 我们的老板往往是这样的:如果客人是从银行来催款的人,他就说现在企业利润很低,赚不到钱,这样才可以延期还款;如果来的是银行贷款的人,他就说我们这行业发展还不错,利润是很高的,这样才能借到钱;万一是税务局的人,他说我们的利润还不错,那就完蛋了。如果员工不知道是税务局的人,还是银行来的人,随便开口讲话,那不气死老板吗? 所以员工要养成习惯,不管谁问,自己就是不开口讲话;只要在场有人的职位比自己高,就轮不到自己开口,这就是伦理。 一个人出了错,是不会安的。但为什么员工用错材料或浪费材料,不安又不敢讲?他一报告,主管就骂他。因此一个员工本来是很诚实的,有什么问题都会向上报告,后来他挨了骂,就不再报告了,结果大家都倒霉。在员工用错材料或浪费材料时,我们要原谅他,他才敢讲出来,然后大家共同来处理。 我们经营管理者,要把错误当做一种成本来计算。只要员工不是有意的,不是存心的,只要错误的成本不是大得无法承受,就要允许员工犯错,并告诉他们以后记住教训就好,这才是会当领导的人。 我们总有一部分员工,他会做,但是他不愿意做;他能做,但是他不敢做;他可以多做,是他宁可少做。但管理者只是看到这样不对,却没有了解员工内心的不安。所以我们要用“患不安”来测试。 “患不安”是一种测试员工不安的方法,其实就是进行“员工工作满意度”的调查分析。我们只有找出员工不安的现象,才能分析其产生的原因,明白员工所以不安的真正根源。其实有很多问题是很容易解决的。你的员工对工作和环境有哪些满意的地方,又有哪些不满意的地方??请把你的高见简要地写下来: 员工不满意的地方,一般来说,就是不安的根源。比如说一到中午11点多,他就开始不安了,因为他不晓得中午到哪里去吃饭,餐厅会不会很拥挤,饭菜会不会是冷的,这就是不安的根源,然后他就开始分心,工作的品质自然就不好了。 公司的责任,就是化解掉员工不安的根源。若是少数人的不安,就在少数人范围内解决,不要把它扩大,不要让所有人都知道。这是不可以公开的。我们经常把一部分人的问题拿来当做大家的问题,结果越搞越乱,越搞越糟糕。 有时候公司的一个措施不妥,员工就走了。其实员工是不会百分之百都走的。但最可怕的一种情况,就是好人都走了,坏人却留下来了。如果坏人都走光了,我们还不用怕;偏偏好人都走光了,留下几个越看越眼红的,这样就麻烦了。坏人永远是最后一个走,你有没有发现?因此员工为什么走,我们要分析。 员工对工作和环境不满意的地方,我们要分开去了解。员工对环境不满意,他会走;对工作不满意,他会恐惧,因为怕你让他走。一个原因是他自己想走,一个是怕你让他走,他都会感到不安。 员工的工作做得好,但他对环境不一定满意;员工对环境很满意,但他不一定能胜任工作。所以我们一定要了解员工,看他能不能胜任工作。因为人对有挑战性的工作,胜任力是有限度的。 员工为什么满意,为什么不满意,两边都要调查,同时对比员工“为什么满意”和“为什么不满意”,就可以找出员工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是使员工“身安心乐”。员工“身安心乐”,表示对工作和环境都相当满意,乐于在此长期努力工作,他是没有理由要离开公司的。 员工对工作和环境都满意,“身安心乐”,他的情绪就相当稳定,就会专心工作,就会全力投入,工作当然很有绩效。 “尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”,其实是应付应付;“我全力以赴”,那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”,你就要小心了,因为他会越来越不尽力。但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”,除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候,谁都挡不住的。所以最好的管理办法,就是要细心地找出员工不安的原因,然后想办法加以改进,使员工能安,才谈得上“身安心乐”。 只有员工“身安心乐”,三个阶层才能够各得其安。我们的目标,就是高层放心,中层称心,基层热心,大家都安。 在三个阶层中,只有中层先称心如意了,其他才能安。只有中坚干部能够称心如意的时候,高层才可以放心了。只要他不称心如意,高层是不敢放心的,基层员工也不会热心的。因此一切安的关键,是建立在中层的称心如意上的。中国式管理的重点在中层,不在高层。美国式管理的重点在高层,日本式管理的重点在基层,那是不一样的。 中国式管理是以中层干部为核心。老实讲,我们最应该培训的就是中层干部。如花太多时间培训高层,其实是不正确的。高层重理念,培训不需要多少时间,听懂了就通了,听不懂就是不通,而“听不懂”的人他是永远听不懂,是没有办法的。而且高层不要学得太多,学多了以后反而乱了,你的部属就没有办法做事情了。我们要花更多时间去培训中层干部,告诉他怎样承上启下,怎样才能够圆满完成任务。只要中层做好这一点,称心如意了,基层员工自然就热心了,最后高层才可以放心。 我们综上所述,一个人身体要安,心要快乐,他自然就做得好工作。要使员工“身安心乐”,必须做到以下各点: 领导者的责任之一,就是营造愉快的工作氛围。所以一个聪明的管理者,他不会鼓励内部竞争,而是提倡大家要互助合作、彼此关心,然后才指派他们可以胜任的工作。 我们关怀和认同员工,该接受的我们接受,不该接受的还是不能接受。这样彼此之间会磨合得比较好一点。人与人之间、人与事之间的融洽与合作,就是靠不停的磨合,它有一个时间的过程。 我们企业的员工薪水太低了大家会不安,太高了引起同业和社会大众的怀疑和指责,亦不能安。该升的升,不该升的不升,大家自能心安;升迁不当或不合时宜,均将导致不安。 中国人合理的薪资制度,多半是橄榄球形的。年轻人刚进来时,他的薪资是比较少的;随着年龄增长,他的薪资会逐渐升高,然后到了某一个年龄以后,他薪水又开始减少了。为什么?因为一个人年龄大了,身体弱了,没有地方可去,就要留下来做义工。这种薪资制度是有缺陷的。企业的薪资水平太低,就无法吸引优秀的员工,而且就算来了,最后他也会提前走掉,因为他不愿意接受让自己很没有面子的待遇。 工作有保障,心即能安;动不动就解雇,或存心排挤,员工便不能安。人最怕的就是临时失业,发生意外,没有人照顾。所以我们要配上一些福利制度,让干部、员工都感觉到有保障。 中国人特别重视面子,如果得到尊重,就能心安;否则便会不安。但是对于只爱面子不要脸的人,则千万不可以姑息通融,不然就是“乡愿”作风,也将引起组织成员的不安。 员工最大的希望在于获得“良好工作环境、合理工作报酬、公平升迁机会、适当工作保障、表达意见机会”。企业必须努力做到“全面照顾”,消除员工“随着年龄的增加,痛感自己的价值年年降低”的不安,才能要求员工“以厂为家”。 在安人之道方面,我们希望首先要把员工看作自己的家人。家是小的国,国是大的家,家与国都是一样的。家是互相协助、互相激励的“利害共同体”,而不是简单的“利益共同体”,因为它不完全是利益的,有害处谁都跑不掉。我们今天太强调“利益共同体”,结果大家只想好处,不想承担坏处。一个公司所有的员工要同甘共苦,尤其是共患难,这才是真诚的表示。 领导者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的员工化成自己的家人。如果你把组织领导得有如一家人,自然血浓于水,精诚团结。员工就会常常替公司着想,自然会尽心尽力,以厂为家。 家人之间,先有合的意愿,才可以有分的念头。光是想分,那不像家人;一切都想合,依赖心太重。为了合作而分工,这就是家人的观念;为了分工而分工,这是外人的想法。只管分工,其他都不管,那就不是家人,而是外人;家人是虽然分工,但是一定要合作,家人与外人,就差那么一点点而已。站在合作的立场来分工,这是家人;只管分工而没有合作的概念,那是外人。 因此在喝茶之前,先看看别人是否需要喝茶,你就是家人;如果“你要喝茶自己去倒,我喝茶我自己倒”,那就是外人。特别是中国人,当你要做某一件事情的时候,一定要看看别人有没有需求,有没有不足,然后才考虑你自己。 一个人有“合”的观念,你再来分,大家很愉快;一个人只会分,不会合,结果只能是众叛亲离,“孤家寡人”一个。 大家好,自己才会好。没有国哪有家?没有家哪有个人?西方人是不会接受“没有国哪有家”的观念的,他们倒过来,认为“没有家哪有国”,因为本来是先有个人,然后才有家庭,家庭多了以后才有国家。我们中国人则认为,如果没有国家的保护,一个家庭有什么用?一个人又有什么用?因此,我们学习西方管理科学,应该弄清楚文化背景以后,再来选择哪些是可以学的,哪些是不能学的,哪些是应该调整的,这样才有好处。 六、如期按时地发放股息股东如果愿意投资,企业才能够生存发展;股东如果急于回收资金,企业发展就会受到很大的限制。 股东是企业的投资者,企业希望生生不息,持续经营下去,股东的安或不安,成为主要的关键。当股东觉得企业发展很有前途时,他是乐意投资的,这时他会劝企业不要分红,应把盈余投进去,甚至于要求进一步增加投资,把事业做大。如果他一开始就十分关心“几年可以回收资本额”,那么这家公司是做不好的。所以股东的态度,对公司能否持续发展,能不能生生不息,有着十分重要的影响。 股东最关心的问题,不外乎财务和业务状况是不是正常?股息的发放能否平稳而较为优厚?投资的安全有无保障?股息能不能按期发放?股东和经营者常常发生矛盾,其实就是以下两个问题而已: (1)钱的流向。股东关心钱的问题就是两个:第一,企业有没有赚钱?第二,企业赚的钱跑到哪里去了?如果他发现企业赚了钱不分给股东,都弄到经营者自己的口袋里面去了,那他不翻脸才怪。 (2)人的来路。股东会关心企业用的是什么人。为什么用来用去都是你的人?为什么不能用一两个我的人?你安的是什么心?“有一天你准备把我换掉”。股东对经营者最不放心的地方,就是有一天企业赚钱了,却把股东从股东名册里划掉了,到时候自己什么都不知道。 企业要持续发展,好好地经营下去,首先就要安股东。因为只有股东安的时候,他才不急着把资本收回去;股东不安,就会把股票卖掉,或者要求退股,把所投资的金钱抽回去。股东要求退股或者不愿意增加投资,企业就很难生存发展。 大家有没有发现,当企业的生意不好的时候,资金反而不是大问题;当企业的生意好的时候,财务才开始有困难。因为当我们把市场开拓出来以后,就发现产品开始供不应求了,然后就开始增加生产线,增大进料数量,也要加大仓库容量,这时候我们就感觉到资金紧张了。因为客户是不可能先把钱给你,然后再拿你的货的。 所以我们往往是经营很顺利,感觉到很赚钱的时候,才发觉资金不够了,就开始考虑增资问题了。因为企业只有增资,才有办法扩大生产,增加市场份额,企业才有很好的前途。假如这个时候,股东不和我们配合,不愿意增资,企业怎么办?恐怕只能“望洋兴叹”了。 我们不能说国有企业一定就是不好的。世界上很多国家的国有企业,经营状况是非常好的。同时,当一个企业需要很大的投资金额的时候,如果不是国有企业,谁办得了?比如开办一个大型炼钢厂,仅靠私人的资金是不可能成功的。所以最好的办法,就是由国家来投资这种私人无法经营的事情,然后再慢慢地开放一部分给民营企业。 国有企业统统转为民营,也是非常危险的。公交汽车公司如果是民营的,就有可能在乘客多时开通路线,乘客少时停运,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公众生活息息相关的事业,基本上都不可以交给民营企业去办,只有国家才能承担这种责任。 国有企业有它存在的价值,民营企业有它的灵活性,也有它存在的价值,这才是合理的看法。所以,国有企业老总的心态,就不应该和民营企业的经营者一样。 我遇到过很多国有企业的老总,他说自己这么辛苦干活,把企业的利润提高很多,把事业扩展得很大,结果一个月才领这么一点钱,心里非常不愉快。其实完全错了。既没有投资,又没有冒险,而且都是国家在支持你,凭什么去跟民营企业的老总拿相同的钱呢?如果我们能这样想,心理就平衡了。 老实讲,国有企业的老总也有享受的地方。我到国有企业的员工餐厅去吃饭,多半坐在老总的旁边。端盘子打菜时,服务员打给老总的饭菜往往都是较好的,分量也是较多的,服务员打给我的就比较差。我就说:“你的饭菜比我的多呀!”他呵呵一笑,就承认了。因此,有形的所得不多,但是无形的所得相当多,还讲什么不平衡呢?一切都是心态的问题。 我也见过很多内心很安的国有企业的老总,他认为自己有今天的成就,其实是国家政策好,是大家共同努力的结果,不完全是个人的功劳。所以他领这么少的钱,也很知足。知足的人就很安,不知足的人就会动脑筋,要去赚一些外快,最后就坐牢了。 国有企业如果没有股东的观念,就会把企业当做政府机构看待,忘记了盈利的正常任务。政府应该扮演股东的角色,对国有企业给予相当的投资,也提出一些具体的要求。股东不要过分干预企业经营,但是股东是有监督权的,应该参与企业的重大决策,不能说完全相信经营者。很多国有企业的老总,他认为企业是个盈利机构,不是一般的公务机构,所以不受政府的节制。其实他应该了解,民营企业也有股东会、董事会,老总也是必须受到制约的。 国有企业将政府看成股东,才能够将自己当做企业来经营。政府不把国有企业看成政府的一个机构,国有企业也不可以完全依赖政府的支持,以公务员心态来经营企业。国有企业,只有把自己当做企业看待,才能安然顺利发展。 股东最担心的是“血本无归”,一切投资都被别人在不知不觉中挥霍耗尽。股东最关心的是公司的财务和业务状况,他们总是藉资产负债表和损益表来评估企业的业绩,只要这两方面运作正常,股东就比较放心。 公司应该加强财务管理,做好资金分配、运用和管制的工作;也应该适时拓展业务,保持合理的市场占有率。同时要把有关财务和业务的状况编成简明扼要的定期报告,如期寄发给股东。 股东一方面害怕“血本无归”,一方面则“希望获得较为优厚的资本报酬”。企业必须按期发放平稳而较优厚的股息,股东才会感到安全的保障。 股东最希望的,就是企业能够如期发放股息,如果股息刚开始很优厚,一段时期之后,就不见踪影,没有任何动静,也会使股东害怕,担心是不是股息被吃掉了?因此股息分配一方面优厚,一方面平稳有保障,这才能使股东心安。 股东希望公司不但要赚取比较优厚的利润,而且要稳定地经营,持续地发展。因此,投资者往往希望经营管理企业的人,要随机应变,但却非常担心他在投机取巧。所以我们今天都希望公司是正派经营的,就是这个道理。只要公司是正正当当的,按照政府的政策法规去运作,按照市场调研的结果去研发产品,然后脚踏实地地去求发展,投资者是会比较放心的。 分配比较优厚而且平稳的股息,是安股东最好的一种方式。当然股东也可以说我们现在都不缺钱,不要分红了,把股息再投资进去,这是可以的。但是我们一定要说清楚,让股东自己很自愿地做这件事情。 我们基本上不主张把股利全部发放掉。公司应该有股息平稳的准备,以调节盈虚,保持股息的适当水准。所以我们有一个叫做“股息平衡”的一个原理,就是说今年股息多了,就留一部分下来,不完全计算在盈余里面。 企业经营,当然具有风险性。股东的要求,则是投资要有安全的保障。公司的决策,必须戒慎恐惧,根据完整的资料,加以周详的分析,一切力求合理,才能减少风险,保障股东的投资安全。 股东不希望公司投机取巧,却盼望公司能够随机应变。所以做决策的时候,我们不可以盲目冲动,当然也不能过分保守。如何做出合理的决策,这是对经营者智慧的考验。 (一)慎始。刚开始就要小心,千万不能大意。第一步走错了,整个方向都错了,虽然可以调整,但是太费劲了。所以中国人常说“谋定而后动”,就是说要先做好计划。 我们先进行可行性分析,看看到底有多大的风险,能不能承受,这是很重要的。承担得起,就可以试一试;承担不起,干脆就放弃算了。我们承担不起,别人承担得起,那就让他去做好了。不必争这一口气说“别人能做,我一定能做”。很多人有这种观念,其实在经营管理上并不需要这样。 (二)三思。任何事情都要“三思而后行”。“三思”其实不是说想三遍,而是想想最坏的结果。一个人要先想最坏会怎么样。如果最坏的结果是这次投资失败了,大家都觉得无所谓,那我们就可以决定投资。人有时候是不能不冒险的。完全不冒险,你连第一步都走不出去,还能发展吗? 想完最坏的结果,我们就开始想最好的方面,知道结局不可能那么坏,也不可能那么好,这样就可以掌握整个事情的精髓。 (三)随时要机动调整。这才是重要的。计划不是定下来以后,就不能变了。中国人计划归计划,做归做,听起来好像乱七八糟,实际上不是,计划如果可行的话,我们当然按照计划去做;万一计划遇到了障碍,无法继续按原计划走下去了,我们就要调整。这时候就叫做“随机应变”。但是“随机应变”很容易变成“投机取巧”,这个我们千万要注意。 股东最期待的,是如期按时发放股息的实际行动。空言不如实行,股息如期按时发放,既可以使股东预先做打算,把股息再做有利的运用,也能够证明公司的财务、业务报告真实不虚。 如果企业结算后确有盈余,但是现金不足,不能按时发放股息;或者有盈余,却希望抓住机会,用来扩展业务,这时候也不能如期发放股息。但是股东并不知情,以为“言而无信”,引起怀疑。 上述情况,都应该及时向股东说明,征得大家的同意,改发“财产股息”或“期票股息”,使股东安心。因为我们是内行,股东大部分是外行,他搞不清楚公司到底在干什么。我们对股东要有一致的口径,这不是骗他,而是让他不要起疑心,认为我们的说法好像彼此有矛盾。 多和股东沟通,尊重股东的意愿和权益,是安股东的有效途径。因此,我们向股东报告的时候,要站在他的立场,在他听得懂的情况下,具体说明公司的财务和业务状况。 六、成为民众欢迎的好企业21世纪,人类要幸福,就必须学会分享财富。世界上如果只有一个国家富有,其他国家贫穷,人类是不可能幸福的。我们在20世纪已经得到了足够多的教训了。一个国家或企业穷的时候讲分享,不太现实,可是一旦国家或企业富有的时候,仍不讲分享,就会变成全世界的众矢之的,人们非把你推垮不可。 一个人有钱以后,要记住去和别人分享,你才会安全,别人才不会背地里诅咒你。有钱却不懂得分享的人,一定会受到很强烈的诅咒。为什么“富不过三代”?有一个很重要的理由,就是许多有钱人被诅咒到最后垮掉了。很坦白地讲,一个人是经不起那么多人诅咒的。 所以我们千万记住,一个人富有后不要神气,不要骄傲,因为你的富有大部分是因为“祖上有德”,只有小部分财富是你自己辛苦劳累得来的。我们应该拿出来和大家分享,才会给自己的子孙后代积德,这是非常重要的。许多人现在稍微有一点钱后,就开始去帮助那些贫困的地区,捐助那些上学困难的孩子,这就对了。如果我们也跟有些人一样,有钱只是自己用,然后到国外去消费,去度假旅游,表现得很神气的样子,那么这种富有是不可能持久的。 一个人穷要有穷的快乐,富也要有富的快乐,这才叫真正的快乐。所以在21世纪,当我们富有的时候,要记住:分享就是一种美德。你看一个中国人发财了,他一定要回去造福自己的家乡,一定要在家乡修桥、造路,然后盖一些学校,这就是分享。你懂得分享,你的祖宗会因为你而受到尊重;你懂得分享,你的子孙会因为你而得到福气。 我们企业是有社会责任的,为什么说“无商不奸”呢?就是因为有的企业只顾自己赚钱,不想其他的社会后果,不考虑自己对周围环境的影响。 “无商不奸”的恶劣形象,是企业发展的致命伤。企业形象不好,你的员工出去很没有面子,你想留人也留不住,员工和顾客迟早会心生反感而跑掉。唯有善尽社会责任,才能塑造良好的企业形象。 如何塑造企业的良好形象呢?就是企业要与社区分享。所以现在许多企业发展起来以后,它就要修缮社区的道路,帮助建设城市。因为企业既然从一个地方赚到了钱,就应该拿一部分出来,回馈这个地方,这个地方就会很快地发展起来,反过来对企业的未来发展也是有好处的。 一个会分享的人,就会受到尊敬;一个懂得分享的人,领导对他就比较放心。如果一个企业懂得和社区分享,这个社区就会来帮助这家企业,到处去宣传推广,帮助它树立好的社会形象。但我也发现一些公司,不管杂志、电视等媒体怎么吹捧它,可是一到当地,我就会听到很多对它不满的声音,这就是它们不懂得和社区分享的结果。 一个社会,如果反企业情绪高涨,那就表示社会大众对企业已经失去信心,心有不安。我们迟早要面对这样的一种抗拒。现在越来越多的地方,对企业的审查越来越严格,甚至于制定法令来限制某些企业的设立。 一个社会,如果大家看不起工人,看不起商人,也是工商企业给大家的印象不好,所带来的不良后果。我们企业必须善尽社会责任,来改变大家对工商企业的看法,才能获得大众的尊重、支持与欢迎。 我们企业赚取利润,必须居于“共同为国家创造财富”的理念。我们一定要诚信纳税,这是非常重要的。为什么国民一定要缴税?其实就是为了分享。为什么过高速公路要缴费?也就是为了分享。国家是靠税收,才有办法去建设和改善很多公共设施,去开展很多的社会福利项目。因为社会有太多的人需要帮助,所以我们一定要分享。 我们国家目前正处于经济快速发展时期,财政要拨付大量资金去搞经济建设,实际上是有很大困难的。我们中国目前的公路发展速度,是全世界最快的,从来没有一个国家可以在如此短的时间内,修建那么长的高速公路。所以很多人对中国很好奇,问:“你们是怎么做到这一点的?”其实我们的做法太简单了,就是你负责这一段,我投资那一段,社会力量集资建设,高速公路就不断向前延伸。 在短时期内取得如此巨大的进步,世界上只有中国做到了这一点。所以中国人团结起来,就是全世界最团结的民族。在21世纪,中国社会发展要取得更大的成就,也必须依靠每一个中国人、每一家企业共同为国家创造财富的努力。兹说明如下: 中国人是“救急不救穷”的。他一辈子很穷,你不用救他,因为那是他自己不争气,你救了他,他一辈子就会依赖你,这种人你救他干什么?假如他是一个很有志气、很有前途、很有发展潜力的孩子,只是因为一时经济状况很窘迫,根本就缴不起学费,或者即使现在学费免了,还是没有办法去上学,这就是“急”,不是“穷”。我们给他帮助,他自己就会茁壮成长,自己会站起来,将来再去帮助其他人,这种人值得我们去救助,去投资。就算大量钱物都送给他,我们也是很愉快的。 人民充分就业,人尽其才,国家才可能富强,人民才可能安居乐业。一个社会只要失业率增加,无业游民增多,社会就会不得安宁,就会变得非常动荡不安。小偷的数量就增加了,然后各种诈骗的方式就翻新了,到处很可怕。 我们一定要降低失业率,使社会每一个人都能够有就业的机会。我倒觉得“小康”这两个字,意义非常深刻,值得大家好好去想一想。我们中国人当然不愿意再过饥寒交迫的生活,但是我们的目标也不是要过富人的生活,而是要过“小康”的生活。“小康”就是指中等生活水平,也就是生活过得去,但是不奢侈,也不能奢侈。所以有些人说:“等我自己赚了钱,一餐饭吃它个十几万,怕什么?”这样想就不对了。为什么?你会败坏社会风气,整个社会风气可能被你污染了,仅这一点责任,你就担负不了的。 现在有很多人一下子捐献了很多钱,目的是让自己的良心安一些。我不同意这种做法。因为这样做,就表明你的钱财的来路是不正的,无论捐钱再多,背后人家一定会咒骂你的。我们中国有一个很好的精神叫做“无名氏”。我希望大家以后做好事时,不要写出你的真实姓名,写上“无名氏”就可以了,这是最好的形象。那才是表示你有恩不图报,表示你的动机是很纯正的,否则就是沽名钓誉。如果动不动就说自己捐款几百万元人民币,你会很麻烦的。我们一定要为长远着想,为子孙后代、为整体社会着想,这才是凭良心的做法。 我们创立公司、经营企业,可以增加就业的机会,对安定社会有很大的贡献。有能力的人,他最需要的就是工作机会,这样才能够表现自己的能力。国民有充分的就业机会,人力资源才得以有效运用,这个国家就会逐渐地安定、进步、发展起来,社会也会越来越和谐,越来越进步。因此,为社会增加就业的机会,我想这是企业家对社会的最大贡献。 家长希望子弟顺利就业,才能够学以致用,而且帮忙维持家计。家长更希望子弟从事正当的行业,不要去做那些不正当的事情。 我们中国人习惯于这样做:当子弟要去就业的时候,家长都会告诉他,要听老板的话,要服从公司的规定,要跟同事处好关系,不要乱出主意。我想这是千篇一律的。我还没有听到哪些父母会对子女讲:“你去就业,如果搞不好就回来,不要干了。”大概很少有这样的情况。 因此,企业为了让家长放心他们的孩子前来就业,必须目标正大,所经营的业务相当有意义,对人们日常生活所需的衣、食、住、行、育、乐等有帮助。 子女就业以后,如果他养成很多坏习惯,对家长来说,当然就十分痛心了。他本来不会赌博的,结果到了公司之后学会赌博了;他本来不会抽烟、酗酒的,到了公司不久也学会了。这是谁的责任?自然是公司的责任。 很多企业老板问我,难道赌博不可以吗?我没有说当了老板就不能赌博。但是我认为,老板要赌博,找别人去,不要找你的员工。因为你找员工赌博,就是不怀好意,就是想诈他们的钱,不然和他们赌博干什么? 所以企业要管理得当,让员工养成良好的习惯,家长才会安心。让家长放心子弟来就业,企业必须管得合理,一切走上正轨。 企业的风气好不好,直接影响到社区的居民。员工时常闹情绪,和上司吵架,和顾客争吵,和社区的左右邻居搞不好关系,社区居民就会心生反感。企业经常发生劳资纠纷,甚至牵涉到整个社区的安宁,当然更不是好现象了。 企业有这样不好的的氛围,难道经营者没有责任吗?我们很多人早上起来,一想到要上班就开始头痛,但礼拜天他就不头痛,就很健康、很高兴,去看医生也查不出什么具体病症,这就是典型的“工作倦怠症”。其原因就是我们的经营者对工作氛围、对环境没有好好地去整顿,没有好好地去改善。 企业管理良好,用心教导员工,员工便会养成好习惯。他回家带动自己的家人,也形成好习惯,整个社区的风气,也会慢慢地受到影响而愈来愈好。 所以我一再说,企业不只是学习型的企业,它应该是教育型的企业。学习只是企业的一部分内容,教育就是企业要扩大自己的影响。企业不只是供应产品而已,还应替社区营造良好风气。如果我们企业的员工很有礼貌,很守规矩,他回家后很重视家庭教育,那么这个企业即使赚钱很少,我相信你也是很有成就感的。 企业以盈余来回馈社区,表示“取之于社区,用之于社区”,并且做好敦亲睦邻的工作,大家互相尊重,大家皆大欢喜。替社区营造良好风气,是企业回馈社会的重大工作。 21世纪,我们企业发展的方向,就是要成为很受民众欢迎的好企业。我们的目标正大,经营的业务正当,产品经得起检验,管理效果良好,自然会成为很受民众欢迎的好企业。 美国现在有好几家餐厅,它的厨房是开放式的,厨房的四周不仅安装了玻璃让客户欢看,客户还可以直接进到厨房里面参观,放心了再回去用餐。其实我们的工厂、车间也是可以开放的,让我们的顾客来看看生产的整个过程。 一个好的企业,应该每年定期找出几天,向社会大众开放,欢迎他们来参观,实地了解我们的企业。然后他们自然会向社会传播,我们企业的形象也会越来越好。在这样的企业就业的人,自己就会认为找到了正当的职业,他的亲友邻居,也都会看得起这些正当就业的人。 企业管理良好,员工就不会闹事,扰乱秩序,更不会危害社会的治安。员工在这里就业,又可以学到许多东西,使自己继续成长,自然身安心乐。企业与社区相处得很好,家长也很放心让子弟在这里就业,自然会千方百计地帮助企业发展。 六、样样都注重效果我们做任何事情,一定要掌握它的要领,这样就会简单、方便而有效。安人之道,一定要从观念开始,从建立共同的认识开始。一个团队先建立共识,然后一步一步地去合理调整,效果就会越来越好。 (1)第一阶段,建立共识。务求大家有共同的理念和评估的标准。企业成员共同以“安人”来取代“利润”目标。举凡一切言行,都要以整体安宁为依归。大家切实体认“仁”就是推自爱的心以爱人,自己要求安,也要使别人能安。唯有安居乐业,员工才能由向心而同心,产生信心之后,更激发其忠心,于是业绩提高,工作士气高昂,不言利而利自来,乃是安的具体效果。 (2)第二阶段,探究不安。各阶层主管都要尽力了解、关心部属,用“患不安”的测试针来探究显露的或潜在的不安。想办法把员工、顾客、股东以及社会大众不安的地方找出来,明了他们不满意的原因。 (3)第三阶段,消除化解。可以消除的不安,应该及时设法消减;一时无法解决的,也应该表达关怀和歉疚,使其充分谅解,不致积压抑制,以求安员工、安顾客、安股东以及安社会大众。 (4)讲求方法。爱是珍惜、关怀,不是讨好、施恩。我们要看得起员工、敬重他们,而不是一味地顺从他们,以致“爱之适足以害之”。在领导、沟通和激励方面,我们应该用中国式的方法,才能合乎中国人的性格。当方法对的时候,我们就会越来越轻松;当我们感觉越来越劳累时,方法一定有问题,这时就要改变方法,而不只是抱怨。 (5)注重效果。任何措施都应该追踪考核其效果,发现不理想,立刻反省自己所采取的态度和方法,是不是有什么不妥当?否则为什么说了老半天,费了很大的劲,大家仍然爱理不理的?千万不要抱着“我已经说了,已经厉声痛骂过了,听不听由你”的心态,因为一次无效果会带来更多的无效果,必须尽快扭转此一形势才好。 安人之道的第一到第三阶段,都需要讲究合理的方法,并且追踪考核,不停地去改善,以确保良好的效果。因为合理是变动的,它不可能停顿下来。 企业组织与国家不同。组织应该是“少数志同道合的人”所组合成的一个团体。企业可以选择“少数志同道合的人”,而国家无法选择,因为它要照顾到每一个人。 既然企业是由“少数志同道合的人”组成的,那么大家就应该有一致共同的认识。大家依照共识来办事,才称得上“志同道合”。企业不是“闹革命”的地方,为什么很多年轻人不受欢迎?就是因为他有太多与别人不相同的理念,“道不同,不相为谋”,只好让他离开了,为什么要留他在企业里捣乱呢? 所以在“理念导向”的时代,企业在选择员工的时候,要挑选那些理念与大家相同的人,而不是能力高强的人。他能力很强,却专门跟你唱反调,你要这种人干什么?因为我们的企业目标是很明确的,我们的员工数量是很有限的,他们是来工作的,不是来唱反调的。 大家也不要认为,我们不欢迎有意见的员工。如果真的了解企业,你可以提出意见;如果你不了解企业,提一大堆意见干什么?所以我们一定要知道,当上司欣赏你的时候,你可以有意见;当上司根本不把你当一回事的时候,你有意见只能让他生气。 我们要先站在“合”的立场,再来“分”,才能分得很好。一见面就要“分”,那最后就是“裂”。我们要“分而不裂”,这才是企业管理。一分就裂,那就是“闹革命”。 大家有共识,安人的理想才会一致,安人的标准也才会相同,才有可能成为同甘苦、共患难、荣辱与共、互利互助的利益共同体。如果理想、目标不一样,连标准都不一样,那还是分道扬镳、各走各的路比较好。 所以我常常劝很多年轻人:你到一家公司,应先问自己能学到什么东西,而不是先问能赚多少钱。凡是一头栽进去,先问能赚多少钱的人,都是不会有什么出息的。你选择一家公司后,第一要先问“我在这里能不能成长,能不能学到东西”;第二要问“我出去后,人家会不会看不起我”。如果会,那在这里赚再多的钱也没有意思;人家看得起我,就表示这家企业的形象不错。你可以学到很多东西,企业发展又有前途,就不要轻易跳槽了。 我们对管理的意义、功能、目的要获得共识。我们有了共识以后,大家看法一致,步调才会一致。当然步调会有人快,有人慢,这时候就要调整,快的人要慢一点,慢的人加快一点,步调才能一致。大家同心协力,才能产生强大的组织力。 我们对“大安”、“小安”、“久安”、“暂安”、“实安”、“虚安”、“众安”与“寡安”有共识,大家才能够互相体谅,共同向前迈进。让少数人得到好处,其他人必有不平的感觉。只要员工感觉到不平,他就会觉得自己受委屈。一个人受到委屈以后,他就要报复,要申诉。不管申诉也好,报复也好,都是制造不安的因素。 企业老总应该做的事情,就是有事没事把部门经理找来,大家坐在一起谈一谈。在台湾地区,很多老总的办公室都有一整套泡茶的茶具,部属下班之后不会马上回家,都会到老总的办公室,泡茶、聊天、建立共识,顺便谈谈当天公司发生的事情,让老板完全了解公司的动态,老板才知道怎么作决策。 我们建立共识之后,大家对“安”与“不安”有了比较清楚的分别,界定的标准也比较一致,就可以根据“安”与“不安”的标准,把“个人的不安”、“部门的不安”以及“整体的不安”寻找出来。 员工个人有什么不安,我们就和员工个人谈;部门有什么不安,我们就和部门员工谈;公司整体有什么不安,就把相关单位都找来,大家一起谈。所有的不安都不要放过,因为小的不安会变成大的不安,少数人的不安可能会变成多数人的不安。 我们要让部属去了解员工的不安。老板的责任就是看部属有没有尽到责任,而不是告诉部属怎么去做。属于部属范围内的事情由部属自己去解决,这是最上策。领导者只是旁观者,看他做得合理不合理。如果做得不合理我们就指点他,这样做,后面的问题怎么办?他一听就懂了。最高明的领导就是让部属自己决定,而不是领导自己在决定。 我们要分别追究为什么不安的原因。追究不安的原因,就要追根究底,连续追问几个“为什么”,这样才能够找出根本原因。 凡有不安,我们都应该列举出来,当做一种线索。有时候探究下去,才发现原来不是因此而不安,却是另有其他原因。台湾地区的企业经营,有许多正待改善的“不安”,举例说明如下: (1)经营方针不明确的不安:企业经营者没有明确经营的目标和方针,只是盲目投机,抱着“捞一把”的心态,形成一窝蜂的不正常现象,造成企业界的不安,连带使得他们的员工也不得其安。 (2)缺乏技术开发能力的不安:祖传秘方,加上比日本人更为厉害的仿制技术,使得企业界难以快速引进外来的新技术,逐渐因技术升级缓慢而不安。 (3)不能重视人才的不安:中国传统最重视“知人之明”,也最讲究用人之道,竟然由于“奴才好用”,以及过分相信考试、测验的功能,把好好的一套识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才的宝贝给丢掉了,如今更寄望于机器人及电脑,难怪人才越来越不安。 (4)小资本经营缺乏竞争力的不安:中国人其实并不是个个想当老板,却由于“明主可遇不可求”,再加上企业不重视培训,未曾让伙计们了解老板难为的苦经,以致“初生牛犊不怕虎”,个个力争成为创业者。大企业只想伺机吃掉小企业,小资本经营者投靠无门、合并无望,虽然悔之晚矣,却又为了面子问题,不得不苦苦支撑,几番风雨,真是朝夕难安。 (5)家族式经营的不安:家族企业事实上有很多好处,也十分符合中国人的民族性,可惜经营者不是不知授权,而是不敢授权于外人;不是不想增资扩展,而是外人不想轻易投资;不是不希望借助外力,而是不知如何让外力能为其所用。在这种情况之下,家族式经营,当然容易产生代沟,形成“进也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未能开发的不安:当代台湾地区的中国人,是中国有史以来人力素质最好的员工,“千里马”多的是,只是潜力不能得以充分发挥。企业界误用一些不尽符合中国人性格的领导、沟通、激励方法,结果越管越糟,也越来越招致更多的不安。 (7)劳务对策未能因应时代潮流的不安:企业管理者,单凭一句“我们以前哪有这么好的命”就忽视了“劳动时间的缩短、效率的提高、改善工作环境的舒适”等劳务对策的改善,以致员工情绪不安,逐渐引发劳资纠纷。屡次冲突的结果,不但企业界自身,甚至整个社会都不得安宁! (8)未重视整体发展的不安:企业的危机是多元的,无论人事、财务、销售或生产,任何一环遭遇重大的困难,立即陷入危险之中。对于整个社会来说,企业的发展也是多元的,每一种行业,都和其他行业有所关联。如果行业之间,不讲求均衡发展,而企业自身也不重视整体改善,那就是“见树不见林”的不安。 我们找出不安的原因,还要针对这些不安,设法加以根本的化解。但是我们要小心,并不是所有的不安,你都要把它化解掉,也不是所有的不安,你都可以全部化解掉。有时候,员工稍微有点不安,反而是一种激励的能量。因为人太满足了,他就不求上进了。 比如,员工感觉中午要跑很远的地方去吃饭,太不方便了。为员工设个食堂,让他们自己去管,公司是很容易做到的。但记住一点:公司千万不要插手去管,否则员工就会产生怀疑。让员工自己成立一个伙食委员会,让他们自己去管,想外包就外包,想自己做就自己做。 (二)实在做不到的,要明白说出来,让大家死心,另外想办法。不要吊大家的胃口,结果大家灰心,失去信心。 中国人是非常愿意好好商量的,但你不能骗他。因为中国人很聪明,你一骗他,他马上就知道了。如果你告诉他,你的意见很好,但是坦白地讲目前解决有困难,至少三年内不行。他就死心了,就会退而求其次,另外想别的办法。这是中国人很好商量的地方。 大家既然是一家人,没有有什么不能说的。比如,员工天天挤公交车,搞得筋疲力竭,要求上下班有公司的车子接送。我们就说:“这个想法很好,公司也有这个计划,但三年以后才有办法实现,现在没有办法做到,因为目前公司财务负担不了,而且大家住得很分散,上下班接送会浪费太多时间。”我们这样说,员工是能够理解的。 由此可见,消除化解不外乎三种状况,一种是马上可以做的;一种是短时间内做不到的;一种是需要一段时间才能做的。这其中没有一种是在欺骗、敷衍员工。但我们许多企业经常都是在欺骗、在敷衍员工,所以闹得员工很不高兴。 我们无论建立共识,探究不安,或是消除化解,都要讲求方法。只有方法适当,做起来才会轻松愉快,而且确保有效。 (一)建立共识,要多沟通,少用强迫的方式,多启发,多诱导,使大家自动建立共识。由内心发出的,才是有效的。 我举个例子,公司如果想制定一套薪酬激励制度,有好几种方法:一种是请外面的专家来设计;另一种是领导自己设计,然后公布实行。其实这两种都不是好办法,因为员工不会认同。我们完全可以把它变成一种活动,让全体员工都来参与。我们首先问问大家:“公司需不需要薪酬激励制度?”让员工发表意见。如果多数人都说不需要,你就暂时不要去制订了。如果多数人都说需要,你完全可以让他们去制订了。大家参与的结果,就是他会很关心;关心的结果,就是他会认同;认同的结果,就是他很乐意地去执行了。 能够让员工参与的,尽量开放给员工,让他们有参与感,将来的效果是非常大的。如果不能全员开放,最起码也要请大家选出一个委员会,让委员会去做。 我们随时讲求方法,务求有效,这是安人之道的第四要领。管理要求安人,而方法是不固定的,要因人、因事、因地、因物而做出不同的选择,不能说一套方法通用天下,那是不对的。所以安人的方法,必须因应时空的变迁,做好确切的调整。只要用对了,都可以获得安人的效果。 例如生产部门与销售部门平日偶有意见不和,只要彼此能够协调解决,相安无事,总经理就应该装做不知。切忌摆出法官姿态,让双方当面对质,以辨孰是孰非,这样便是制造不安。但是假装不知道,并不是真的不知道,还是要暗中设法消除两部门相争的根源。此时务须充分照顾有关人员的面子,以免引发其他的不安。 化解纷争却带来严重的后遗症,是以制造问题的手段来解决问题。唯有化解问题于无形,才是合理的解决,因为它不致再度制造不安。至于非常时期,举凡是生产、销售之间的争执,足以导致机构整体的不安,总经理必须挺身而出,审慎处理,以求得团体的安。事实上,这就是管理上“例外原理”的应用。 我们建立共识,探究不安,消除化解,固然要讲究方法,更应该追踪考核,评估其效果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理的有效性,实际上十分重要。发现效果不理想,要马上反省所采取的态度和方法是不是有什么不妥当。 中国人到底是重视过程,还是重视结果?我们有两句话,一句话叫做“不以胜败论英雄”,就表示我们不太重视结果,比较重视过程。但另外一句话“成者为王,败者为寇”,又表示我们很重视结果。因此,我们是过程和结果并重的。 中国人常说“听天由命”,只要你尽了力,就什么都不必计较了。我觉得这是中国人的聪明之处。中国人只问你有没有尽力,结果好坏都没有关系。如果你没有尽力,那你就要对结果负很大责任了。连孔子都讲“尽人事,以听天命”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者要竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 我觉得中国人的人生哲学是非常圆满的。每个人做所能做的部分,只能决定过程,至于结果,那是老天在决定,这样想岂不是很愉快吗? 我们现在要正本清源,恢复《大学》的本来真面目。我们要走正道,不要走偏道,就是要清楚管理的最终目的是“修己安人”。我们很重视效果,但是也非常重视过程,从头到尾,都要照顾好,只要存在一个缺点就是不好。 我们要“慎始善终”。“慎”就是谨慎,“善”就是好,是合理。有始必有终,任何事情刚开始要很谨慎,最后只要合理,你就心安理得。所以我们“不以胜败论英雄”,相反地,胜的人要去照顾败的人,“安”的人去关心“不安”的人,这就能收到最圆满的效果。 中华文化的总源头,即是《易经》。陈立夫先生也认为:儒家思想来自《周易》,道家思想来自《归藏易》,墨家思想来自《连山易》,春秋战国时期其他各家如阴阳家、纵横家、法家、名家、兵家等思想和儒家、道家一样,也同《周易》有着密切的渊源关系。 我们最好不要把《易经》当做一本书来看,那太可惜了。其实《易经》是一个非常完整的思想体系。我们今天很喜欢讲整体观,而全世界最早阐述整体观的就是《易经》。这种讲整体观的传统被一代代中国人不断地加以发扬光大。所以,我们中华民族才是世界上唯一懂得一统天下思想的人,大部分西方人是没有整体观的。 现在许多学管理的人真的很倒霉,一会儿一个理论,今天学美国式的,明天学日本式的,那就表示他没有找到管理思想的真正根源,才会这样子的。就好像身为一个总裁,工作已经够忙了,还要有时间就去学新的东西,结果自己累得心力交瘁,却不知道到底该干什么。对中国人来说,我们的一言一行既然都源于《易经》,那么,我们学《易经》,就是一辈子都管用的,而且我们的管理,也要依据易理而行,是不可以偏离《易经》的道理的,只要偏离,最后你一定受害。 《易经》这本书,实际上用八个字就讲完了。前四个字是“无所不包”,大家很容易了解,它真正涵盖了天文、地理、科学,包括最新的电脑都是《易经》的运用,而且这也是全世界公认的,不是我们自己往脸上贴金。但后面四个字就是“不知所云”如果我们把它当做笑话来听,就要提高警觉了,因为这样会害死自己的。许多人会认为《易经》难读、易理难明,但就是因为它“不知所云”,所以才能够“无所不包”。当一个人把话讲得很肯定的时候,他就已经是错误的了。 一直到近现代,西方的爱因斯坦才把相对论发明出来。因为,一切都是相对的,你怎么说都是对的,但是怎么说又都是错的。所以,当一些年轻人很喜欢把话讲清楚、说明白的时候,我们就知道这个人一辈子是没有多大出息的。我希望大家要把《易经》的“不知所云”当做很正经的事情来考虑,你才可能成为有思想的人。 《易经》一共有三个很重要的含义。第一个叫做“简易”。如果你觉得一件事情很复杂,就表示你没有理出一个头绪来,没有抓到要领。一旦你理出一个头绪,抓到要领,就会觉得它本来是很简单的。就拿跳舞来说,你看那些不会跳的人,觉得跳舞好复杂,不知道怎么学,但当你学会跳舞的时候,就觉得太简单了。我曾经见过一个舞跳得很好的人,问他怎么跳舞,他的答案很奇怪,说会走路就会跳舞。对于一个会跳舞的人,只要你会走路就会跳舞,还学什么呢?因此当你还觉得事情很难、很复杂的时候,要提醒自己,你还没有找到窍门;你会觉得世界上事情原来是非常简单的。 《易经》另外的两个含义,是“不易”和“变易”。许多人认为这两个是矛盾的,因为不易它就很难变易,变易就不太可能不易,其实不然。“不易”的含义,并非“不变”,而是“变易”中有“不易”,也就是“变”中有“常”。《易经》告诉我们要同时把握“变易之易”和“不变之易”。“变易”就是“流”“变”,“不易”则是“常”“住”。 可是我们一方面讲“不易”,一方面讲“变易”,西方人就很难理解了。因为西方人没有中国人这种智慧,所以他们最后就抓住了管理这门科学。西方人有了权变理论,就觉得自己了不起了,其实有什么不得了的,就是“变易”而已。可是他们很倒霉,只见其“变易”,却忽略了“不易”,仍旧脱离不了头痛医头、脚痛医脚的偏颇作风。 我们可以预见,在不久的将来,你会感觉到西方人的问题越来越严重。因为老子已经讲得很清楚,一个只懂得“变”、而不懂得“常”的人,最后是“凶”。所以,大家不要以为自己学到西方那套权变理论就很得意了,它的问题还在后头,而且会越来越严重。 《易经》的这三个含义,其实一句话就讲完了。老子说:“简易”的叫做“道”,“不易”的叫做“阳”,“变易”的叫做“阴”,所以《周易·系辞上》说:“一阴一阳之谓道。”真正懂得管理的人,就是明白这一句话而已。天下事,统统可以用这么一句话来概括。 例如“你要不要投资”就有两个答案,一个要,一个不要。还有第三个答案吗?难就难在到底要还是不要,这就是决策。一位高明的总裁,大概是不会马上说“要”或“不要”的。只有那些年轻不懂事的人、没有决策能力的人,才会马上说“要”或“不要”的。凡是很快就下结论的人,其实都是不懂得管理的人,可是我们竟然把他看作很有魄力的人,这是很糟糕的。要投资有投资的做法,不要投资有不要投资的做法,都是可以的,没有说一定的。有时候你自己不投资,让别人去投资,让别人去撞得头破血流的时候,你再把他的企业收购回来,可能赚得更多。为什么你非要投资呢?没有必要。你看到赢的人很可能是输家,你看到输的人很可能是赢家,因为它是变化的。所以我们什么时候抓住这个“道”,就能够把“不易”和“变易”安排得很合理。 因此作为一个管理者,不能盲从理论,以致不明白自己的管理体系、不了解自己的管理行为,在决策应变时摇摆不定。我们要把自己提升到“道”的层次上来,进而充分掌握中国人的管理之道。所以,如果你找不到我们管理的“道”,可能就会忙碌一辈子,却毫无收效;你一旦上了“道”,就会很悠闲,中国人是很悠闲的。因为你可以运用一辈子,一切都逃不出你的掌握之中。 中国人的管理之道只有一个,就是M理论。这个M理论不是我们创造出来的,它早就在中国人的思想体系里面。因为中华民族是一个早熟的民族,它已经把世界上最根本、最精华的东西都总结出来了,只是我们不会运用而已。 经权之道,强调一个人有所变,有所不变;能变,也能不变,这才厉害。只求“变”,变到最后就没有根本;要求“不变”,到最后又是死路一条。 什么叫“经权”?“经”就是《易经》中的“不易”,也就是“常道”,是不能变的东西,一变就乱了套,就不上道,就走上了偏道。中国有一句很难听的话,叫做“离经叛道“,离开了“经”,就违背了“道”,没有一个人有好的结果。“权”为《易经》中的“变易”,也就是“变化”或“变通”。 “经”与“权”两者结合起来,便构成了中国人“持经达权”的方法,使中华民族五千年来,从容融合外来文化而仍能“中道”。有了此方法,才能够做到朱子解释《中庸》所说的:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理,故于天下国家无所处而不当也。” “经权之道”既从《易经》来,自须含有“简易”的精神。“简易”即“易知易行”,所以《周易·系辞上》第一章说:“易则易知,简则易从。”中国古代哲人深知:平易的道理易于了解,易于了解的道理,才有人亲附;简易的方法容易照着实行,才能行之有效。“经权之道”效法乾坤简易的道理,普遍为中国历代所推行,造成了中国可大可久的历史。 六、安人有赖于“持经达变”一个人安或者不安,是随时会发生变化的。我们发现,没有可靠的部属,你一辈子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部属,你又要提心吊胆了,因为他将来会变成你最大的敌人。人不安,他随时会干掉你。但是安人是非常难的,所以我们一定要持经达变。 “经”是“常道”的意思,就是我们这些同事,彼此之间有个共识,经常要注意的道理,不可违背的原则。 例如,我当主管时,我有个“经”,规定员工不管什么事情,大大小小的都要让我知道。你有件事情不让我知道,我就开始怀疑你,你是不是想骗我?如果没有这个原则,底下的人就可以自作主张,有的事情让你不知道。有的事情不让你知道,你就糟糕了。但做一个主管,假如事无大小,统统都要知道,那最后岂不是累死了吗?所以,我下面加了第二条原则:什么都不能管。员工大小事情要统统让我知道,但是我什么都不管,这样我就可以做好主管了。这与西方的原则是不一样的。 管理一定要按照规范行事,因为管理要有一个依据,而这个依据就是共同的认识、管理的原则,也就是管理的规范。 企业应该有本公司独特的经营理念,由这些经营理念来建立一套经营管理的原则,作为全体成员的共识。这套经营管理的原则,是谁都不能违反的,这就叫企业文化。我们今天嘴巴都在讲企业文化,实际上不了解什么叫企业文化。 “经”要大家一起来念,才会产生作用。只有一个人知道,有什么用?如果一个公司,老板有老板的想法,部属有部属的想法,员工有员工的想法,在管理原则上搞多元化,那这家公司恐怕就得准备关门了。因为一旦是见仁见智,管理就会很混乱,永远没有秩序。 管理的原则,一定要组织成员共同遵守,这样公司才有纪律,员工才会产生一致性的力量,管理才会产生效力。否则各搞各的,各怀鬼胎,力量就彼此抵消内耗掉了。 在变动的环境当中,常数是十分重要的。因为一切都在变,但你一定要有不变的原则,不管环境怎么变,我就是这个样子,慢慢地信用就建立起来了。台湾地区有三家石油公司,在最近市场油价上涨的风波中,有两家公司的油价上涨,只有一家不涨,保持油价不变,叫做“逆势操作”,结果这家公司就赚了很多钱。所以环境越变动,你越需要有常数,这叫做“变中之常”。变中之常,才是管理的着力点。 市场是变动的,但是好卖的商品,永远有它的特性:价格便宜、品质优良、服务上乘,它们是不会变的。有一次我到厦门,朋友就带我到鼓浪屿去游玩,他说鼓浪屿有一种很好吃的点心,而且很多家都在卖,但每一家都标榜自己是正宗的。他说:“曾老师,你看看哪一家才是正宗的?”我说我不用看就知道哪一家是正宗的,你去看卖点心的人,哪个脸上最难看,它的东西就最正宗。因为如果东西好,他还给顾客赔笑脸,那算什么?就是东西不好才要赔笑脸。 “权”就是“权宜应变”的意思,我们为了适应当前的环境,不得不有所变更,做出一些改变,以求制宜。 我们要重视什么叫做“不得不”。一个人要变,应是不得已才变。假如一切都很好,为什么要变呢?我们现在许多人受西方影响,认为即使再好也要变,反正变就是对的,结果变到最后,自己穷途末路,无路可走。 一切道理,都必须配合时间和空间而调整,但不是变。“变”和“调整”是有区分的。中国人只会调整,不会去变的。管理原则,当然也应该在时间和空间的变动中求取平衡点。我们要根据原来的原则来做调整,而不是变。 时间或空间一改变,原则的运用也要随之调整,称为“应时而造道”。为了配合时空的需要,我们做出密切配合的调整,等于又造出一条新的通道。但新的通道是临时的,在时空不需要时,我们仍应回到原道上来,因为“根本”永远是需要照顾的。变是一时应急的变,而不是变就是好的,这和今天的观念是不一样的。 人、事、地、物、时,常常在改变,所以管理的措施,也应该时时不忘调整,以求应变。但是,调整的目的是求应变,而不是为变而变。我们现在许多人是为变而变,动不动就变,讲创新是唯一的途径。这是不对的。强调求新求变,原本就是一种偏道。 我国传统思想,最重仁义。有些人总认为,当今功利社会,仁义管理已属陈旧落伍,空谈而无所裨益。其实“仁”是“求安的意志”,“义”乃“致安的途径”,而“功”表示“安的效果”,“利”则表现了“安的收获”。管理者怀着“求安”的“仁心”,丝毫不涉邪念,走上“致安”的“义路”,小心翼翼,力戒步入歧途,便是“真功”与“正利”。 孔子用“合义”、“不合义”来区分“正利”、“邪利”,企业界追求正当利润,就应该以“合义的正利”为目标,亦即必须摒弃“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合义的邪利”。 同样地,企业组织希望获得“真功”,透过正当运作以求取“良好绩效”,就必须明辨慎察,排除“近功”、“虚功”、“僭功”等“假功”,才能将员工的努力,导入正途。 仁义是形,功利为影。仁至而又义尽,功利即随以俱来。仁义是本,功利为末。欲求功利而鄙弃仁义,等于舍本逐末,所得不过假功与邪利,不但内心难安,最终亦将不能被社会大众所容忍。 “义”即是“安”。孔子说:天下的事情,没有一件是无往而不可的,也没有一件是无往而可的。每一件事,都是亦可亦不可的,其可或不可,要靠义来裁决。换句话说:任何管理措施,如果用得其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原则,原无肯定的可或不可。甲公司行得有效的,乙公司未必就行得通;此时可行,并不表示时时可以通行无阻。仁的任务,在于求得整体的安宁,但求安的条件和方法,必须因应时、空的变迁,以求制“宜”,也就是求其“合义”。 企业管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道。管理原则,务求以“安人”为总原则。安人的原则,是恒久不变的“经”。 所以作为一个管理者,心中时时刻刻要存有“安人”的念头,不断想:我这样决定,我的员工安不安?我这样做决定,我的顾客安不安?我做这个决定,我的股东安不安?我这样做,我的社区邻居安不安?否则你的决策是很危险的。 从事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做为妙。所以,我们从现在开始,无论做任何决定,先想:我这样做,我的心能安吗?接着要想:我这样处置,对方能安吗?还要再想:这样一来,别人能安吗?就可以了。 安人的原则不能变。但是安人的条件随时在变,安人的方法也应该随之而做适当的改变,此种权宜应变,便是“权”。有钱有有钱的安人方法,没有钱有没钱的安人方法,紧急有紧急的安人方法,平时有平时的安人方法。 安是经常变动的。这个时候能安,并不表示长久下去都能安。时间、空间一变动,原本能安的,可能变成不安。时间会改变一切,包括安人在内。 随时变动,是每一个人必须具备的观念和素养;要安,就应该合理地变动。所以,每一个人都要合理地调整,随时随地都在变,但是基本原则是不能变的。 安人的“权”,就是为了安人而产生的变动,并不是爱怎样就怎样,而是应该怎么样,才可以怎么样。如果我不调整,他会安吗?如果他不安,我要怎么调整呢?我这样调整的效果会怎么样?你这样想就对了。 如果我们一天到晚就考虑经营利润,考虑企业怎样才能赚钱,最后你是赚不到钱的。因为人不安,就算真的赚到钱,也是不可能长久的。 “经”和“权”合起来,叫做“经权”。也就是不管你怎么变,都要以安人做总目标,不能偏离这个目标。 我们依照管理的原则来随机应变,称为“持经达变”,或者“持经达权”,这两个词的意思是一样的。持经达变的时候,不可忘记安人的总目标。为求安人而变,变得更加安人,就是变对了;为了创新而变,变得大家不安宁,寿命不会太长。 你看现在人们穿的衣服,就是变得没有办法变了,所以变到肚脐眼都露出来了。中国古代人喜欢有个肚兜,因为肚脐眼是最容易生病的地方。如果你把衣服拉起来,露出肚脐眼,内科的病人就增加了,将来患不孕症的人也增加了。因此我们不要以为露着肚脐眼会很好看,有可能最后连小孩都生不出来。这就是服装设计师“为变而变”,创新已经是“技穷”的一种表现。 西方人喜欢变,变到最后人类都无路可走了。变得大家不安,那叫做“为变而变”,就叫“乱变”。变得大家不安,除非是不得已而为的一种手段,否则不可为。只有变得暂时不安,但可以求得长久的安,这样才值得去做。 安人的目标是不变的,但是如何安人,则必须常常随机应变,才能够适应时空的变化而求得其宜。安人必须要持经达变,因为环境不停在变,所以你非变不可。可是越变越不安,就是“离经叛道”;越变大家越安,就是合理应变,两者就差这么一点而已。 变来变去,不但是必要的,而且是应该的,这才是求安的必经途径。但是你要花一番心思,而不是说变就变。 每一个人,都不可以一成不变,都应该学习“持经达变”的方法,而不是爱怎么变就怎么变。我们是非变不可,不可能不变。但是我们要提醒大家,变是一件很危险的事情,有时候不变还好,一变就天下大乱了。因此,什么叫“持经达变”?就是有一套方法来变,而不是想变就变,拼命鼓励大家变。 大家都要求安,于是都要有合理的应变力,同时还要以安人为共同目标,才能彼此配合,互相迁就,共同成全。 六、以微调整防止突变我们中国人最高的管理智慧,叫做“以不变应万变”。这句话,现在被很多人误解和扭曲,然后把它拿来痛骂,这是很糟糕的事情。“以不变应万变”,它本身就是变,并不是不变。中国人脑海里面,从来没有“不变”这两个字。以不变的“经”来应用万变的“权”,才是“以不变应万变”。 “权”,是临时应变的方法;而“经”,则是千古不变的原则。有一些人,将“以不变应万变”看做“不变”,这是一种错误的看法。因此,我们必须把这种错误的观念整个矫正过来。 “以不变应万变”是“变”,不是“不变”,丝毫没有不变的味道。它是告诉我们一定要变,非变不可,但是要小心地应变,这样理解就对了。我们把它归纳成八个字,“不可不变,不可乱变”,这样大家脑海里面就很清楚了。 所以为什么中国人老讲“不可乱变”,就是因为前面有一句话叫“不可不变”。那为什么同样两句话,我们不讲前面一句,只讲后面这句话呢?因为我们中国人是很少讲“不可不变”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有轻重,都有大小。千万记住,人只有一张嘴巴,有时候只能讲一句话时,你要讲根本的那一句话,不要去讲枝枝节节的话。所以同样的“变”和“不变”,“不变”是根本,“变”是作用。以不变的管理原则,来回应万变的管理现象,便是“持经达变”的另外一种说法。 原则不可变,方法应该变,称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去,那别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变,却还是依照管理原则而行,才是“万变不离其宗”,当然也是“以不变应万变”。 “以不变应万变”是管理的最高智慧,可惜有些人看错了,反而加以嘲笑,最好赶快改变过来,获得正确的认识。 所谓“以不变应万变”,它包括两个部分,不变的部分称为“有所不变”,万变的部分叫做“有所变”。“有所变”,就是《易经》里面所讲的“变易”;“有所不变”,就是《易经》里面所讲的“不易”。 一个人变的时候,不是完全变,也不是完全不变。我们人体内的绝大多数细胞,每间隔一定时间就要更换一次,而且绝大部分细胞在几年内就会被全新的细胞所取代,也就是我们的身体天天在变。可是,你会变到人家认不出来的地步吗?一般是不会的,除非你做了整容手术。再怎么变,本来的那个你是没有变的。 世界上有所变,就一定有所不变,这才叫相对论。因此,不变也是一种变,变也是一种不变。如果没有不变,就不叫变。清楚了这些问题,你就不会陷入死胡同里面了。 我们常说:“应该变的才变,不应该变的,当然不可以变。”这应该变的部分,叫做“有所变”,那些不应该变的部分,就称为“有所不变”。 我举一个实例。有时候我们做完一件事情以后,老板对你很不满意,就问“你为什么这样做”,你说我是根据你的话来做的,老板就很不高兴。他会说:“我现在叫你去死,你就知道不去死。我叫你这样做,你就真的这样做吗?你存心要把我气死吗?”下次如果你没有按照他的话去做了,他也会很不满意,就问你为什么这么做?你说我自己应变,他会说:“你就照我说的去做,就可以了。你会变,不拿我的话当话吗?”你就会很生气,我变你也骂,我不变你还是骂,那你要我怎么办?老板很轻松地回答:“应该变就要变,不应该变当然不要变,这还用问吗?”这是标准的中国人。我们不要以为他是神经病,他脑海里面装的就是《易经》的道理。 比如在父母教育孩子问题上,请问:“爸爸妈妈能不能打小孩?”如果说不能,那你是洋人;你说可以,那你就是罪人。今天我们很难教育孩子,就是因为这样。但是如果有人问我:“曾教授,父母能不能打小孩?”我的答案非常简单,我会说:“能不能不是问题,怎么打才是问题。”中国人五千年来,专门研究怎么教育孩子的问题。如果我们现在不读这种书,却去读西方人那种研究能不能打的书,完全是浪费时间。 能不能变,要不要变,都不是问题;怎么变,才是问题。应该变的,你一定要变;不应该变的,绝对不能变。所以中国人变也挨骂,不变也挨骂,就是这个道理。 站在“有所不变”的立场,来探究“有所变”的部分,才不会乱变。一个是本,一个是作用,“不要变”是根本,“要变”是作用。因此从现在开始,我们无论碰到什么事情,要先想“不要变”,不要先想“要变”,先想“要变”就糟糕了。“不要变”好不好?如果答案是很好,那就不要变。 人是具有惯性的动物。我们为什么总想去某一家餐馆吃饭?就是因为它的饭菜味道很合自己的胃口。如果第二天它的饭菜味道全变了,我们就不想去了。所以,老字号的酱油,轻易是不能改变味道的。因为一改变味道,所有老顾客都非常不高兴。 但是假如老字号的酱油味道总不变,是无法吸引更多新顾客的。因为社会在改变,人们在饮食上会有更多的口味需求,你总不变,他们就会跑到竞争对手那里去了。 我们坚持“有所不变”的部分,大家才会产生信心,否则一切都可以变,还有什么常理可言?同时重视“有所变”,大家才能够安心,否则一切都不能变,怎么能够适时应变呢? 人一生下来,就有个别的差异。我们要尊重他,不能勉强他,这才叫“以人为本”。一个人很会变,你就要告诉他:“你太会变了,要小心乱变。”一个人完全不会变,你要告诉他:“你这样不行,任何事情要朝变的方面去想,这样才能够变得让别人更欢迎你。”对待每一个人,我们要有不同的方法。管理是不能有不变的模式、固定的模型的。 时间有一个流动的方向,它是朝着不好的方向流动,而不是朝着好的方向流动。因此,事情往往是愈变愈糟,而不是愈变愈好。比如:人愈来愈老,东西愈来愈旧、愈坏,风气愈来愈差。有没有例外?没有例外,老天在这方面是很公平的。如果时间往好的方向流动,随着一分一秒过去,人越来越年轻,身体越来越好,东西越来越管用,那我们统统不用工作,就躺在床上,根本不用去努力了。 一个人要权宜应变,最要紧的,就是用心。心在哪里?一句话就讲完了,“颠倒就是心”。我们把事情颠倒过来,“心”就出来了。比如,当你端一杯茶觉得很热,或者觉得很凉的时候,你是没有用心的。如果你在觉得茶水很热的时候,开始想是不是可以凉一点,你就开始用心了;如果你在觉得茶水很凉的时候,开始思考是不是应该热一点,你也就开始用心了。也就是说,当你朝事物相反的方向去想的时候,就开始用心了。所以一句话,“颠倒就是心”。 当我们想到要变的时候,如果马上想到不变可不可以,就开始用心了;当我们想要不变的时候,如果马上想到变会怎么样,也就开始用心了。 我和太太经常会到同一家餐馆去用餐。我们去的时间,往往都是餐馆客人比较少的时候。可是每次去,那位服务员都会问我们要吃些什么。我觉得很奇怪,以前从来没有这样的服务员,因为只要老顾客来过几次,下次来他根本不用再问,按你的口味、习惯给你端菜就是了。现在的服务员都是有口无心,只是想到“问”,没有想到“不问”,就是没有用心。 还有一个例子。现在许多宾馆的门童在客人进来时,只会喊“欢迎光临”,不会微笑。更妙的是,有一次我要从宾馆出去,距离大门很远时就看到了门童,他也看到了我,他却一直板着脸站在那里,一定要等我走到门口,才说“谢谢惠顾”。他完全没有心吗!如果他对客人真的很尊重,客人远远看到他时,就对客人笑一笑,等客人到了面前说声“再见”,不就可以了吗?为什么只会说,不会笑呢?为什么只会近距离“假惺惺”,不会远距离“真诚微笑”呢? 所以逆向思考,逆向操作,做中流砥柱,是管理者的责任。什么叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,会有一些石头,当激流冲撞下来时,它不会被推过去,而是永远立在那里,一动不动。 在中国的峡江中,有一块立着的奇石,人们就叫它“对准我来”。这里还有一个令人深思的故事:1900年,德国的轮船开进峡江时,由于面对险滩恶浪,船长惊慌失措,一筹莫展,于是找来一位当地的中国人当向导,这位谙熟航道的中国人,在船开到此处时,告诉外国船长要朝着“对准我来”开去。外国船长不知此中道理,却认为是中国人故意破坏,想避开怪石,于是就把船头一偏,结果只听“轰隆”一声,船头撞了个正着,眨眼间,轮船触礁沉没。 那块石头就是船对准它开过去,就躲过去了;想躲过去,反而会撞过来,所以叫“对准我来”。水有水性,石头有石头的“性”,人有人的“性”。 所以为什么从古到今的中国人都告诉我们要“用心”。“用心”,就是朝不同的方向去想,这样“心”就出现了。 中国人往往同时会讲两句非常矛盾的话。要想真正了解中国人,就要从这里开始。他嘴上讲“你看着办”,心里却会告诉你:你敢看着办?试试看!他口口声声说“没有关系”,心里却想“没有关系才怪呢”。他说“你随便”,就是“不能太随便”的意思。“一阴一阳之谓道”,我们随时都在用它。很可惜,现在许多人都不会运用《易经》了。 风气可以由少数人加以扭转,才有办法愈变愈好,而不是靠多数人。我们一直认为,多数人的爱好或习惯才叫“风气”。那是不对的。西方人的观念就是少数服从多数。中国人告诉你,少数人会改变多数人,天下事是一两个人在决定的。因为,我们中国人的许多观念,跟西方人是不一样的,甚至是相反的。 公司也是一样的。总经理、董事长两个人,一商量就决定了。所以总经理要负公司成败的70%,我们不要小看自己。 凡事最好先想不变,而不是先想变。凡事如果一开始就想改变,就会为改变而改变。我们一路变下去,变到最后就无路可走。 我希望大家了解,人类已经把自己逼到几乎没有路可走的地步了。因为科技再发达,也没有办法解决今天世界性的都市交通拥塞问题;科技再发达,也没有办法解决全球性的空气污染问题。这一切,都是我们乱变的结果。 不管结果如何,就是要变,这种人可能是越变越糟,越变越不好。我们凡事应先想不变,如果不变的后果很好,为什么一定要变?先想不变,然后再来考虑要不要变,这是比较安全可靠的。 一位老客户来了,他最喜欢的就是喝一杯热烫的姜茶,你把姜茶端给他喝,就可以了,干吗非要给他换一杯咖啡呢?一换他就不高兴了。 一心一意要变,是非常危险的念头。不变并不表示,从此以后永远不改变,而是表示“此时此地暂时不改变比较好,当然不宜改变”。这一点非常重要。 西方人讲不变,他真的会永远不变,不敢讲变;西方人讲变,他就一直变,不讲不变。中国人不会这样。你看我们把一件东西送给外国人时,外国人说不要,他就真的不要了;他说要,他就真的要。中国人你给他东西时,他说不要不要,最后他就要了。我们中国人讲“不变”就是要“变”,我们讲“变”就是要“不变”。我们的厉害就在这里。 我们讲“不变”,但时机一到就要变。我们讲“变”,应该不变时,就赶快“不变”。这才是一个很灵活的人。 变是不得已的事情,而不是一心一意求变。如果不变不行,这时当然要变。我们依据“不变不行”的思考,就很容易抓住“非变不可”的重点,根据这些重点来应变,才不致乱变。 变的时候,我们就要想怎样变才合理。中国人是要变得合理,而不是变和不变的问题。因此我们不要去想能不能变或者不变,而是要想怎么样变才合理。 总之,站在不变的立场来变,我们才会变得合理。可惜一般人一旦掉入不变的陷阱之中,就跳不出来,这是必须特别警惕的地方。 中国人的一切事情,其实就是既合理又不合理。我们M理论的M,就是“中庸”,什么叫中庸?中庸就是合理。所以我建议大家,要把“中庸之道”理解为现代的“合理化主义”。中华民族之所以可大可久,就是因为一切讲究合理与不合理,就是四个字:“合理就好。”不管变或不变,合理就好。不变也要不变到合理的地步,变也要变到合理的地步,这样就清楚了。 我们不变,只要很合理,就可以不变;我们开始感觉到不合理了,不变不行,就一定要变,怎么变?变到合理的地步。 西方人是合法就好,中国人是合理才好。中国人如果只讲“合法”,只想按照法律规范不去变化,就会经常挨骂。如果按照法律规定,处理问题很合理,当然要做到“合法”办事,但如果“合法”办事显得不合理,不变不行时,就要想到变,要想怎样变才合理。 对于一家航空公司来说,我们可以合法拒绝一位身患重病的乘客搭乘航班,因为他可能会影响到其他乘客的安全,同时公司又有这方面的规定。但如果我们真的这样做了,而没有想到“不变不行”,最后结果你会受不了,大家骂你黑心,没有感情。因为它“合法”但不“合理”,不讲“人道”。我们许多中国人现在只会讲“人权”,几乎忘记了什么叫“人道”,这是非常危险的地方。 中国人只有调整,一般不会突变。会开汽车的人都知道,即使在笔直的高速公路上行驶,汽车的方向盘也要不停地转来转去,也就是不断调整;如果停止调整,汽车就会冲出马路。所以,当我们不调整的时候,就要突变了。 我们讲得很明白,如果你被逼得非变不可,那就是因为你长时间没有调整了。自己被迫发生突变,那时候就非常危险了。当你一段时间不转动汽车方向盘时,汽车要么会大转弯,要么就出车祸了;当你经常微调整汽车方向的时候,就不需要大转弯了。这个道理是非常容易理解的。 中国人没有一个是不变的,但是没有一个人在变。我们会变到好像没有变一样,就是因为很会进行微调整。我们经常会看到某甲骂某乙,说“你这个家伙讲话不算数”,某乙却理直气壮,他的回答就是“我为什么不算数?我说这样就是这样,从来没有改变过”。 中国人很奇怪,看别人都是变来变去,看自己都说“我从来没变,我哪里有变?我只是调整而已”。中国人七调整八调整,调整到最后,事情都全变了,还用说变吗? 我们也经常看到这样的案例。一个会当主管的人上任时,他会讲要调整人事吗?大概不会,那是自己找倒霉。新官上任后的第一条说明,就是人事照旧,一切人员安定。然后的三个月之内,他就把原来的人员一个一个地调换了,这是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”,一上来就说要调整人事、大力改革的人,往往过不了多久,别人一个没走,他却被调走了。 中国企业的总经理都不太敢讲要革新,只有董事长才可以。总经理一讲要革新,董事长就问了:是不是表示我以前做得不好?你要革掉谁啊?因此,变革成功的中国人,一定是“萧规曹随”,一切按照前任的做法去做,但是实际上他会把整个都慢慢地改变掉。中国人是明地里一切照旧,暗地里却全部改变,否则的话,你还没有改变,自己就被搞掉了。 “变”是宇宙间一种根本的事实,变易是根本的,一切的一切都在变,只有“变”是不变的。但是变化是有条理的,不是紊乱的,有其不易的常规。《易经》是掌握变化的道理,它认为变化一定是有其道理的。为什么有些中国人会料事如神?就是因为一切的变化,都有它的规则。只要你掌握了变化的规则,就可以预知变化,预见未来。 例如,现在市场上最流行的鞋子是平头的,我们看看前几年流行的鞋子是尖头的,马上就能知道,未来几年一定会流行圆头的鞋子。如果我们明年生产的鞋子仍是平头的,可能就卖不出去了。为什么?就因为人们的需求是不断变化的。 “变”,是和“常”相对的,有“常”才有“变”。“变”本身实际上就是一种“常”,因为变动不可以乱,所以有“变中之常”。这种“变中之常”,叫做“经”。所以,我们经常把“经”和“常”连在一起,叫“经常”。我们一定有经常性的事务,也有例外性的东西。一个人先把经常性的业务办好,而不是专去办另外的事情。一个饭馆,它靠的是常客,而不是突然来的那些意外的客人。一家公司,70%的营业收入靠经常性的业务来维持,然后30%靠那些意外来的收入。如果公司连经常性的收入都没有,完全靠那些偶然所得,那太危险了。 “经”并不是不变,而是较长时间才会有较多轻微的变。较长时间,较多轻微的变,叫做“微调整”,可以防止突变。不注意微调整,就会引起突变;要防止突变,最好时常微调整。 我们的产品设计,随时随地都在变,根本就是乱变,变到最后卖不出去,过一阵子就被淘汰掉了。我们一定要记住,改善比改革要快,产品需要改善,不停地改善。我希望大家了解,产品进步太快,就是自己跟自己过不去,每次改变一点,顾客就满意了,你急什么呢?下次再变一点,给自己留下一些变化的余地! 我现在要举一个例子,让大家知道什么叫做变,什么叫做不变。一家公司,如果你的产品生产出来以后,把原来的品牌标识、包装风格全变了,对你来讲,基本上是不好的。因为,客户会以为这是一家新的公司,或者是完全不同的新产品,对你的产品没有一个延续性的认识。因此,当我们要改变品牌标识的时候,先改变一部分,保留一部分,然后再慢慢地把整个改过来,这才是一种比较稳妥的做法。 一家公司不能不变。但是当你要变的时候,千万记住三个字:延续性。你的产品要有延续性,不要变得让客户完全不认识,变得好像是天外飞来的东西,那对你是很不利的。因为对任何东西来说,时间、历史是很重要的因素,经验也是很宝贵的东西。所以,“持经”才能够“达变”,就是这个道理。 六、权与经反情况更严重如果用正方形代表“经”,圆形代表“权”,则经权的配合有几种可能的现象,一种是内切圆的“外方内圆”,一种是外切圆的“外圆内方”,由于方、圆之间,都有四个切点,所以这两种都叫“持经达变”,亦即“权不离经”。因为它们的原则性和变通性是紧紧相扣的,没有分离的。还有一种是原则性和变通性完全分离,这就是乱变;另一种是原则性与变通性有冲突,变到违反了原则的地步。这两种都叫“离经叛道”。 “经”与“权”是要配合的,不是矛盾的,你可以变,但是不可以变到违反原则。“经”与“权”的配合,可能产生以下四种情况: (一)外方内圆。“权”在“经”内,只在“经”的范围以内进行权宜应变。也就是在原则的范围之内去应变。 只有在上级的许可范围之内,我们才可以变,稍微逾越那个规则的范围,就不能变,这样做就对了。我们许多公司的业务员出去推销产品的时候,他一定会问问自己的销售主管,公司的底价是多少,很少有业务员会空着脑袋出去。这样才可以在和客户谈价钱时,既有自己能接受的最低价,又有灵活变动的余地,最终找出一个公司和客户都满意的合理价格。 (二)内方外圆。“权”在“经”外,但仍有四个切点,表示并不违背常道,只是较有弹性的权宜应变而已。 对于中国人来讲,你的小孩子不听话,你一定很生气,但如果你的小孩子太听话,你也会很伤心。西方人规规矩矩,他可以过一辈子。中国人不可以不规矩,但是千万不能太规矩了。太规矩了,可能什么事都没有办法去做。我想这是我们跟西方人有很大不同的地方。 我们讲的是一个“合理”。什么叫中国?就是一切都合理的国家,它不是那么简单的。中国人,他变来变去,也会变得很合理,那个叫做“度”。“度”是很难把握的东西,也是相当不科学的东西,因为科学很难抓到那个“度”。所以在我们的文化里面,我们不像西方那样以科学为满足,而是以艺术来作为我们的最高境界。 一般来讲,我们会说一个人很方正。当说他很方正的时候,他就是很有规矩,可是一个人太方正了,就很容易上当受骗。你看凡是容易上当受骗的人,都是太方正了。所以,中国人讲究“内方外圆”,外面看起来这个人没有什么原则,但是他心里面很清楚,是有原则的。 所有的主管却认为自己很有原则,但是你的部属都认为你没有原则。我曾问过许多企业的老板、主管或总裁,他们为什么做得这么好呢?他们往往说其实没有什么,就是很有原则。我就问部属和员工,他们的领导怎么样啊?只有一个答案:什么都好,就是没有原则。 这样大家才可以了解,中国人看自己都是非常有原则的,看别人是完全没有原则的。因为,我们的原则是藏在里面的,不会讲出来,这就是“内方外圆”。一个人最可怕的就是内圆外也圆,那就叫做圆滑、奸诈,完全没有原则,我们绝对不喜欢这样的人。一个人最倒霉就是内方外也方,你会把自己撞得头破血流,什么都行不通,这样的人也是没有出路的。 所以,西方人有什么话他就会说出来,中国人大概不会,因为那样的人都很倒霉。我们讲出来的话,和心里想的大概不太一样。西方人是心里想什么,他就说什么,这样叫诚实;中国人心里想一套,嘴上讲另一套,这才叫诚实。这是很奇怪的。 你看西方人做生意时,他可以摆明了说,这个东西是我用三块钱买来的,我现在四块钱卖给你,只赚你一块,生意就成交了。中国人这样讲,你是一定卖不出去的,因为对方听了就很不高兴,心想:“好朋友还赚我一块?”中国人一定要说:“这个东西是我四块钱买来的,现在四块钱卖给你,好朋友吗,不赚你钱。”对方一定会说:“那不好意思!”他心里清楚你肯定赚了一块钱,要不你才不干呢。但他是不能这样讲的。这是一件很有意思的事情。 任何事情一定有“经”,但是也一定有“权”。“经”与“权”两者一配合,真相就完全显露出来,要么就是“外方内圆”,要么就是“内方外圆”,两者是不一样的。到底哪一种好,是变在范围之内的好,还是超出范围一点的变比较好?这是需要大家动脑筋去思考的问题。 (三)方圆交集。“经”与“权”有交集,交集的部分愈大,愈表示持经达变;交集的部分愈小,愈表示偏离原则。 你说我没有按照原则做,实际上我是按照原则做;你说我按照原则,实际上我又没有按照原则。我们经常做这种事情。 我不知道大家对“不二价”有什么想法,但我认为,如果我们现在统统实行“不二价”,将来定价的人都倒霉。百货公司卖东西是一定要定价的,所以现在的人们买东西时,都会先到百货公司去看价钱,看完后就到路边小摊上买便宜的。我常常讲今天的百货公司,其实就是“观光百货”,顾客看看就走了,并不实际购买,它不倒闭才怪呢。定价的人,基本上是最倒霉的。价钱定得高,顾客掉头就走;价钱定得低,血本无归;价钱定得刚刚好,顾客一定会杀价。一共就是这三种状况。 我希望大家从现在开始,把任何事情可能变化的状况,统统都抓住,我们把它叫做“八九不离十”,既要有变化,又要坚持原则。当形势改变的时候,所有销售的策略统统要改变,我们才能适应这个变化加快的社会。 (四)方圆分离。“经”与“权”分离,表示“离经”,也就是变得太离谱了。中国人说“你太离谱了”,就是违背原则的意思。 “权”在“经”的里面,我们把它叫做“谨守分寸”。什么叫“分寸”?就是“度”,不要差太远的意思。我们中国人只讲“拿捏分寸”,从来不说“拿捏丈尺”,因为这个“丈尺”差太远了。 “权”在“经”内,表示在上级指示的范围之内随机应变。这种谨守分寸、严守分际的应变,才能令上司十分放心。 我们要谨守什么分寸?其实每一个人的工作职责表,就是你的“分寸”。每隔一段时间,我们把自己的工作职责表拿出来看一看,就会发现,在上级交待给你的所有事情中,凡是你有兴趣,你喜欢做的,都记得牢牢的,但是其中有几项,因为你不喜欢做,你没有兴趣,所以会把它们忘得光光的,那就是没有“谨守分寸”。 我们都在挑选自己喜欢做的事情。因此分工以后,就发现有很多事情没人做,这是管理最大的困难。上司把工作交代得好好的,有时交代一百遍,也没有用,我们很快就把它忘记了,整天忙的就是自己喜欢做的那一部分。怎么办?答案是没有办法。如果我们派一个人做,然后再派一个人去跟踪他,这个管理成本有多大? 所以,“持经达变”在工作上是非常重要的,就是当上司把一项工作交给你之后,你要确实把它做好,至于里面有什么变化,你要自己斟酌现实的状况,进行合理应变。 在执行工作的过程中,我们往往会发现有很多变数,和原来的计划是不太一样的。这时候,一般会出现三种情况: (1)不管三七二十一,仍完全按照上面的指示去做,结果事情一团糟。我们会发现,越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人,其实是完全没有良心的人。他明明知道上级的决定是错误的,但仍要加倍努力,目的使上级错误的结果更加明显,然后看上级的笑话。我们要这种部属干什么?但是生活中,这种部属很多。 (2)自己主动去调整计划或指令。这样的调整又分为两种情况:一种情况就是通过调整,把利益放进自己的口袋里,然后让公司倒霉,这种人很多;另一种情况,就是越调整,他越把自己口袋的钱拿出来,让公司受益,这种人很少。 (3)只有第三种人,他每一次调整计划,都会去请示上级,现在有问题了,怎么办?这种人随时随地考自己的上级,看他能否“考试”及格。今天,我们有太多的部属,天天都出难题,想把自己的老板考倒,这是老板的不幸。 我们需要的是什么样的人?就是他会自己处理,又会及时报告、会顾虑上司面子的部属,而不是那种赤裸裸地把问题和错误暴露出来,让上级难堪,看领导笑话的部属。 如果各人盘算个人,就叫做“貌合神离”。我们许多领导和部属都是貌合神离,就是“公事公办”。凡是“公事公办”的人,都是没有责任感的人。 可是某些部属,又很喜欢擅自作主,这是我们中国许多企业面临的一个很大的问题。他一看不对了,就变了,变到最后,是部属在作主,而不是主管在作主。可是出了事,主管要背黑锅,要负主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属,上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。 部属的权变,只能限定在上司的原则范围以内,丝毫不能有所逾越。我们的建议很简单,对某些弹性较小的工作,例如财务部门和生产部门的人员,最好采取这种“外方内圆”的管制方式。 品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制,应以谨守分寸、勿使逾越为宜。这些人员经常处在组织内部,主管应该对其了如指掌,所以内切圆和方形之间的若干弹性,要留给主管去做适时的权变,亦即给他留下一些余地,以备紧急或必要时运用。外方内圆,多用于对物的管理。 从事财务的人,最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”?一定要“合理的小气”,绝对不可以“合理的大方”。只要管财务的人不在乎那几个钱,公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的财务部门,一看他们的工作情况,就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人,还没有拿到收据,就允许他把现金或支票领走了,公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员,只要有“大方”两个字,他就没有资格管理财务。他一切按照规定,在规定的范围里面提供方便可以,超过一点点都不行,这样才对。 谨守分寸,严守分际,大家在指定的范围内权宜应变,可以确保一定的品质,保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内,必须给予较具弹性的原则,部属才有应变的余地。 我们“经”和“权”的配合有两个大的方向:一个是“权”在“经”内,就是在上级的原则范围内,我来应变;一个是“权”在“经”外,也就是稍微超过上级的原则范围一点点,我来应变。如果把原则摆在一边,自己爱怎么做就怎么做,那就叫做“自作主张”,就是不受管辖。 人事部门可以超过上级的原则一点,财务部门则要收缩一点,这样就非常清楚了。而生产部门,只能在规定的范围里面去弹性应用,产品的质量才会好。 因此,生产部门、财务部门、设计部门千万记住,在老板给你的原则范围之内去应变,不能超过,超过一点点都是不行的。 “权”在“经”外,表示超过上级指示的范围,但是还没有逾越,只是应变的弹性较大而已。这种具有弹性的应变,常常是可以容忍的最大限度。一般来讲,“权”在“经”外有两种适用情形: 业务员身在组织机构之外,奋力作战,如果不能在必要时勇于突破,难免败给竞争对手,造成整体的不安,因此外圆内方,殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解,便是由于一向采取外方内圆的做法,令人觉得处处故意刁难,产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候,力求合理合法,而在执行的时候,给予若干合情(方外的圆周部份)的弹性,则受者欣喜之余,就不会多有抱怨了。 我举个例子。我们经常会碰到这样的情形,业务员差回来报销差旅费时,审核的人就会问:“你某月某日出差那天,是在外面吃的早餐,还是在家里吃的早餐?”业务员就觉得很奇怪,说:“你问我这个干什么?”审核人员说:“当然有关系,如果在家吃的早餐,我们就发给你半天的差旅费,你如果在外面吃早餐,我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气:早知道是这种规定,我肯定在外面吃早餐了,干吗在家吃呢?可是如果不管业务员是在家里吃早餐,还是在外面吃早餐,公司都给一天的差旅费,这样做就公平了吗? 还有的业务员买了火车票,并没有出差,把火车票卖给了别人,自己在家里睡大觉,然后到公司把购票证明拿出来,做单据去报销差旅费,这样做能允许吗? 没有出差的人报出差,怎么办?出差不办公事办私事,怎么办?销售人员领公司的工资,但是他不卖公司的东西,却卖自己的产品,怎么办? 我希望大家了解,管理不是那么简单的问题,它有太多的变数,让人难以掌握。任何规定制定以后,执行的人都有太多的花样,这些才是我们要注意的事情。 变与不变之间,会造成很多的空隙。所以,现代化的公司为消除这些空隙,就要全部制度化。一切都按照制度走,完全没有“持经达变”,最后的结果只能是“僵化”,然后就变成“官僚”。所以,一个完全现代化的企业,和以前的官场完全一样,每个人都是做官的,不是办事的。 同时,当一切都是按照制度的时候,我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候,企业只要有风吹草动,所有部属都会跑光,只留下他一个人受苦。 公司一定要有制度,制度就叫做“经”,但是我们不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人为本”,就变成“以事为中心”了。那样,大家的整个心态就要发生改变,员工就会想:“你也别想管我,更别想让我感激你,我也没有欠你的,反正一切都照制度来。”在这种情况下,公司奖给员工2000元,他只会觉得是公司应该给他的,因为是照制度给他的,不用感谢任何人,奖金就会失去应有的激励作用。 相反,如果让制度保持适度的弹性,情况就不一样了。因为同样是制度,主管认为可以给就给,认为不能给就不给,这样的主管才会被员工感激,也才会被大家尊敬和跟随。 制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候,很坦白地讲,不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后,以后一切都在变,完全按照制度执行是行不通的,不按照制度又是死路一条。因此,不是变与不变,而是应该怎样去变,这才是我们讨论问题的核心。 变也好,不变也好,它都是每一个人要去拿捏的弹性。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”,是不变到某一个程度,最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候,也不是说可以没有限制的变,只能是变到某一个程度而已。因此,我们讲“权”的时候,后面一定要加一个“限”字。“权限”,就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事,可以无限度地去变。 所以,我们不要相信自己有很大的应变能力,有很大的应变弹性。一个管理者,看到部属变得太过分时,我们便要告诉他:“你不要变了,再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时,我们要鼓励他:“你要多动脑筋,在规定的范围之内,你好好地去应变。” “权”在“经”外,它应变的弹性会比较大一点。但是,如果弹性再大一点,就开始有点危险了;如果更大,那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人,越容易乱变;距离原则越贴近的人,越善于应变。所以,上级允许“权”在“经”外,必须在原则的掌握方面,更加小心谨慎,以免造成疏失。 如果“经”与“权”有交集,我们就要注意交集的部分是大还是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小心。因为经权交集,已经是擅自变更的应变,也就是他已经开始擅自作主了。 作为领导者,我们一定要注意自己的部属,他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通,把应变的部分及时向我们报告呢,还是在做完了以后才会告诉我们?一般来说,部属的“经”“权”交集有两种情况:一种是先请示,然后再应变;一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变,还是应变完以后才报告?你比较喜欢哪一种?请把你的高见简要地写下来: 其实无论我们选哪一种,都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”,告诉你两个选一个;中国人会采用“三分法”,告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路,也就是领导者常会想:你说有时间,那为什么不先报告再做?你说没有时间,为什么先报告了还没有做? 中国人是很厉害的,有时间但你不报告,就表示你有什么要隐瞒的,想搞什么鬼;没有时间你还来报告,那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂,不报告也挨骂,这其中是有一定道理的。 而且有的部属是存心想把老板气死的。例如,现在原料市场已经很紧张了,某种原料几乎买不到,生产快要中断了,怎么办?有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话:怎么办?你问我,我问谁呢?平常什么事情你都可以做,到了紧要关头,你统统不能做,安的什么心? 在危机的时候有很好表现的人,才是称职的部属。那些平时夸下海口,到时候逃之夭夭的部属,你要他干什么呢?可是我们的许多部属平时无所不能,一旦遇到紧急情况,只会向老板求救,把老板推到火坑里面去,我们要这种部属干什么?这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。 我在当领导时,会对自己的部属讲:只要时间许可,你没有请示我,就不要乱变;如果你变了,所有的变我都不接受,你自己负责;假如时间不许可,你先变,不要先请示我,把时间耽误掉,事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则,你怎么指示你的部属呢? “经”与“权”的交集很大,至少证明“经”有问题,不能适应现实的需要;交集很小,足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在,否则在应变之前,应该对“经”的制定有相当的反应;交集部分变动很大,有时大有时小,表示部属自己动荡不定,要慎防其假公济私,产生流弊。 交集的大小,和应变的效果相对应,我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权交集,可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 所以,我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候,我们就要追根究底,查明到底是怎么回事,千万不要等到祸害已经很大时才来追究,那已经太迟了。 经权分离,已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论交代任何事情,他都回答是、是、是,然而做出来的结果,和我们交代的完全不一样,这就是经权分离。 对于“离经叛道”的行为,我们非加以追究不可。无论这是如何一种不正当的方式,就算他达到了目的,我们也不能放过他。 我是不接受以成果来论断的做法的。离经叛道,就是一种为达目的、不问手段的做法。因为“离经”就是“离谱”,已经把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,已经是“反”,而不是“变”了。 离经叛道,就是“经”“权”两个没有交集,甚至“权”与“经”反,应该列入“有所不为”的范围,不要轻易尝试。换句话说,这是绝对不允许的事情,而不是说“没有关系,反正结果已经很不错了”。 “经”与“权”分离,即使是“经”有问题,也应该事先充分沟通,不能造成经权分离的事实。经权分离使上司非常不放心,会导致彼此的不安。 “权”与“经”互相脱离,并不一定就是“权”与“经”相反,还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反,那就情况更加严重,完全是为反对而反对。 “为反对而反对”,就是一种完全不合作的表示。当你的部属有一种“为反对而反对”的态度时,你再去注意恐怕已经来不及了。 我们要了解部属与上司之间的关系,就要从这些看不见的变化里面去掌握,不要等到事情无法挽救时,才想到要处理,那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果,才会去想这些事情的。 凡是总经理,不管你讲什么,部属总是反对你,这样是不可能做事情的。可是这种状况,绝不是一朝一夕形成的,而是长期渐变的结果。这时候上司必须做一番果断的处置,以免形成不良的风气。 权与经反,不能列为管理的例外情况,应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同,是不允许是有“革命行为”的。 六、目标一致经权配合中国老板并不是不知道授权,而是中国人太聪明,又太喜欢取巧,使得老板不敢授权。因为授权不是分权,必须层层串联,才不致一旦授权,就失去了掌握,谁能放心?我们常说“离谱”、“离经”,便是把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,那是“反”,根本不是“变”。中国人太会“变鬼变怪”,所以历来的老板,都不敢授权,宁愿自己劳累一些,事必躬亲,至少不会糊里糊涂地被部属的“乱变”、“出怪点子”所牵累。辛苦换来放心,是一种不得已的求安之道。 管理一方面是科学,一方面是哲学。如果我们认为管理只是科学,只能一辈子呆在基层,连当主管的资格都没有。如果一个基层的员工讲“我一切按照规定做”,这就是好的员工。但如果一个人当了主管,还说“我一切按照规定做”,那这个人就没有当主管的资格。 但是很多人一辈子都想不通,他到了40、50岁时还在讲:规定就是规定,就是不能改动,我看这样的人什么事都不要干了,而且可以证明他是毫无管理经验的。 因为凡是一切照规定办得通的事情,基层都已经做完了,不会去请示主管。凡是去请示主管的事情,是基层按规定已经证明办不通的事情,才会来找你,道理就这么简单。如果当主管的人说,“按照规定去做,不要找我!”部属听了一定会觉得很好笑,他会想:“连这都不懂,你当什么主管?” 一个人只要当上主管,就应知道很多事情照规定做是行不通的。凡有规定,必有例外,规定就叫“经”,例外就叫“权”,这是随时可以发现的问题。 “经权”并不是把管理分成“不可变”和“可变”两大部分,分别来加以处理。因为“可变”和“不可变”是同时存在的,不能分开来看。 很多人现在就是很喜欢把管理分开来看,一分就得不到整全的东西。我们不可以说某些事情是可变的,某些事情是不可变的,应该说在可变的部分里面,有一部分是不可变的,而在不可变的里面,也有一部分是可变的。我们把“可变”和“不可变”合在一起,就叫做“无可无不可”。不要分开来说,“可,不可”。 西方人的观念是分开来,“可,不可”;中国人是同时来看,“也可也不可,也不可也可”。这是高难度的。所以,当我们嘴巴讲“可”的时候,心里头会想“不可”;当我们嘴巴讲“不可”的时候,心里会想“可”。中国人就是这么矛盾,这么复杂的。 这样大家才能了解,别人给你香烟的时候,你一定说“不要、不要”,然后他再说“不要客气”的时候,你就顺手拿来抽了。也就是说,当你说“不要、不要”的时候,真正的意思其实是说:“你如果有多的,我一定要;如果只有一根,我当然不要。”我们的话讲得非常清楚,但是听起来似乎含含糊糊的。这是一个中国人在社会上生存的最起码的素养。否则的话,你一辈子是会很痛苦的。 经权是把“不可变”的部分当做“经”,作为判断的依据;把“可变”的部分当做“权”,“权”就是变通,叫做“权宜变通”,从而达成最合理的决策。 管理本身是一个整体,具有连续性和循环性,是不能分割的。所以,管理一定要有规定,但是规定本身就应该具有弹性。 我来举个例子。大学老师往往都是很有学问的人,但是他们的行为表现是非常奇怪的。有一位老师在监考的时候,抓到了考试作弊的学生,就把学生送给学校处理。学校明确规定:凡是考试作弊者一律退学,就让那位学生退学。被要求退学的学生没有什么话要讲,监考的老师反而讲话了:“为什么要学生退学?如果早知道要让他退学,我就不抓了。”为什么?“因为别的老师都没有抓,只有我抓了,那我不是害人吗?” 对于老师的抗议,学校不得不修改校规。最后只好这样规定,凡学生考试作弊者,处以下列处分:一,退学;二,留校察看;三,记大过一次;四,口头训骂。口头训骂就等于没有处罚。有了这样的规定,大学老师自然就好办多了。有的老师抓住考试作弊的学生后,根本就不送给校方,就打个嘴巴,“你下次还敢吗?回去!”就处理完了。老师这样做,学生也很高兴,回去摸一摸脸蛋,没有事,真是皆大欢喜。 经权的对象是人、时、事、地、物,彼此之间都有直接或间接的关系,具有不可分割的连带性。经权是“常”和“变”的配合,同样不可能加以分割。 经权配合,一定要有整体观,要顾全大局,才能够收到持经达变的功效。而不是说自己想怎么样就怎么样,也不能仅站在个人的立场,认为自己想的就是对的。对,有时候会带来更大的问题,因此还不如不对。 “经”除了组织体的共同管理原则之外,还包括上级主管的命令。上司的命令和指示,对部属来说,就是不可变的“经”。对于上级的命令,我们是“要听”还是“不要听”?请把你的高见简要地写下来: 中国人是非常看不起那种百分之百地服从的人的。完全服从上级的人,那就是典型的奴才,是中国人非常讨厌的人。但是只要你对上级有一点点不服从,你就被认为是叛逆,会被上级当做眼中钉。 对中国人来说,凡是听话的都叫“奴才”,凡是不听话的就叫“叛逆”。我们既不要做奴才,也不要做叛逆。所以,要把听话和不听话合在一起想,应该能够寻找出一条两全的途径,也就是同时兼顾听与不听两个部分,听到好像没有听到一样,没有听到好像听到一样,这样就成功了。 其实我们可以很具体地描述出来。当老板给我们下达一些指令、一些命令的时候,你一听就知道它们是行不通的。但我们千万不要马上做出反应,否则就是叛逆了。一个聪明的人,老板无论怎么讲,都说老板永远是对的。可是我们知道根本行不通,怎么办?你就回去,隔一段时间以后,把难处向老板透露一点,老板就会知道自己有缺失,自然愿意主动调整,这样事情就容易商量多了。对于老板的指令,我们当场就做出不听的反应,他是十分不高兴的,因为这样做,使老板下不了台。 我们许多部属老爱怪罪自己上司的指令错误,其实错了,因为所有的事情都是你自己闯的祸,完全错在自己。我们要记住两句话:第一句,上司的话永远是对的;第二句,对于错误的命令,不要听它就对了。也许你会疑问,这样做不就是阳奉阴违吗?它的确是。但是我们不能讲阳奉阴违就不好。因为阳奉阴违到合理的地步,所有人都会叫好的。 比如,一位客户因对价钱不满意,和老板讲价失败后摔门而去。老板马上让你出去把那个客户追回来,以客户出的那个价钱卖给他产品,你一听就知道这是一个错误的决定。你说:“好,我去。”但你的步子一定要放慢一点,回来就说追不到客户了。老板已经知道那是一时错误的决定,心里正想“追不到才好,追回来我就惨了”,此时他会非常感谢你的。老板也知道你的实际速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客户追回来了。但是老板会觉得你配合得很好。 上司的命令和指示,若是不符合组织的管理共识,就应该提高警觉,弄清楚为什么会这样,如果是不合理的,是错误的,我们无论如何不能照着做,但不能讲出来。西方人可以讲,中国人最好不要讲。 命令和指示有不对的地方,我们不可以妄加改变,要设法让上司知道,把行不通的地方回馈给上司,由上司来决定改变。 其实,聪明的部属从来不改变上级指示。但是,聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令。这是最高明的。 上级希望部属能够随时改变他的观念。但是,只要有形,只要很明显地表现出来,上级就没有面子了。一旦没有面子,他就会恼羞成怒。所以,中国人很会传递那种看不见的信息,然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示,要服从到底,这才是最了不起的部属。但自己斟酌的部分叫做“权”,上级既定的命令和指示,便是不易的“经”。 上级的规定经常是不切合时宜的。因为职位越高的人,越不了解实际的状况。现场是变动的,不是固定的。只有现场的人最了解情况,不在现场的人,统统不了解。 部属在执行上司的命令时,可能会视实际情况而加以合理的调整。部属依实际情况来斟酌,做出来的调整便是“权”。凡是不管三七二十一,彻底执行上级命令的人,都是不怀好意的,都是没有责任感的。 部属要依据上级的命令,把它当做“经”。但是,部属要看实际的状况,去做合理的调整,务求“经”“权”合理配合,这才是好的部属。 盲目依据上司的“经”,不切合实际的要求,有时候会造成执行上的困难。所以,上级都不要牵涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方向,细部的操作要交给部属自己根据实际状况去斟酌,以求权宜应变。只要切合时宜,便是良好的经权配合。 上级的命令是“经”;自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说,自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联,上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”,层层相扣。 例如,董事长的命令就是“经”。可是总经理要把董事长的命令贯彻下去,他一定有相当的权变,他的权变就变成部门经理的“经”。然后部门经理根据总经理的“经”,他又有相当的权变,他的这个权变就变成下面科长的“经”,这样层层串联,层层节制,权不离经,产生合力的授权,而不是各部门“各自为政”、充满本位主义的授权。各级主管,才能放心为之,而各阶层人员,也才敢大胆放手去权变。久而久之,彼此有了信心,“多做多错、少做少错、不做不错”的陋习,就会被“多做不错、少做就错、不做大错”所取代,从此改变风气,不必经常骂人,显得劳而少功。 层层串联,整体配合,不会有太大的缺失和偏差。我不相信董事长讲的话,可以一直延伸到基层。因为,有很多细节,他是根本无法搞清楚的。所以职位越高的人,只能够发出方向性、概略性的指示,不可以讲细节,慢慢向下,一层一层地把细节加进去,这才是合适的做法。 董事长如果想全面控制,事无巨细,一切都规定得好好的,最后这些规定一定都行不通。行不通,就不得不造假。所以,基层员工的造假行为,往往都是上级逼他如此做的。如果上级不管那么多,他就不需要造假。 如果一位老总告诉自己的汽车司机:“你每天走几公里都给我记载下来。”司机就开始造假了。因为如果老总对自己的司机连基本的信任都没有,就是在逼他造假。当然司机要造假太容易了,他可以修一次车报很多钱,可以加一次油报很多次,甚至开朋友的车去加油,他的各种造假行为让你防不胜防。最好的办法,就是老板用统计的数字来看司机的大概状况,只要不离谱就可以了,这也叫“持经达权”。 各阶层的经权必须密切配合,以免愈来愈偏差,最后完全变了样。各阶层经权串联时是不能分开的,必须“持经达变”,紧密地扣在一起,力求配合。我们承上启下,指的就是秉承上级的“权”,作为自己的“经”,再传达下去,以自己的“权”,作为部属的“经”。 上级只有用意,没有困难;部属只有困难,没有用意。一个是用意,一个是困难。用意是虚的,困难是实的。因此,各个阶层要去认真体会上级的用意,同时,要设身处地地了解下级的困难。只有这样,上级的权宜应变,才能够成为下级的不易的“经”,意旨才能够顺利传达下去。 上级的“权”,变成下级的“经”。这一级的“权”,就是次一级的“经”。这样“上有政策,下有对策”,其实是层层串联的必然现象。因为上有政策,叫做“经”,下有对策,即为“权”。上有政策,下有对策,到底好不好?请把你的高见简要地写下来: 其实“上有政策,下有对策”,这是必然的,不是错误的。没有人说“上有政策,下没有对策”。没有对策,是行不通的,那就只能造假。 因为,很难有一个政策可以百分之百地得以实施。中国领土这么广阔,南方和北方差距这么大,中央的一个政策如果能适用于全国,都符合地方情况,那就是造假了。我们大家来开会,一个意见提出来以后,百分之百的人赞成,那就是造假了。一部分人一定有那种隐藏的、不敢说出来的理由。 所以我劝很多企业的老总,千万不能要求你的部属零缺点。因为他不可能零缺点,否则就会造假给你看。他心里会想:“上面规定我零缺点,如果我全心全力地去做,最后一定是我累死,上级不会累死,他会很轻松,那我累死自己干吗?”中国人是卖力可以,卖命不行。如果你对他讲:“哎呀,不要那么认真。”他就很认真地做给你看;如果你让他认真一点,他就会马虎一点。这叫“一阴一阳之谓道”。 我一生最佩服的人,就是我的妈妈。因为从小到大,我妈妈从来没有对我讲:“去做功课!”这和许多小孩的妈妈是不一样的。我现在每回忆起我妈妈,就想起她常讲的一句话:“去睡觉!”这是我妈妈最厉害、也是最高明的地方。每次临睡觉前,即使我的作业还没有做完,妈妈也会说“做不完作业没有关系,睡觉更重要”。但第二天老师会因为我没有完成作业而打我的手,不会打妈妈的手。这样,就逼得我每次放学回家,不敢直接去玩,而是赶快做完作业,要不然又要被叫去睡觉了。你看我妈妈多厉害。 中国人是相当有反叛性的。很多妈妈很奇怪,她叫自己的小孩好好去读书,叫小孩回家后去做作业,结果孩子拿起笔来,就开始在课本上画妈妈,而且把妈妈的满脸都涂得黑黑的。妈妈看了一肚子火,却又有什么办法? 我妈妈并没有直接叫我去做作业,而是规定我晚上十点钟前一定要睡觉,这样我就很紧张,放学一回家赶快做作业,做完作业后有时间才敢去玩,没有时间我根本就不敢去玩,最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”,解决了根本问题。 其实,我们中国人是“威武不能屈”的,你越强硬,他越不理你。我们是“以柔克刚”的。中国人最怕听的就是好话,不怕听坏话。所以,我在当领导时,我的管理方法很简单,我会对部属说:“这件事慢慢来,不必那么急。”我从来没有叫他快点做,结果他很快就做好了。 “上有政策,下有对策”,好坏介乎一个字,到底是公还是私?因公而“上有政策,下有对策”,就是好事一桩;为了私利而“上有政策,下有对策”,那一定是坏事情,仅此而已。 所以从现在开始,我们不要浪费时间,去争论“上有政策,下有对策”到底对不对,而是要看是因公做的调整,还是因私耍的花招。道理就这么简单。只要你是为公的,最后大家都会接受调整;只要你是营私舞弊的,结果自然是很难逃得过责任的。 从整体来看,“上有政策”的这个政策,应该是正确的,问题是我们必须考虑地方性的因素、局部性的变数或者一些突发性事件。假如政策本身不妥,根本行不通,或者不能因时制宜,这种盲目依照既定政策去执行的做法,只能叫做“愚忠”。这种人也是“害群之马”。但是,不依据上级的政策,盲目制定自己的对策,叫做“目无长上,自以为是”。这种人是很可恨的、很可恶的。 所以,我们“上有政策,下有对策”,必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策,下有对策”,只要以公为出发点,并无不妥。虽然暂时会有一些误解,也没有关系,我们要敢于承担,这就是道德勇气。 公司从上到下的管理层级数量,每一个公司都是不一样的。当然层级越多,沟通越不顺畅;层级越少,沟通越方便。但是一家公司不管有多少层级,信息在上下传递时,在每一层级多少会扭曲一点,改变一些,结果到最后,完全走样了。再加上中国人有一个习惯,就是开完会了以后,是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会,开会时有什么决定,回去后就没有人知道了。照理说部门经理去开会,应该把开会的结果讲给自己的部属听,这样开会才有意义。结果,上下几个层级由于没有做到环环相扣,这个目标就被扭曲或遗忘掉了。 我们必须要把原来的真正用意,用心地“体会”出来。为什么说是“体会”?就是因为中国人上对下时,不太习惯把事情讲得很清楚,多半很含糊,“简单说一下”。下属一定要好好去体会,上级到底是什么用意。如果有不明了的地方,一定要问清楚。 我们是上对下不讲清楚,下对上有问题一定要问。问谁?问上级的左右手,而不是问他本人。我年轻的时候,主管讲什么话,我不敢去问他,否则就会挨骂。我去问他秘书,秘书就会替我问了,然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手,因为他是你最好的咨询对象。 我们对上级的指令有什么疑问,一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切交代得很清楚。我们自己去斟酌,然后产生对策,只要稍有私心,结果必然造成偏差,愈来愈偏离目标。 我们产生对策之后,一定要和自己的顶头上司商量,这是至关重要的。上司往往有好几层,千万记住中国人的一句话,“只怕管不怕官”,我们不怕官大,只怕管到你,“管”就是顶头上司,就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量,只要他不支持你,你所有好事都会变坏事;只要他支持你,哪怕你有一点错误,他都会替你掩盖起来。因为你尊重他,他有面子,他就有责任保护你;你不尊重他,自己想表现,任何事情不向他汇报,他非打击你不可。 因此,我们有任何改变,一定要和你的顶头上司商量商量,取得他的支持,让他有面子,让他受到尊重。公而无私,政策与对策之间,就比较不容易产生矛盾,上下之间也比较容易沟通和谅解。彼此以诚相见,目标容易趋于一致,而经权也自然密切配合。 “权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 六、例外的比例要尽量缩小要授权,就必须经权配合。老板确立目标和原则,部属应该视为不可擅自改变的“经”,自己所拥有的“权”,乃是因应企业内外情势所产生的压力,比较各种可能的状态,选择最有利于达成目标的方法,却不能为所欲为,置老板的“经”于脑后,而任意“权”变。 (1)权不舍本。就是“权不离经”的意思。一切权宜应变,不可以离开原则,不可舍离根本的“经”,也就是原始的目标。 (2)权不损人。任何改变,一定会有人抗争,抗争的人是谁?就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到损害,他一定会抗拒。所以,权宜变通的时候,不可以损及他人,以免受损害的人起而抗拒,甚至全力破坏。我们就要考虑,如何让他人的权益获得相当的保障,如何把他人的损害降到最低。 (3)权不多用。规定不可能没有例外,但例外不能太多,因为例外太多就等于没有规定。尽量减少权宜的措施,以减少例外的比重。 权宜应变,原本是不得已的事情,并不是一切都需要如此,不是常常要做的。三个原则并重,才不致顾此失彼,有损于经权的配合。 上司所订定的目标和原则,是部属权变的依据。中国人希望“以不变应万变”,即是用不变的“经”来应付万变的环境,也就是竭力在变化多端的因素当中,寻找有利的途径,以达成不变的目标。许多人误解了它的意思,把它当成“不变”,其实是“变”。自古以来,中国人就要求适当权变,但务必要合宜,也就是再怎样变,都不可失去根本。 权不舍本,因为它非常重要,所以自古以来,我们常说权宜应变不能够舍弃根本的原则,也就是权不能离经。不管是权在经内,或者权在经外,都是权不离经,叫做“权不舍本”。 权不舍本,因为它的四个切点都很清楚,符合“以不变应万变”的精神。就是我在原则上抓得很紧的,但是,我一切都在变。 权不舍本,才是万变不离其宗的表现。大家比较容易接受,认为它很合理,所以权不舍本是经权配合的基本原则。 权宜变通的时候,切记不可损人。只要损害到任何人,这些被损害的人,当然会产生不满而加以抗拒。就算他不公然反抗,仍旧是潜在的危机,在那里伺机而动,终有一天你会遭遇到他的破坏。 因公害私,理论上应该乐于接受,实际上却很难推动。因此,对于受损害的可能性,我们应该在权宜应变之前,详细考虑,有哪些人的既得权益可能受到损害,如何补救以使其安,然后逐一沟通,取得充分的谅解,并加以化解。可能补偿的,应该给予合理的补偿;可以转移的,要事先商量,请其配合转移。 此时再予通权达变,才能使大家安心,当然能获得众人的支持,大家通力合作,才不致因权益受损而引起不安。权变才能通达,原订的“经”始有顺利完成的可能;否则方法再好,也是行不通的。 我举个例子。有一家公司从美国请来一位技术人才,目的在于全面提升公司的技术竞争力。为了给他提供比较好的待遇和职务,公司就请他做了副总。但这位技术人才当了副总以后,他什么都管,反而不管技术了。此时,公司该怎么办? 你能把他调换了吗?绝对不可以,如果是物品不合适,可以随时调来调去,因为它没有情绪,但人是有情绪的,你要调动他的位置,他一百个不愿意,因为他没有面子了。 那怎么办呢?方法很简单,公司多请几个副总就可以了,让这位技术人才当技术副总,其他人当财务副总、生产副总、销售副总等,这样就没事了。我们要保障他的既得利益,不要损害他,他就会安心,开始支持公司的工作了。 如果每一次改变,都会损害一些人,我们就要想办法去弥补,而不是道歉了事,而不是叫他忍耐。那是做不到让人安心的。 比如,乘客在乘坐某班飞机到达目的地时,下了飞机以后,发现自己的行李并没有及时到,航空公司该怎么办?如果向乘客说抱歉,尽快给他找行李,找到后马上送去,行吗?不行,乘客今天晚上的洗漱用具、内衣内裤都在行李箱里,是等着急用的。优秀的航空公司都知道,只要乘客的行李没有及时拿到,服务人员都会先给他一张券,先请他去喝杯免费咖啡,然后利用他喝咖啡的时候,帮你查找行李的下落;如果行李已经在下一班飞机上了,服务人员就会告诉他:“三个小时以后我们将行李给你送到,不会耽误你。”这样他就没话讲了。如果航空公司一看当天根本找不到行李,可能要到第二天了,他们就会送他一套内衣裤、洗漱用具,这样他也没话讲了。因此,做到让人家没有话讲,这才叫补偿;只是嘴上说抱歉,是没有什么用的。 “权不多用”的意思,是尽量减少例外的现象,以免引起大家的不安。因为例外太多,表示“经”出了问题,没有规定了,所有人都不会服的。如果“经”没有问题,那就是执行时发生偏差,后果更加可怕。 老板的原则如果合用,就不必多有权变。典章规则假如随时调整,合乎时宜,就不必常常树立例外。“经”是变中不易的,应该适时修正,这是上司的责任,每一件事都要权变,才能通达,表示“经”确有问题。 现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响,如果经营者不能适时调整目标,部属即使尽心尽力去权变,亦将得不偿失,所以“经”如切合时宜,即可权不多用。 凡事先想不要变,而不是先想要变;不得已才变,便是权不多用。权不多用,才能维持“经”的地位。你对上级的命令,是先想“要服从”,还是先想“不服从”?请把你的高见简要地写下来: 对上级的命令,我们要先想“不服从”,而不是先想“要服从”。一想“要服从”,那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”,不是站在“要”的立场来“不要”。 一个本,一个末,我们站在不要变的立场来变,就不会乱变;我们站在不要的立场来要,就不会乱要;我们站在不听的立场来听,就不会变成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我们都要想:我做不做得到?但是我们不会讲。做得到,而且上司的指令很合理,我们就照做,不想其他的;做不到,而且上司的指令不合理,是错误的,我们就尽量去克服,克服不了,去提醒上司,让他自己改变,最后还是要改变的。但是我们不会当面顶撞上司,更不会让他在大家面前难堪。 做部属的第一个条件,就是你不可以顶撞你的上司。你没有资格顶撞他,没有资格让他难看,更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级,道理就这么简单。西方人完全可以,因为他们没有伦理观念,中国人是有伦理观念的。 你看三个中国人走在一起,往往是职位高的人走中间,职位较低的人最好比他少半步。很多人不了解这种伦理,结果吃亏的是自己。中国人一出来,你就知道走在中间的是领导;中国人一发言,你就知道第一个讲话的、而且声音大的是领导。中国的领导是有很多架式的,他能够随时随地让人知道他就是领导。 所有的部属千万要记住:不要打和领导同样花色的领带。我劝很多年轻人,你一定要在办公室留一条领带备用,万一哪天打了和领导同样的领带,你就赶快换掉,这样你就有前途了。在西方,是没有这个禁忌的。 既得利益是一种自然的产物,它是事出有因的一种结果,不是它自己造成的。当初所以形成这种利益,必然有它的原因,也一定有相当的道理。 我们不能让一个人的既得利益平白无故地受到损失。我们既然给他好处了,就不能说翻脸就翻脸。因为他回家没法向全家人交代。我们已经说过,西方人是个人主义,他领多少钱,薪酬增加或减少都是他个人的事;中国人是家庭主义,他的薪水减少,一回家马上会受到很严厉的拷问:“你为什么被人减薪呢?是工作不好,还是得罪了上司?”中国人回到家里,他承受的家庭压力,其实不会小于公司压力。尤其爱人那一关很难通过。所以,我们必须了解到,做任何的调整,任何的改变,都要想到一个人的后面有一个家庭,都要考虑到他的背后有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改变?答案是应该改变。如今时过境迁,已不合适,必须加以改变。但是,既得利益不应该一下子马上改变,以免引起这些人的抗拒或不安。否则的话,他们会给你制造问题,会弄得你鸡犬不安。我们最好是逐渐消减既得利益,用调整代替改变,以渐变取代突变。 大家看我用的文字,我用的是“消减”,没有用“消灭”。我们不可能消灭任何事情,只能慢慢地减少。一下子把既得利益拿掉,是不行的,会引发很激烈的抗争,对整体是不利的。逐渐消减既得利益,他才不会感觉到很没有面子,或者很强烈地受到伤害。我们逐渐地消减既得利益,可以减少抗拒,也可以使我们的政策推行比较顺利。 有例行就可能发生例外,很难完全加以防止。但是例外的比例太大,就等于完全没有法度,大家都离经,风气愈来愈坏。例外的比例,最好是控制在10%之内。如果超过10%,我们就要注意:可能这个规定已经有问题了,就要尽快去改变、去调整。 例外要尽量避免,要把“经”定得很合理。所以,我们的规定本身就要合理,不合理的规定是很难执行的。凡是执行不了的规定,大概其本身都有相当大的问题。如果你的公司实行打卡制度,能不能说员工9点钟以后打卡统统算迟到?请把你的高见简要地写下来: 我想大概是不可能的。我们通常会有10到15分钟的宽限额度。公司规定上午9点钟上班,9点15分之内打卡的员工,我们统统不算他迟到。这样无形中就等于把打卡时间放宽了15分钟,对公司来讲,还是很大的损失。 那公司能不能把打卡时间提前一点呢?这是一体可以考虑的事情。为了维持秩序,为了让大家自动表现,我们可以看看哪一位员工不耽误上班时间,如果他能够控制在5分钟的额度之内的话,公司就应给他一定的奖励。这样,我们慢慢地就把这个风气扭转过来了。 不过我建议,如果公司规定上午9点钟上班,员工9点20分以前是不需要工作的,那不是损失,反而能使公司获利更大。这段时间是大家互相打招呼、彼此关心,然后把环境整理好的时间。我认为,让中国人把情绪稳定下来再开始工作,他的效率会很高,一来上班就匆匆忙忙的,每个人自己做自己的,彼此不关心、不配合,工作效率是不会高的。我们不要在乎那20分钟,员工后边有很好的工作表现,那才是更重要的。 制定“经”的时候,我们要高度地慎重。我们很多企业的规定是从别人那里抄来的;我们看到报纸、杂志、书籍上一些很好的规定,就马上列入自己的规章里面;我们很多规定是老总半夜睡觉时自己想到的,这些都是不合理的“经”。 什么是合理的制度?其实就是由下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到了这一条,你的制度就会很合理。 很多人听了都感觉到很害怕,由下而上制定“经”行吗?其实在我辅导的公司里,我都是让各单位自己定制度。一家公司不一定要有统一的制度,生产部门和销售部门的制度是不太一样的。因为生产部门的员工一定要同进同出,这样才能正常生产;销售部门就不一定了,因为业务员各搞各的,他只要把业绩做出来就可以了,没有必要同进同出。另外,生产部门的员工一定要穿制服,大家步调才会一致;营业部门有必要统一制服吗?不一定,因为每一个人的客户群不一样,他觉得自己穿什么衣服去跟客户打交道比较容易,他就可以自己决定。 因此,我会让营业部门自己制定一套制度,生产部门自己定一套制度。也许刚开始时,制度本身是不太合理的,但由于是大家自己定的,他们一定会十分关心,然后就会开始自己去调整了,很快就会找出一条自己应该走的路。3个月下来,他们自己定的制度,就非遵照不可了。 每一个人都有自己的一个度,他不太会过分的。也许刚开始会,但是一段时间以后,慢慢地会定出一个合理的“经”来。尤其是中国人,家有家规,帮有帮规,公司有公司的规矩,每一个人从小到大都是知道的,我们还担心什么? 权不舍本,权不损人,而且权不多用,自然减少例外的比重。例外愈少,大家对“经”愈有信心,因此愈加尊重,愈能够做到经权的顺利配合。 六、随时要追踪考核经权之道有五大要领。第一个是慎重立经,刚开始订定计划的时候,要非常慎重,要决定用什么型态,要好好去沟通,然后放手让大家去持经达变。最后,要追踪考核,从中了解其效果。 一个公司完整的制度体系,需要大家好好地去做。在这种情况之下,我们会发现整个管理都已经纳入经权配合的系统里面了。 两个人之间一定要有共同的原则,一定要有“经”吗?如果没有原则,两个人是搭配不起来的。比如,两个人要决定某一件事情,意见不一致时,谁说了算呢?我们就会发现,只要没有一个人可以拍板定案的话,就是没有原则,没有规定。所以,我们一定要有伦理,哪怕是两个人合伙,都要有一个人说了算的,否则就会变成“双头马车”,大家的方向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事长和总经理,两人完全是背靠背的,反正总经理讲什么,董事长就反对什么;董事长讲什么,总经理就和他背道而驰,这样就害死了下面的部属。部属去问总经理,总经理说问我干什么,去问董事长;部属又去问董事长,董事长也说问我干什么,去问总经理。两人如此相互否定对方,部属就不知道该怎么做了,这就叫做“双头马车”,公司只能是一事无成。 所以,从两个人开始,我们就要确定一个可以拍板定案的人,他要负起70%的责任。当然,两个人要沟通了以后才可以做决定。你根据既得的原则来拍板定案,这是对的;如果没有原则,你就拍板定案了,那么另外一个人就会怀疑你,凭什么你说了算? 一个公司只要没有一个说了算的决策人,它迟早会出问题,而让下面的人不知所措。所以公司开始创立时,我们一定要好好商量,确定我们的目标是什么,应有哪些基本的规定,而且最好是从“约法三章”开始做起。刚开始订立的规定不要太多,要慢慢地增加,这样才会比较有效。 所以,我们不要一次就把“经”确立下来,因为制度不是一次可以完成的。例如,公司创立之初,就那么几个人,谁来谁没来,一看就知道了,我们还需要打卡吗?没有必要。此时,你定打卡规则,订立会议签到制度,订立罚款规定,都是多余的事情。一家公司才成立不到一两年,就有一大堆的规章制度,有什么用?我们要随着公司的发展,需要什么样的典章制度,让员工自己去设定,设定一段时间就修改。最后,员工一定会实行,我们自然是多功而少劳了。 我们的企业需要几个部门,就分设几个部门,不要一下子就把阵势拉得很大,那样管理成本太高了。我们中国人的公司,许多都是白手成家的,刚创立时都是不分工的;而西方企业一开始,就把组织架构建得很完善,然后不断调整,所以他们的创业基金是很大的。中国的公司往往是先有两个人可以当主管,就分成两个部门,慢慢地发现,有一个人你不请他当主管,他就会跑掉,公司就变成三个部门。 我们在走一条西方人非常反对的路子,叫做“因人设事”。西方人是因事去找人,他有什么事情,就找可以做事情的人来。我们完全是以人为中心,用人来决定,不是用事来决定的。 “经”就是不变的原则,“权”就是因时、因地、因人、因事而变动,以求制宜的权变。经权之道可以分成五个阶段,必须掌握五种要领,要点如下所述: “立经”是什么意思?就是把原则提出来以后,还要经过大家的讨论,汇集大家的思想,得到所有人的认同,这个“经”才有用。只是由上面来宣布原则,经常是没有用的。 对于中国人来说,不管你是哪一种组织,最要紧的就是“巩固领导中心”,这是大家非常熟悉的一句话。为什么要“巩固领导中心”呢?假如每个人各想各的,这个团体就没有合力。中国人有的是力量,但是合起来非常难。“和”、“合”这两个字,对中国人来讲是很难做到的。“合”而不“和”,就是混稀泥、和稀泥,大家一起混日子,最后还是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻烦了,大家看起来是在同一条船上,可是各怀鬼胎,最后这条船就会沉掉。所以,“和”、“合”统统要变成我们共同努力的目标,也就是大家既能合伙作业,又能齐心协力、志同道合。因此确定中心理念就显得格外重要。 我们中国人最要紧的,就是要慎始,也就是一开始要谨慎。一开始就做错,那是很麻烦的事情。一个人练功夫应练到一出手就命中要害,否则你是没有什么功夫可讲的。 我们讲一开始就做对,就要好好地确立做事的根本原则,决定采取什么型态,这样才可以开始沟通。要点如下: (3)审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念,并将这些理念具体化,建立经权配合的一些基本原则。 经权的型态,可能有四种情况:一种是权在经内,叫做“内圆外方”;一种是权在经外,叫做“内方外圆”;一种是经权有交集;一种是经权没有交集。 我们不太会选经权没有交集,也不会选经权只有交集。我们只会选“内方外圆”或者“内圆外方”的型态。究竟要权在经内的“外方内圆”,还是权在经外的“外圆内方”?这就需要大家详加分析,审慎抉择。 有些单位适合于“内方外圆”,有些单位比较适合于“内圆外方”。我们建议大家好好去商量,然后取得上级领导的同意,你就可以把你的型态确定下来。 我们可以把两者分开来,某些事情采取“内方外圆”型态,某些事情采取“内圆外方”型态,而且还可以变动。 当然,我们也可以先要求“内圆外方”,待充分协调,彼此有深厚的信心之后,再发展为“内方外圆”,给它更大的弹性。这是寓训练于授权的做法。 关于经权配合,我们需要掌握三个原则,即“权不舍本”、“权不损人”和“权不多用”。组织成员必须逐一加以认识、分析和研究,务求大家都充分了解,并且乐于共同遵守这些原则。 “权不舍本”就是权不离经的意思,才是同质的配合,乃是合乎中道标准的权变。“权不损人”才能普遍获得同仁的支持与协助,所以凡有权宜应变,最好先让有关人员参与研讨,共商利弊,并先行协调,以求顺利通达。“权不多用”可以防止营私舞弊,形成派系,而要“权不多用”,则有赖于经的适时修正,以期制宜。 变是必须的,非变不可;但是变是很可怕的,变有80%是不好的,只有20%是好的。任何公司的创新,成功率都不太高。可以说,创新能够有20%的成功率就不错了。变来变去,有80%是落空的,是越变越坏的。所以我们不可不变,但是一定要控制在20%的范围之内。 但持经达变毕竟是说起来容易,做起来是相当困难的。我们开始放手让大家去尝试的时候,难免有无心犯错或者拿捏不准的时候,必须互相提醒,彼此警惕。 一个人犯一两次错误,其实是没有关系的。公司的经营里面,有一个叫做“错误成本”。如果我们不容许部属犯错,那就是大错特错了。一个怕犯错的人,他是不会去尝试的。所以,我们要放手让大家去做,在我们可控制的范围之内,要容许他犯错,只要他不是存心的,不是违法的。所以,我们有一句话,叫做“无心之过,概不处罚”。我们一定要容许他犯下“无心之过”,只要他及时改过,那种过失的经验,其实是非常宝贵的。 我们逐渐养成习惯之后,又容易产生大意而偏离原则,同样需要时时检讨,互相劝勉。组织成员不但要紧记这三个原则,而且要遇事就拿出来检验自己,务求确实遵行。 我们在经过慎重立经,决定型态,又充分沟通经权配合的原则之后,即可放手让各人去持经达权,以求制宜。 持经达权的要领是凡事先想,一切遵照规定,然后才随机应变。不可以凡事都要求新求变,以免流于为变而变,因而愈变愈糟。 持经达权,还要请求同仁之间的配合。我们一定要记住,一定要变,但是不能多变;变的时候一定要考虑有没有伤害到别人,一定要考虑到有没有违反原则。如果没有的话,你就放心去变;如果有的话,你就要自己去修正,自己去节制,如果都按照这样去做,我们的配合度就会比较高。 我们在持经达变的时候,上下层级的串联,横向部门的联系协调,都必须用心。大家目标一致,各自站在自己的工作岗位上,力求分工合作,才是有效的持经达权。 无论立经、知经、决定型态、沟通原则,还是各自持经达权,都要讲求效果。要讲求效果,就必须追踪考核。 考核是为了补救,是为了改善,而不是为了给谁难堪,这点很重要。我们务必要追根究底,把所有的弊端统统抓出来,但是千万记住:不要让现场的任何人承受不了,否则他会捣乱,甚至于当场就爆发情绪,这种场面是很难收拾的。 “经”的意思,是“常”。先守住常规,才能够求应变。孔子删定的六经(《诗》、《书》、《易》、《礼》、《乐》、《春秋》),成为儒家学说的原始经典。其用意在唤醒大家,以经为根本大道,然后适时应变以求制宜,才不致离经叛道,走上偏道而害人害己。这种“持经达变”的应变精神,成为中华道统持续不断的支撑力量。因此我们不像西方文化,但求权变却不重视常则,造成不连续的断代现象,还不知道真正的原因在哪里。一直到现代,许多人仍然片面强调求新求变,以致经常造成乱变的恶果,浪费了多少资源,误导了多少子弟!盲目地发展科技,引起地球的反扑,更直接地威胁到了人类的生存。幸好21世纪开始之际,西方科学家已经稍有觉醒,开始彼此约束,不再盲目地求新求变。人类若能共同走上持经达变的中道,应该可以避免灭绝的噩运,开创出光明的未来。西方科技,亟需中华文化的引导,在这里便获得了很好的证明。地球村的正常发展,已经露出曙光。 世界上所有的道理,《易经》用一句话来加以总括,那就是:“一阴一阳之谓道。”意思是阴消阳长或阳消阴长的变化,造成了千变万化、形形色色的宇宙万象。这一句话,以前令人觉得很玄虚,不容易弄清楚、搞明白。随着现代电脑技术应用的广泛,大家都知道“0和1的变化,构成了浩瀚无边的网络世界”。这两种说法,用词虽然不同,意思却是完全一样的。科学的发展,印证了《易经》的早熟。在那么远古的时代,中国人居然对变化的道理,掌握得如此确实。难怪秀才不出门,便可以知道天下的事情。 大家都知道,管理离不开文化。而中华文化与西方传统,各有所长,走的是不一样的途径。邬昆如教授明确指出:人类不但和禽兽一样有肉体,有各种需要,更拥有和禽兽不相同的理智和智慧。人类在某些方面,固然必须屈从于弱肉强食的自然淘汰法则之下。可是,这种适者生存、不适者灭亡的事实,并没有吓倒我们的古圣先贤,他们不会因此就加入弱肉强食的行列,而放弃自己另一方面的理想。因为,人类的智慧终究会发掘出人性的善良,能够在各种生存竞争的现象之上,问及生命的存在意义和价值。于是人类以仁爱之心,组织互助合作的人际关系,团结一心来共同对抗自然的荒蛮,与他人合作来与自然抗争,解决人与人之间、民族与民族之间共同存在的生存问题。人类在求生存的过程中,一方面感受到弱肉强食的自然法则,另一方面又受到良知的召唤,自我觉悟到人性的伟大和高贵,必须以互助来代替竞争,以牺牲来代替吞并,以服务来代替统治。 全世界的管理者,都应该具备“贤”和“能”两种条件。然而西方社会,在这两种因素中,总是偏向于“能”的要求,主张“能力本位”,也就是“做不好就换人,有能力就应该出头”。再加上在西方历史上,“能”一开始便表现出针对与自然竞争时,人类在役物方面的成果。久而久之,西方人把征服自然以及役物的原则和方式,应用到人际关系中,用“役物”的原则来“治人”。在政治上,他们对内实施奴隶制度,对外实行殖民政策。到了19世纪,白种人更明目张胆地在非洲殖民,在亚洲侵略,在美洲贩卖黑奴。在管理上,西方现代管理,强调“市场”、“竞争”与“效益”。如果用来对“物”,并无不当;若是用以待“人”,那就显然不合乎人性的需求。孙中山先生有感于此,特别提醒国人:“管理物的方法,可以学欧美;管理人的方法,不能完全学欧美。”因为欧美近年来在自然科学上的发展十分神速。为了生活上的食、衣、住、行便利,我们当然要发展科学,就算把欧美“役物”的原理和方法,拿过来进行学习,并没有什么不好,但是管理人的方法,由于中华民族自古以来,便借着天道的运行规律,来推知人道的伦理道德。我们以“贤”为根本,在“贤”人当中推举“能”者,先考察他的伦理道德修养,再讲求知识和能力的表现。由内而外,伦理化的管理观,已经成为我们的道德。古人敬天、畏天,一切生活以神意为依归,却没有发展出宗教式的信仰,而是通过“封禅”、“祭祀”的制度,实现淮南子所主张的“天地为一大宇宙,人身为一小宇宙”,来提升人的地位,增强人对宇宙的责任感,更推断出合理的天人关系。古人认为在天道中,人与物的互相对待,应该以人为主宰。自古以来,我们的管理便重视以人为本,倡导互助合群、通力合作,形成一种共同创造、共同防卫的群体组织,并逐渐从族类生活产生种族文化,由共同信仰塑造宗统文化,自血缘关系形成伦理文化。从唐尧、虞舜开始,我们便已建立了一以贯之的道德。中华五千多年的历史,更充分证明:凡是合乎这种道德的朝代,都称为“中道”,必然国泰民安,为世人所称羡。 在中华民族的主要构成中,汉、满、蒙、回、藏等民族的人口数量较多。由于以汉族为主导的华夏文化倡导王道而摒弃霸道,所以长久以来,各民族和平共处,十分融洽和谐。在这种兼容并蓄、互相包容的中华文化大环境下,各民族不但齐头并进,而且可以长期保留各自独有的特色。 中华民族,可以视同世界各民族的缩影。中道文化也是地球村必须借鉴的融合力量。在当前国际化、全球化、多元化的浪潮中,中道管理,应该是中华民族在21世纪对人类的最大贡献。 英国历史学家汤恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已明确指出:人类若非自己毁灭自己,否则就要像一家人那样,相亲相爱地共同生活。这种人类一家、世界大同的理想,充分表现在2008年北京奥运会的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一个世界,同一个梦想)?”在全世界各民族之中,中华民族的体验是最为深刻的,他预言21世纪是中国人的世纪,用意即在唤醒世人,重视中华文化的广大包容性,在地球村中保持大同小异,以维持多元的发展,确保各民族的文化特性。中道管理,便是合理化管理。全世界以“合理”为共同的追求目标,却尊重各民族的不同合理标准,发挥小异的特色,使各地方的“本土化”不致淹没在“全球化”的浪潮之中,即为共存共荣的大道。 这些年来,由于西风不断东渐,我们一直掉入“人”与“事”的二元陷阱中而苦恼不堪。许多人为了“做人”、“做事”孰重孰轻而争论不休,其实是“对事不对人”的严重误解。实际上“有人才有事”、“事在人为”已经告诉我们,“事”必须依附在“人”的身上,没有“人”根本不可能有“事”。何况“做人,做人,首先应当把人做好,才能够把事办妥”,这也是很容易理解的道理。多元化的管理,必须回归到人性化的原点,才有可能异中求同,多中求一,符合全球化的发展需求。我们当然不能够抱持大国沙文主义的心态,以免引起其他民族的不愉快情绪。但是,衡诸历史事实,中道管理思想,把人性、道德和管理结合在一起,以人性为基准,来引发道德行为,把管理的大道施展在世人的眼前,自然会引起大家的注目,并由霸道转向王道,共同营造光明的未来。 一般人在面对“道”与“术”的抉择时,大多舍“道”而沉湎在“术”的功利中。很多人面对“人”与“事”的偏执时,总是重“事”而轻“人”。现代人重视科学而忽视哲学,也是同样的心态。这种本末倒置、轻重失衡的现象,必须通过自觉和自省,从实践中逐渐体悟,也就是要受到相当的磨练和挫折,才能够深切体会到。 我们还可以大胆地怀疑,为什么如此重视道德修养的民族,伦理道德却会衰落到令人难堪的地步?为什么如此崇高的管理目标,迄今并未实现?我们只有简单的三句话来回答这样的责询,说明如下,仅供参考: 1?我国古圣先贤的主张并没有错,只是长期以来,我们望文生义,不求甚解,并没有真正了解这些道理的根本用意,以致用错了、做错了。而且时代愈久远,错得愈离谱,非大力加以整顿,简直不成样子了。我们必须站在历史的平台上,好好地正本清源,重新建立现代化的管理思维,而不是盲目地恢复其原貌,让自己再度陷入既往的迷失与错误之中。我们唯有继旧开新,从原有的中华道统中,走出合乎现代需求的大道,才能够在国际化、现代化、多元化的潮流中展现真正的实力,不但为中华民族,而且为全世界做出最重要的贡献。 2?人性在古今中外,都是不变的。问题是各个民族的看法不可能一致,追求人性化的方法也各有不同,从而使人产生人性不相同的严重误解。实际上人生的意义、目的和价值,是完全相同的,只是各个民族探讨的角度和研究的深度并不相同,以致方法的多元性掩盖了目标一致的真相。21世纪的中国人,必须责无旁贷、自告奋勇地站出来,由每一个人的修身做起,真正用心地把自己的人做好。从独善其身着手,然后推向兼善天下,无私地参与到“齐家、治国、平天下”的伟大事业中来。我们大可不必费心去管别人,如果每个人都能先由自己做起,就不怕道德水平提升不起来,也不必担心中华文化解救不了当今岌岌可危的人类社会。21世纪真正成为中国人的世纪,才会为全天下所欢迎。 3?孔子说“性相近也,习相远。”,意思是环境对于人的影响相当重大。好人和坏人的本性,原本是一样的,只是后来由于所处的环境不同,产生不同的行为。所以人性可塑成为人性管理的良好基础。管理者借助教育训练以及良好的工作环境,促使员工自动向善,积极做出自己应有的贡献。大家主动地把“责任”看成“服务”,在组织中和谐合作,以“互助”代替“竞争”。秉持絜矩之道,不但己所不欲,勿施于人,而且进一步推己及人,凡事将心比心,至少在上半夜替自己想想之后,能够在下半夜替别人想想。不同的生态环境,做出不一样的应变,却共同以“合理”为目标。伦理道德自然提升,修己安人的管理目标也必然很快就会实现。 M理论简单明了,真正实施起来,威力强大。以安人为目标,依经权而应变,用絜矩来促成彼此的和谐合作。这种合乎人性需求的中道管理,实际上已经超越时空的限制,真正放诸世界而皆准,符合当今地球村的共同发展需要。实施的要领,在于管理者的修养和被管理者的心态。前者重视服务与牺牲,而不计较权力与利益;后者守分、自律,而不是自认为是最棒的,一定要出人头地。 中道管理的实施,有赖于观念的端正。我们需要对现行的普世观念,做一番分析、批判和整理,21世纪才是崭新的时代,人类也才有幸福的未来。让我们共同努力,并且拭目以待!“权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 人大多喜欢自动,不喜欢被动,可惜我们看错了,误以为人喜欢被动,由此产生了很多不正当的管理行为。 人喜欢自主却害怕自动,表面上被动地服从命令,暗地里却擅自做主,自作主张,造成管理上的许多障碍。 我们不能使人自动,却可以激发人使他自己自动起来,这种彼此“设计”、用心促使大家自动的方式,相当有效。 每一家公司,都应该发展出自己的特色。但是所依据的,全都是大学之道所说的道理,以大同的M理论做基础,产生各自小异的企业文化。 管理有其普遍性,也有其特殊性。管理科学本无国界,可用于西方的,亦可通用于东方,从这一普遍性的角度来看,实无所谓美国式、日本式或中国式的管理。然而管理哲学因受文化变数的影响,各民族有各自的文化背景,产生不同的理念,就这一特殊性的取向而言,中国式、美国式乃至于日本式管理,显然是实际存在而无法否定的事实。 同一民族,未必有一致的理念。同样是中国的企业家,也各有一套自己的经营理念,既不能也不必加以统一;特别是中国人不到黄河心不死,绝不肯轻易认输,更造成了中国式管理各有一套的繁杂现象。不过,由于各有一套经营理念,形成各有一套经营管理方式,至少证明了经营理念控制经营管理方式这一无形却甚为有力的法则。 中国人以“世界大同”为理想,并不倡导世界一同,便是早已洞察家人、民族以及世人都无法完全一同的道理,只能求其大同。“大同”后面省掉了两个字,说得完整些,应该是“大同小异”。人类心理原本“同中求异,异中求同”,所以世界上各民族的理念大同小异,而同一民族各分子间的理念亦属大同小异,不可能完全一致或绝对不相同。 人类为求生存,似乎不能避免冲突、竞争。西方哲学家有鉴于此,从亚理士多德时代开始,即以“吾爱吾师,吾更爱真理”为名,一人一说,各执己见。中国先哲,在生存竞争之外,更进一步觉察到生活互助的必要性与价值,率先励行,在学说纷纭之中,做到王弼所说的“统之有宗,会之有元”。所谓儒、道、墨、法诸子百家,只是在学术研究、讲求理论时才有较为严格的划分,而在实践中已经融汇,分别挂搭在适当的层次,汇合成一股以儒家为主的、积极肯定生命价值的道德洪流,形成了中国人普遍共有的理念。 西方哲学重“知”,中国哲学主张行以求知,贵在躬身实践。西方人谈管理,必须理论架构严谨,配以“实”的工具,方法一应俱全。中国人谈管理,大多注意理念的把握,“虚”以控“实”,使“实”的工具、方法在“虚”的经管理念之下,更能够发挥宏大的功效。 管理的对象很多,但终究离不开人,所以是人本的;中国哲学在天、人、地三才之中,特别重视人,也是人本的。管理要求人性化,在全世界对“人性”研究最深入、探讨最潜心的中国哲学领域里,寻找出中国人的经营理念,应该是十分恰当而可行的。 1726年,德国哲学家沃尔夫(ChristainWolff)在其《中国人的实践哲学论》一书中提及:“孔子是优秀的思想创造者,在孔子以前中国已呈现出非常繁荣的状态。”他说:“中国古代的君主都是哲学家。柏拉图以为幸福的国家应由哲学家来支配,中国人便是此原则的实行者。”管理者最好具有哲学的素养,至少也要反省自己的经营理念;中国人非常重视反省,便是希望大家核查一下个人的经营理念,是否符合“中国经营理念”的“共识”?我们把这一“共识”叫做“经”,每个人“执经达权”,以不变应万变,才能万变不离其宗,既能因应时空的变迁,又可以坚持原有的根本精神,因而大同小异,在和谐中各自有所发展。 中国的经营理念总合起来,就是一个“道”字。这“道”是十分微妙的,很难看得清楚。“道”即是“所由”的“路”。熟悉道路的行人,闭着眼睛走,有时也会发生意外;不熟悉道路的行人,摸索了老半天,有时不免迷路。行走时专心看着路,可能反而会撞碰到别的东西;行走时不专心看着路,也可能一不小心就绊倒在地上。然而,我们又不能因为“知者过之,愚者不及”,便否认“道”的存在,否定“道”的价值。 “道”虽然微妙而不显著,却是相当“易简”的。管理之道,尤其要易知易行,才有实用的价值。我们综合起来,提出“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一个理论来看,所以管理者必须明白“虚以控实”的道理,发扬“不固而中”的精神,居于“继旧开新”及“忧患意识”,达到“日新又新”的地步,这才是真正的“不停滞”,得以持经达权而生生不息。 实践的程序有三:第一是确立“树状组织”,坚持“树干不与枝叶争绿”,从授权中训练部属,然后全力支持他,放手让他去做。第二是“邀请参与”,使这些有能力而且喜欢参与却顾虑太多、却步不前的同仁,能够积极参与,再进而乐于参与。第三是将同仁动员起来之后,为了避免“一动即乱”甚至“动而大乱”起见,必须“约法三章”,使同仁在约定的范围内,尽力去发挥自己的才干。整个的“自主过程”,建立在“由自助而自立”,再“由自立而自主”的基础之上。为了顺利进行,管理者唯有切实遵循中华民族文化“人心惟危,道心惟微。惟精惟一,允执厥中”的“十六字心法”,以“惟精惟一”来“允执厥中”,才能够辅助全体同仁,逐渐进入最为理想的“自动境界”。 至于中国经营理念的实践精神,我国先哲很巧妙地把“仁、义、礼”的大道理化为通俗的“情、理、法”,一切管理务求以“法”为基础,然后向上升进,摄法归理,而又纳法于仁。但是“法”为人所订立,为人所执行,为人所控制,所以再怎么强调“法治”,实际上都离不开“人治”,因此管理者以修身为本,必须注意“修己三要”,号召同仁共同发挥“功夫精神”,把分内工作切实做好。人事升迁,悉依从“禅让作风”,培养“以让代争”的风气,先求“以厂为家”,做到“公司全面照顾,员工全力以赴”,再求“以厂为校”,增进同仁的能力而又为公司效力。 我们现在常说“现代化”,如果它的涵义是“像现代美国一样”,实在是有欠正确的,因为那样一来,我们果真可以解决问题吗?大学之道,在止于至善,实际上是超越现代的。“周虽旧邦,其命维新”,管理者应秉持我国固有的经营理念,赋予新的精神,来运用新的工具和方法,并且还要持续地改善。中国人向来不排斥任何外来的文化,相反地,我们都在费尽苦心地给予适当的安置和调整。中国人的经营理念,不但不排斥管理科学,而且进一步还要将其运用得更合适、更有效。 感谢历代先哲为我们累积了如许宝贵的智慧。感谢现代从事中国文化整理、研究而又赋予其新生命的学者,使我们成为现代的中国人而不致变成现代的外国人。本书的主要参考书目,附列于结语的后面,对于诸位先进的卓见慧识,在此谨表最大的敬意。 公元前5世纪的春秋末期,东周王朝由于礼崩乐坏,制度开始动摇,社会呈现出十分动荡不安的状态。孔子立志行道,企求恢复天下的秩序与和平。他行道的目的,在于训练一批公正廉洁、忠勇爱民的行政人员,来推行古圣先贤的德政,实现为老百姓服务的目标。其具体的步骤,则是通过日常生活中的修身、齐家、治国、平天下,希望能够完成天下为公、世界大同的理想目标。这种以人为本、为政在人、以德化人的中道管理思想,归纳起来,有下述五个重要的原则: 管理者与被管理者都应该以修身为本。能力较低的人,最起码要做到独善其身,尽量做好自律,自己约束自己的言行;能力高强的人,就应该推己及人,以求兼善天下。我们推行能者多劳的原则,必须以自己的智慧与道德为基础。因为一个人唯有既贤且能,才能受到大家的真诚拥戴。 管理者的责任,在于精神和物质两方面并重,即一方面要促使被管理者不断提升自己的伦理道德水平;另一方面应该使被管理者获得必需的物质资料,以维持日常生活。管理者在职场中以身作则,用自己的品德来感化员工,同时在物质方面,最好不要和员工有太大的差距,这样的管理者才具有亲和力。 人在物质方面的享受,并没有止境。身体的欲望倾向是十分危险的。伦理道德的力量很精微,我们稍有疏失便会使之荡然无存。管理者和被管理者为了避免发生错误,必须时时刻刻致力于守中,也就是寻找合理点,并坚持实践。“中”即合理,坚守合理便是守中,人人守中,目标才能够一致。 管理者由修身开始,谨慎守中以求亲民。这种修己安人的管理途径,即为中道。自尧帝以来,中华民族悉以中道为立国的根本,历代兴衰,也都是得中、失中的结果。五千年来,这个中道传统一脉相传,后人便称之为“道统”。我们讲求合天道而尊重人性,并且力求一以贯之,共同以天下太平为目标。 孔子当年所说的“世界大同”,相当于现代的“地球村”概念。在西方霸道文化的影响下,19世纪英国殖民地布满天下,20世纪美国武力超强,自命为世界警察,这些都不符合21世纪的发展要求。只有中华民族的和平崛起,才能使世人真正感受到中道文化的和谐与可贵。因而促进世界大同,才是人类之福! 我们往昔将“中国”解释为“中原上国”,意思是世界中心、文化上乘,却使得其他民族敬畏、妒忌和羡慕,敢怒而不敢言。其结果便是一旦各国自强自立了,就不约而同地以我国为目标,全力进行打击。近数百年来,东西方的偏激政权无不尽力侵略我国,它们用鸦片使我们变弱,以分裂使我们变小。中华民族在21世纪的神圣任务,便是端正中国人的观念。正本清源,中便是合理。凡事求合理,即为中庸之道,现代称为“合理主义”。追求合理的途径,便是中道。凡事讲求合理的国家,称为“中国”。因而,只有那些力求无一事不合理的人,才是堂堂正正的中国人。中国式管理,简称中道管理,说起来就是合理化管理。我们先在自己的国家实施中道管理,使其具有良好的效果,假以时日,自然可以转移外国人对我们的观感,不致再把“黄祸”放在心上而忐忑不安,也不致再因中国的崛起而多方加以围堵。一旦世人普遍了解中道文化的可贵,世界大同的目标自然可以顺利达成。这绝对不是中华文化的向外侵略,而是中华文化的宽大包容性,使世界各地的文化在大同小异的原则下,受到合理的尊重,彼此兼容并蓄,和谐共存。地球村成为快乐的人间天堂,实在是指日可待的;各民族共同平天下,也显得并不困难。 中道管理,为什么可以整合、包容各种不同形式的管理呢?因为全世界的管理都在追求合理,只是所采用的方式不相同而已。我们古圣先贤,早已研发出一套十分特殊,却能够千古流传、天下通用的东西,那就是“仁、义、礼”的架构,也就是人们通常所说的“情、理、法”,并形成相当不一样的运作过程,所以才称为“中国式管理”或“中道管理”。这和一般人所说的合理化管理,是有很大不同的。 简要说来,中国式管理便是依循“仁、义、礼”的道理,以求得其中(合理)的中道管理,也就是“将现代化管理,妥善运用在中国社会,以求合理有效”,成为中国式的合理化管理,并和中华文化充分结合起来。 “仁”引申为“安人之道”,“义”表现为“经权之道”,“礼”则演化为“絜矩之道”。组织的一切措施,都以“安人”为衡量目标。能安的,才做;不能安的,就不要做。原则确定后,视组织内外环境的变迁而持经达权(变),以求制宜,即为“与时俱进”,合乎“经权”的要求。在衡量及变通时,我们采取“絜矩”的道理,一切将心比心,设身处地,也就是“己所不欲,勿施于人”。综合起来,在组织建立以后,管理逐渐制度化的时候,我们必须以“安人”为标准,采用“絜矩”的态度,树立合理的典章制度,作为组织成员共同遵循的常道,并且灵活运用“经权”(持经达变)的方法,获得变而能通的效果。依据这个简单明了的架构,我们建立了“中国式管理的M理论”,简称为中道管理M理论。 管理的条件是:安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀成员。管理者首先要以“患不安”(为什么不安)来测试员工,尽量找出他们不安的原因,并加以消除,从而使员工能够安心乐业。这种“安人之道”,是“仁”的精神,乃是中国式管理的衡量标准。凡事以“安”或“不安”来衡量,就比较容易找出“安人”的合理途径。 管理的过程是:确立目标和标准(经),然后赋予员工应有的责任和权限,使其在法令规章许可的范围之内权宜应变(权)。这种“经权之道”,是“义”(合宜)的法则。组织成员应共同发挥“持经达权”的精神,适时地应变,以求合理。我们发现只有在安人的情况下,员工这种应变得宜的能力才有充分发挥的可能。 (三)管理者和被管理者都是人,彼此都需要被尊重、被了解和被同情,非如此不得其安管理的态度是:所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上。组织成员各自扮演着不同的角色,而“礼”就是我们现代人所说的“角色期待”。每个组织成员都应该秉持“己所不欲,勿施于人”的原则,按照自己应有的角色期待,来好好地扮演自己的角色,便是合乎礼的表现。管理者和被管理者,彼此互信互谅,奠定互助合作的良好基础,才能够进一步以“絜矩之道”来促进协同一致的组织力量,并把组织的合力提升到最高的水平。 安人之道,是以人为本的具体表现;经权之道,是与时俱进的有效途径;而絜矩之道,则是和谐社会的基本条件。三者简单明了,易知易行,完全符合汉高祖当年“约法三章”的人性需求。我们运用起来,自然得心应手,丝毫都不会觉得困难。三者合一,即能合乎中道,无往而不利。 自古以来,在人类社会的发展过程中,一切冲突都起因于走偏道、走极端;所有的暴力,均由于泯没人性。科技发展虽然能够打通山川的阻隔,却仍然难以跨越人类心理的鸿沟。西方的物质文明亟待我国的精神哲理来加以指导。让少数人先富起来,当然是安人之道的适时措施,但是贫富差距所造成的实际问题,则有待于絜矩之道的将心比心。因此,我们必须采用与时俱进的经权之道,诸如宏观调控,以及各种必要的政策,来加以规范和辅导。新时期“八荣八耻”社会主义荣辱观的倡导,更是防止现代人欲望超越理智、情绪淹没理性的必要措施。中华民族在经济发展中提升自我的品德修养,在和谐中学会互助、分享,中道管理,当然普受世界的欢迎! 现在很多人都很关心我们的中国式管理,它到底有没有一个很完整的思想体系呢?我向大家保证,一定有,但其先决条件,就是我们要了解中国人对体系的概念,与西方人对体系的概念,在理解上是不一样的。我们今天面临的最大问题,就是我们都喜欢采取西方的观点,来看待中国人自己的东西,所以显得很乱,而且很危险。为什么说很危险呢?因为学术界公认,全世界最早知道什么叫做整体概念的,是中华民族。西方一直到现在,还没有办法掌握整体概念。 我们现在很重视科学,可是大家看到科学这两个字以后,会有一种感想:科就有分的意思,即分门别类,专科,很少有人说是全科的意思。一位科学家是不一定能写诗的,我们好像也不可以说一位诗人是科学家。所以,科学不能代表整体的学问,这是我们首先要了解的。 科学给人类带来了很多的方便,但是它同时也给人类带来了诸多的威胁。大家有没有发现,人类最可笑的,就是我们每发明一样东西,刚开始的时候,是想让它来帮助人类的,但是发明出来以后,我们很不幸地就变成了它的奴隶。我们发明钞票,原本是为了方便交易使用的,但是我们现在都变成了钞票的奴隶;我们发明电脑,本来是想帮助人类减轻劳动压力的,但是现在的小孩子,整天沉湎于电脑游戏之中,都变成了电脑的奴隶;我们从事管理活动的目的,是为了帮助我们把事情做好,但是现在许多人已经受到管理的约束,好像不听它就不对。我觉得没有这个必要。 你看西方的很多科学家,研究到最后,他会信神,为什么?21世纪刚刚开始时,科学家就已经觉悟了,说科学应该受到相当的限制。科学家已经了解到,科学再这样盲目地发展下去,人类会灭亡,世界也会毁灭的。而且他们也认识到科学发展是一条渐进路线,就是说科学只能到达真理的边缘,永远无法掌握真理。科学可以解决很多问题,但是没有办法解决所有的问题,最起码科学不是一定能带给人类幸福的。因为许多高度发达的西方国家,人们的自杀率往往是世界上最高的。所以在这种情况之下,我们应该了解科学家会信神的原因,就是因为他们都感觉到有一只隐隐约约的、看不见的手,但他们始终搞不清楚是什么。 我相信许多人在做任何经营管理的时候,也会感觉到有一只看不见的手,但是永远搞不清楚。可见科学并不能概括全部的学问,所以人们就想到另外一个名词,叫做哲学。哲学这个名词不是中国人发明的。老实讲,当我们真正学习了西方完整的哲学体系之后,会感觉中国是没有哲学的。我们汉字中的哲学这两个字,是日本人把它创造出来的。在我们中国人还没有翻译之前,日本人用中国的汉字,去翻译西方的名词,就把西方的philosophy翻译成哲学。后来中国人觉得好像也不错,于是我们就叫哲学,其实是大错。 西方的科学家是不太信服哲学的。虽然西方讲得很清楚,哲学是母亲,所有科学都是母亲的儿子,但是这些儿子长大以后,都翻脸不认母亲了。西方科学家认为科学才是实际的,而哲学是虚幻的。哲学这个老妈妈,抚养了这么多小孩子以后,自己却连一个传人都没有。所以我们现代管理刚开始的时候,是从美国开发出来的,但那个时期正好是美国反形而上的时代,他们认为既然看不见的手不可知,就不要去管它,于是美国发展出一套有形的管理科学。 但是到了20世纪70年代,美国的管理科学就遭遇了很大的冲击。我们都知道美国式管理是管理科学,它在20世纪50年代达到发展的最高峰。可是突然间冒出一个日本来,大家如果仔细去了解,就会发现,日本人的管理方式和美国在很多方面是相反的,例如日本人是终身雇佣的,美国人是随时跳槽的。美国人的观念就是:我在你这家公司,只要你两年不升迁我的话,就表示你不看重我,那我就要走人了;日本人是没有走的观念的,他在一家公司一待就是一辈子。美国人上班就是上班,下班就是下班,上班是公司的时间,下班是个人的时间;日本人只有工作完没完的观念,从来没有什么上下班的观念。美国人有专业,日本人没有专业。你想想看,一个在一家公司待一辈子的人,他有什么专业?所以假如你跟日本人谈专业,他会觉得很可笑,可是你跟美国人讲什么都能做,他也觉得挺奇怪。 所以我们不要以为管理只有一套,其实管理是各有一套。德国人不太讲管理,因为德国人是技术挂帅,他们认为只要技术好,其他的都不重要了,为什么一定要管理呢?我们不能说他们错,因为假如技术不好,管理再好也没有用。 因此在这种情况之下,我们就可以感觉到,哲学也不能代表全部的学问,人类能否定宗教吗?我不鼓励大家信仰宗教,因为我们中国人是不需要宗教的,但是世界上就有那么多的宗教并存,你又怎么去解释呢?难道有那么多无知的人吗?可见宗教一定有它存在的道理,因为西方人过分重视科学,最后他的人生是茫然的,因此他只好去信神。西方的文化是神本位的,认为君主的权力都是神授的,叫做君权神授。中国的文化是人本位的,中国的神也都是人封的,我封你为神,你就是神。因此西方社会是神比人大,中国社会却是人比神大。在清楚了这些以后,我们可以感觉到,中国人的思想实际上和西方是不太一样的。西方是各有一偏的,我们是整全的。 为什么说中国人的思想是整全的呢?就是说我们把科学、哲学、宗教、文学等这些学科汇总起来,有了一门课,就一个字,道。西方人没有道,也不懂什么是道。所以真正要讲起来,中国只有一门学问,因此才叫做整全的学问,如果有好几门学问,那就是各有一偏。所以我们慢慢会感觉到,科学是以偏概全的,可是道是整全的。 凡是整全的,它都有几个特色,其中之一就是不可言说,就是说永远说不清楚。西方人喜欢你讲得很清楚,今天的年轻人也常说你给我讲清楚,但一讲清楚,就偏离了道。老子当年讲得最清楚了,道可道,非常道,意思就是凡是能够说的道,都不是常道,常道是不可言说的,隐隐约约的,大概这样的,再说清楚就错了。所以很多人觉得中国人好像喜欢打马虎眼,其实不对,因为我们是有整体概念的。如果你讲得很清楚,就讲到一面去了。要讲整体的,那就只能讲得隐隐约约,含含糊糊,大而化之。所以我们中国人这个大而化之到底好不好,大家要从不同的层次去领略。 我在英国读书的时候,有一个人,当他要取得数学博士学位的时候,必须要通过一个口试。那天有一位口试委员就说要问他一个问题。这位年轻的博士候选人就很注意听,因为对他来讲,这是至关重要的事情。那个口试委员就问他:一加一到底等不等于二?这个问题对一个研究数学的人来讲,那简直是一个开玩笑的事情,所以他就纳闷:怎么会问这么简单的问题呢?其中一定有诈吧!于是他就站起来,花了20分钟的时间,写了满黑板的公式,来证明一加一不等于二。结果那个口试委员站起来说:一加一就等于二,口罗嗦什么?他就被pass掉了。努力了五年的学业,就如此泡汤了,这就是西方人的问题。 中国人去国外读书两三年,就拿到博士学位了,为什么?因为我们有整体的概念.我本人不是数学博士,但如果有人问我上述问题,我保证能拿到博士学位,因为我会用纯中国式的回答。我说一加一通常是等于二的,但有时候它会不等于二。如果口试委员要我证明一加一等于二,我可以证明给他看;如果他要我证明一加一不等于二,我同样可以写满黑板的公式告诉他,一加一不等于二。一加一到底等不等于二?看情况。这样就可以拿到学位了。 但是现在年轻人很不习惯这样,道可道,非常道,说你到底在讲什么。我们从现在开始应该注意,凡是对你讲得很清楚的事情,你都要特别小心。我们今天很信任信息,但是你有没有发现,每天股市关闭的时候,显示屏告诉你哪几支股票是涨的信息,是完全没有用的。当股票的涨跌趋势十分清楚的时候,这种信息对你是一点用处都没有的。凡是不清楚的信息才是最管用的,清清楚楚的信息往往没有什么用,了不起是把它保存下来罢了。 所以这就显出一个层次性来。越基层的人员,要越具体,越明白,越明确。但是到了高层,不一定要掌握很具体的东西。我常常讲,基层员工要计算一个数字,最好算到小数点后两三位才精确,但对于一个企业老总来讲,小数点是完全没有意义的。对一个基层员工来讲,125600就是125600,不能变成12万,但是对一个企业老总来讲,十二三万就够了。因此全世界最适合当老板的,就是中国人,因为我们不讲那么精确。 我并不是反对科学,只是想提醒大家,科学是不足的。但假如你想用哲学来取代科学,那更危险。因为哲学是虚的,科学再怎么说,它是实的。如果我们偏到实的,叫做偏道;偏到虚的,也叫做偏道。我们今天讲求的是中道,这是中国人最了不起的智慧。 我们中国最高层次的人是四个字得道高人,但一个人要到达那么高的层次是不容易的。因此,很少有人能得到那个道,了不起是有知识的人,或是有技术、有专业的人,但在我们中国人心目当中,那算不了什么,因为你没有得道吗!所以我们经常问别人:你知道吗?你知什么呢?知道啊。既然道是整全的,道是不可分割的,哪有什么专业?哪有什么学科呢? 所以道是包括一切的,中华民族的文化有很大的包容性,就表现在这里。不管你有什么学问,只要你说得出来,都在道这个范围里面。道是没有端的,道有端就不叫道了,道是没有中间,也没有旁边的。你一旦有旁边,就表示你这个系统很小。所以西方人所讲的整体,它是很小的;西方人所讲的系统,就是我这个系统和你那个系统不一样,可见系统也都是小系统。所以虽然西方也有一种学派叫做系统学派,但到最后也是不了了之,就是因为它是小的系统。中国这个系统就不一样了,我们的系统是其大无外,大到没有外面;其小无内,小到没有里面的。这个系统就叫做太极。 我们中国人一直讲太极,讲了好几千年,但是许多人并不知道什么叫做太,其实它是两个字合在一起的,一个是大,一个是小。中国人一说太极,一方面就是大极了,另一方面就是小极了。 道,是没有极端的。有端就表示很小,道是无边无际的,哪里有端呢?只要有端就有中间,但中国人向来不走中间路线。我们以前一直认为中就是中间路线,就是骑墙派的意思,那还得了。什么东西都是A加B除以二,都折中,那就完了。 许多人常说什么不偏不倚之谓中,我劝大家不要相信这一句话。我们中国有很好的东西,但是许多后人在没有完全搞懂的情况下,就开始妄加评论了。我们常常说半桶水到处晃,只会一招半式,他就要走江湖,所以这些人把我们的整个学术界搞得很乱。 中,是整全的,但是我们不可能同时掌握整全的,所以中就变成合理。当它大才合理的时候,这个中就代表大;当它小才合理的时候,这个中就代表小;当它极端才合理的时候,中就代表极端。你看孟子讲:自反而不缩,虽千万人吾往矣。意思是说虽然千万人都反对我,都用眼睛瞪着我,我照样去做。这是中国人的道德勇气。但现在许多中国人不是这样了,常说这个不行,那个不行,什么都不行,就变成孔子最讨厌的乡愿了。什么东西都走在中间,那是不可能长进的。投资总有风险性,那怎么办呢?投资一半就等于零,因此要么去冒险,要么就不投资了。 道是活的,要不然怎么叫道呢?道和理两个字,我们比较重视道,可是我们落实下来时,就说你讲不讲理。知不知道是一回事,讲不讲理又是一回事,一个是虚的,一个是实的。道就是道理,所以真正的道,就是以虚控实,用虚的来掌控实的东西。 哲学是虚的,科学是实的。基层只有科学,所以对于基层来讲,管理就是一套技术,一套模式,一套规定,一套办法。但这不叫道,只能叫做术。因此很多人到现在,还是停留在操作的层面,这些人是没有得道的,甚至于说不知道。他们不知道什么叫管理,只会按照别人的规定去做。虽然做得很好,但他们只有术,没有道;他们只有实的,没有虚的。 再看高层管理人员,他整天坐在那里,只动脑筋,不具体操作。脑筋想了半天,也是虚的,因为想不出东西。但是不是这样的老总都应该被开除掉?其实不然。福特公司有一位老福特,他有一次视察产品线后,回来就对人事部门说,有一位管理人员坐在那里,抽着雪茄,把脚翘在桌子上,上班时间不工作,应该把他辞掉。人事官员就说这位员工是搞汽车设计的,今天看到的车子都是以前设计的产品,明年的车子都在图纸上,可是五年以后的车子连图纸都没有,都在他的脑子里面,如果把他辞掉了,公司以后怎么办?其实这种话,我们中国人很早就说过了,无用之用,才是大用,真正有用的就是看着没有用的东西。你看到很有用的,其实都是一些雕虫小技而已。 所以现在一定有人认为中国人反科学,中国人不科学,我不接受这种观念。假如所有公司的总裁都站在车床前去操作,这个公司不会有什么前途。我没有轻视技术的意思,但是总要有人不搞技术。我认为人生的努力,就是从搞技术,然后慢慢远离技术,这样你才更有价值。因此,人是从实的层次起步,慢慢要提升到虚的层次上来。吃饭当然很重要,但如果一天到晚都是为了吃饭,这个人还有什么出息?一个人二三十岁时,为了吃饭,工作有压力,不能想其他事情,这还情有可原。到了四五十岁,若整天还在忙着解决吃饭的问题,那这个人注定没有出息。可见虚的层次比较高一点。 中道管理,没有边际,没有中间点,我们旨在找一个合理点。中道就是合理点,只要合理就是中。中庸之道是合理化主义,不是中间点,不是骑墙派,不是不敢走极端,我们首先应该把这个观念端正过来。否则的话,我们研究了半天,还是回到从前,就很糟糕了。 时代是循环往复的,历史会重演,但每一次都不可能一样。如果老是原地打转,人类就没有进步,没有未来。中道就是合理化,我们在整全之中,不要有成见,也不能有主见。成见太深,或主见太深的人,是很难当好管理者的。就事论事,就此时论此时,时空一改变,合理点就改变了。这样你才能够了解,为什么中国人有变有不变,但合理点是不会变的。这是外国人始终搞不清楚的地方。外国人要么就是变,要么就是不变,只有我们中国人有变有不变,变得好像没有变一样。你说没有变,我在变;你说变,我没有变。这样就叫做道。 中国人既然有一套思想体系,当然也有一套我们自己的理论M理论。那有了体系以后,要不要运用?当然要运用了,不用就很虚。凡是进入观念,而没有实际动作,就是很虚的东西。所以哲学家到最后,大家也不太尊重他,总认为他在体系里面打转,只会在象牙塔里面走路。西方的哲学家,的确是把自己关在象牙塔里面,中国的哲学家,自古以来就是走出去的。所以西方人看我们这个哲学体系,就说是不严谨的。我的看法是,不严谨才好,一严谨就把自己关起来了。我们的中国哲学,很早变成了很通俗的礼仪,这就叫做虚以控实。所以我们是两边都要照顾到,否则也是一偏,就不叫中道。 凡是有所偏的,都不叫中道。我们的依据是大学之道。《大学》这本书,是世界上最好的管理哲学。到今天为止,还没有能超过它的。 东西方都讲做人做事的道理,事实上,管理就是做人做事的道理。西方人分开来看,做人叫人际关系,做事叫绩效管理。中国人合起来:做人做事。没有一家公司,完全靠人际关系可以搞得很好的,可是我也不相信一家公司,可以完全靠绩效搞好。因为中国人的思想是整全的,不像西方人是支离破碎的。 假如在公司里,财务人员告诉你财务最重要的,用财务来管理一切就可以了,市场人员说市场最重要,市场营销搞好就可以了,那都是偏道。总经理是不能偏的。所谓总,就是要站在最高点,全面掌握,全面照顾,不能偏财务或市场,一偏企业就完了。一个企业要成功,需要几百个理由,一个企业要失败,一个理由就够了。因此老总要全盘掌握,就应以虚控实,走上中道管理。 技术是分工的,分门别类的,各有所精,各有所专,这没有错。所以几乎没有一个基层是得道高人。很多人一学习,就钻到一个牛角尖里面去了。这是很可惜的事情。一个人先要上道,你才会有办法摸索,才会知道,到你悟了就得道了。这得道不得了。今天所有做得很好,而且做得很长久的老总,都是得道之人。做好却不能长久,最后被抓去关到牢狱的人,也就是没有得道得道之人是不会坐在牢房里面的。得道了,就表示你已经走上中道管理的道路了。 道的体系是很大的,而且是不可能完全讲清楚的。道,它是随时在变的,而且道有常道,就有非常道,我们所看到的都是非常道。常道在脑海里面,它是看不见的。如果一位老总连常道都没有,就跟基层一样了,整天坐在那里,那叫随着潮流起起伏伏,是没什么了不起的。事实上,一个人赶不上潮流,他是不能前进的;一个人只能随着潮流走,他很快也会被淘汰掉。 我们虽然在潮流当中,却要成为中流砥柱:一方面顺应万变,一方面有我自己的主张;一方面顺应市场,一方面要创造市场;一方面客户至上,一方面要教育客户。凡是一味顺着市场、顺着顾客的人,最后都是将面临失败人。 人类很可怕的地方,就是我们把东西做出来以后,就开始没有办法去控制它,最后变成被它反掌握,反控制,那人类永远是奴隶,永远没有最高的尊严。这是我们为什么要研究中道管理的原因。 我认为我们首先不要骗人,不要骗自己。凡是说眼睛看到才算是的人,都是骗子。因为眼睛所能看到的很有限,太多东西是看不见的。如果亲耳听到的我们都相信,那就糟糕了。很多人就会专门骗你,只要你重视信息,就有很多人给你提供假信息;只要你相信数据,就有人造一大堆假数据来骗你;你相信穿西装的人,他就穿着西装来骗你。我们的中道是说我不会相信,也不会不相信,我都不会,看着办,好好斟酌一下,从各个方面来探讨,听听别人的看法,我怀疑他的看法为什么和我一样,更怀疑他为什么和我不一样,这样用比较两个字,会找到比较接近真理的东西。 社会发展变化基本没有公理,更谈不上真理,只有一些人为的规律。西方文化发展到最后,就是竞争。所以我们今天讲管理就是竞争,这个竞争的时代就是偏道。我们往往相信同业是竞争的,这很奇怪,难道同业不能互助吗?联合也是偏道,就是同业联合起来,然后共同去欺骗大众。同业应是既联合又竞争的。既联合又竞争,它就中道了。 西方文化强调竞争,最后就会分裂,两败俱伤,同归于尽,全世界的人都会抗争,然后人类就很不幸福。今天已经有职业抗争人了,他是专业的,就是没有得道,也不懂什么叫做道,所以他是不和谐的。这和我们中华文化的精神正好是相反的。我们要的是和谐,要的是融合。我们要的是大家好好商量。我们要的是把矛盾化解掉。我们是要避免冲突的。 所以说到这里,我们就建议大家,西方的管理科学是很实的,你可以把它当做术来用,我不反对,但是你一定要有虚的东西。而虚的东西就是我们中国的管理哲学,我们的道学。用我们中国的管理哲学来善用西方的管理科学,这样就正确了。 宇宙一定要和谐才能生生不息,只是西方人一直找不到这条道路而已。我们中国人很早就上道了,可惜我们现在许多人什么都在学美国。老实讲,20世纪不学美国,是很落伍的。但是21世纪还在学美国,结局会是很凄惨的。因为如果我们老跟在别人屁股后面,走别人的路,就会失去我们的道。中国人现在要想办法用我们的智慧找回来,以我们的道学来善用现代化的管理,走自己的路,才会走出更加光明的未来。 六、管理的最高指导原则管理哲学是虚的,本身不代表什么,但它可以变成所有我们需要的东西。所有科学都是从哲学中分出来的,所以有分门别类的学科,它的总源头、最高点都是哲学。因此美国学工程的人,最后可以拿哲学博士学位,学医学的人,最后也可以拿哲学博士学位。任何科目发展到最高点,都进入哲学的层次。但是我们提醒大家,中国道学强调的是要把虚和实兼顾并重,不能偏颇,然后加以合理的应用。我们用管理哲学来善用管理科学,这叫做“虚以控实”。 在《庄子·秋水篇》中,有一则关于“动物、风和心比快”的寓言。其大概意思是:古代有一种多脚虫,用很多只脚在地上爬动。但多脚虫看见蛇一只脚也没有,可是比自己还要爬得快,非常奇怪。于是多脚虫就问蛇:“我用这么多脚走路,还不如你没有脚走得快,这是什么道理?”蛇回答说:“我顺着天机而动,要脚做什么?”蛇自觉还不如风,对风说:“我用脊背和两胁走路,还像有脚的样子,现在你呼呼地从北海刮过来,又呼呼地吹入南海,却像没有形迹似的,为什么呢?”风回答说:“不错,我刮起来,可以从北海吹到南海,但是仍然比不上人,人用指头指我,我吹不过它所指的方向。”人的视力跑得比风还要快,而人的心思能够在刹那间越过时间、穿过空间,速度比视力(光线)更快,而其本身却是无形的。无形的心,比有形的风和动物,都要快,让我们想起了什么?请把你的高见简要地写下来: 大家要从这则寓言中了解到,无形的才是最快速的,无形的才是最有力的,无形的才是机动性最高的。用无形的力量,来管制有形的物体,是最省力、最有效的。 管理所要求的是省力,所以偷懒不算罪过,因为科学就是让我们人类越来越偷懒。偷懒不是真正的懒,而是让我们把节省下来的时间和精力,用来做更有意义的事情。科学的原意,是不要让我们把精力和时间,都浪费在那些天天在做而没有什么成效的事情上面。我们要有所不为,然后才能有所为。有些事情让别人去做,我们才能够做更有价值的事情。所以无形的弹性最大,无形的能量最强。我们不要轻视这种看不见的东西,这是很重要的。 今天的美国人,可以说是全世界最善用工具的人。我们也都知道人应该善用工具,也都知道管理一定要运用现代化的设备、仪器和工具,我们都不反对。你单独地看那只多脚虫,会觉得它爬得很快。可是一旦碰到蛇的时候,多脚虫就很泄气,因为蛇比它爬得更快。但蛇是没有脚的,它没有工具,所以多脚虫就觉得很奇怪,自己工具这么齐全,设备这么现代化,怎么会效率不高呢?可是蛇说我有什么用?我还有形,还在那里滑行,你看风,它一阵子就过去了,比我还快。所以蛇就觉得无形的比有形的实在高明得多。风又说我有什么快的?你看人手一指,我就永远超不过他这个方向。风还要吹,人手一指就可以了。手又说指有什么用?你看人心说变就变,还不用指,天底下还有什么比人心变得更快的?一个小时前说得好好的,一个小时后就全变了。人心无形无重,没有工具也没有设备,什么都没有。 这一则寓言告诉我们,“有”固然很重要,但是不要完全相信“有”可以决定一切。换句话说,科学很重要,但是我们不要完全依赖科学。 生活中这样的例子是很多的。例如,当高楼大厦越来越多的时候,你会想到如果哪天停电,可能连家都回不去了。因为楼层太高,没有电梯你就根本爬不上去,即使上去可能也下不来了。过分依赖科学,对人类来讲未必是很幸福的事情。 任何管理思想,实际上都包含两个层次:一是它的形上基础;一是它的形下理论。前者系看不见、摸不着的意识形态(ideology),称为“管理哲学”(managementphilosophy)。后者为具体而明确的管理制度和方法,叫做“管理科学”(managementscience)。“管理哲学”是“虚”,“管理科学”是“实”。前者看不见、摸不着;后者却具体而明确。可是这具体而明确的“管理科学”,无法不受那看不见、摸不着的“管理哲学”的支配和控制,因为虚才能控实,谓之“以虚控实”。 管理哲学是虚的,看不见,摸不着,它是无形的,你会感觉到它隐隐约约的存在。但它又是很具体的,好像你要一个人把他的人生理念、价值观、是非标准等说得很清楚,几乎是不太可能的事情,但自己感觉得出来。所以我们慢慢地从这里可以了解到,中国人不太相信别人的话,只相信自己的感觉;西方人不敢相信自己的感觉,他很相信别人的话。西方人比较相信看得见的对象,我们中国人好像比较相信那种看不见的东西,从这里去琢磨,我们可以更容易了解这一点。管理科学是实的,看得见,摸得着,它是有形的,是具体而明确的。 管理哲学形成管理者的“决策态度”,管理科学则形成管理者的“管理态度”,而“管理态度”乃是“决策态度”影响的结果。管理科学接受管理哲学的支配和控制,我们称之为“虚以控实”。因此,管理者所表现的“管理态度”,往往受制于他个人的意识形态,以致同样的一套管理制度和方法,由于管理者的理念不同,而产生不一样的运作与效果。 你看一套制度,在这个工厂很有效,到了另一个工厂就变样。一位老总经营这家企业很有成效,把他调到另一家企业去,可能就不行了。所有制度没有变,产品没有变,组织没有变,人员没有变,只要换了老总,这家公司很快就不一样了。一个老总并没有做什么,机器不是他操作的,原料不是他采购的,产品也不是他包装的,但是他会发挥很大的影响力。这是很虚的东西。因此,有什么样的管理哲学,就会产生什么样的管理效果。可见这些看不见的东西,我们要加以重视。 事实上,企业经营者凭着他的“管理意志”(thewilltomanage),决定一套“处理周遭事务的方法”,因而创造了“企业文化”(corporatecultures)。美国有位管理学家,他告诉我们:“管理要跟文化相结合。”换一种说法就是,管理科学必须和管理哲学相结合,才能有效。 我们仅有管理哲学还远远不够,因为哲学和科学也是各有一偏的。虽然哲学的范畴已经比较广了,但是还没有系统那么大,哲学也常分为很多不同的派系。所以我们基本上把管理哲学称为管理之道。 管理哲学就是管理之道。“道”不是一个理论(theory),不能当做一个理论来看。“道”是“行走的道路”,亦即“所由”。管理界一切现象所由以存在、所由以生灭、所由以运行的,都称为管理之道。它具有两大使命:一是“清理观念”,研究“管理究竟是什么”(Whatismanagement),也就是促使管理者“从全局的眼光来看管理”(Toseemanagementwhole)。一是“指导行为”,研究“管理应该是什么”(Whatmanagementoughttobe),从指导的立场来检讨管理,明辨我们应该怎样管理。换句话说,管理哲学必先追究管理的“意义”(meaning),再评估其“价值”(value)。 “管理之道”是中国人自己的名词,它是虚空的,看不见也摸不着的。现代人称之为“经营理念”。其实经营理念是日本人创造出来的,严格来讲,应该叫管理哲学。所以管理哲学、经营理念、管理之道,其实都是同样的东西,都是很虚的。它存在于管理者的脑海里面,必须通过管理科学的运作,才有具体的事实。如果不通过实的管理科学,它是表现不出来的。因此我们必须了解,只有科学没有哲学的人,是瞎子。你看瞎子会动,但他自己不会看路。相反的,只有哲学而没有科学的人,是跛子,他没有脚,自己不会动,行动十分不便。我们不愿意做跛子,也不愿意做瞎子,要做一个整全的人,所以一定要行之有道。这个道对我们来说是很整体的,很整全的,它是不可分割的。 管理哲学通过选择、运用和批判管理科学,才得以显现功能。对于各种各样的管理制度和工具,你选择哪一种,这完全由你的管理哲学来支配和决定。例如,公司可以规定员工上班都要打卡,而且处分很严格,也可以规定打卡不必那么认真,只要办好外面事情就可以了。业务员将事情做得让客户满意,就算晚一点回来再打卡,或不打卡直接回家都可以。你不能说这样做就不对,只要对公司很适合就可以。我们运用管理科学的时候,要批判,批判之后再选择,才能够调整。我们用得越好,就越有信心,用得不好时就开始怀疑了。所以很多中国企业的老板总有疑问:为什么西方的管理,来到我们中国就好像变样了?西方人运用就很有效,我们运用时就没有效了,就是因为我们中国整体的文化,和西方是有很大出入的。 管理之道没有形体,却不是“空无所有”。其实改一个字就好了,它是“空无多有”。它不是什么东西,却能够形成任何东西。老子在“道”的不可说之中,提出了“有”与“无”两个观念,来说明“道”的两面性。《道德经》第一章说:“无名天地之始,有名万物之母。”老子所说的“无”,并不等于零,而是一种幽隐而未成形的潜在能力。管理者凭着这种“不见其形”的潜在能力,来下决心,做成“有”的决策。然后依据既定的决策,来选择和运用管理科学的工具和方法。“无”和“有”既非对立,也不矛盾,它们是一贯的,连续的,表示管理者由理念向下落实而产生决策的一种活动过程。老子说:“天下万物生于有,有生于无。”所有管理措施,都产生于管理者的决策(有),而决策则来自管理者心中的理念(无)。 “无”的情况,牟宗三先生认为正是荀子所说的“虚一而静”,是一种无限妙用的心境。“虚”就是“不要把自己的心灵黏着固定在任何一个特定的方向上”,管理者具有开放的心灵,心里不存在任何偏见或成见,才会“虚”心听取同仁的意见,接受同仁的参与。“虚”则灵;心思黏着在某一特定的方向上,执意要如此做,那就不“虚”了,不“虚”则不灵。管理者的头脑不够灵光,做起决策来,是相当危险的。“一”是“纯一无杂”,管理者的脑海里,不能够存有那些乌七八糟的冲突、矛盾和纷杂,要把它们通通化掉,只剩下统一的目标和原则。保持方向的一致性,管理者才能够情绪不浮动地“静”下来,因而冷静地综合实际状况,做出比较正确的判断。虚一而静,才能发挥无限的妙用。 日本著名的经营者松下幸之助有一次去找一位老和尚,问什么叫管理。我们一般人听了会觉得很可笑,说一个很有名的企业家,去问老和尚怎么管理,这不是笑话吗?他就是要去求道。因为老和尚似乎什么都不会,但其实他什么都通,这是很奇怪的。老和尚就在面前放一个茶杯,然后一直往茶杯里面倒水,直到水溢了出来。松下幸之助说:“水不是满了吗?”老和尚就说:“你知道水满了,就懂得什么叫经营管理了。”老和尚这句话是很虚的东西,但是松下幸之助就领悟到了。茶杯不装任何东西的时候,这个茶杯才是有用的。茶杯一旦装了什么东西,它就没有用了。你的茶杯装了咖啡,看到很好喝的酒,想再倒酒就倒不进去了。同样,你的茶杯装了酒,看到很特殊的茶叶,也装不了那个茶了。 所以一个有成见、有主见的人,他是学不到东西的。只要把脑筋放空,脑海空空的时候,就能装进新的东西了。管理者能够不固执,便会十分谦虚地请教有关专家的意见,以冷静的态度,依据安人的目标,来达成正确而有效的决策。 岳飞当年说:“运用之妙,存乎一心。”管理者“虚”心到无限的宽广,便可以无拘无束地运用,这种境界,道家称之为“无限妙用”,哲学界称为形上。形而上叫做“道”,形而下叫做“术”。管理哲学是“道”,管理科学就是“术”。 既然管理要和科学,要和文化相结合,我们就应注意自己的文化特色,这点非常重要。管理者以自己的一套管理哲学,来妥善运用管理科学,结果都不相同。所以我不太相信一个管理者去学另外一家公司,把管理制度全盘搬过来,可以做得一样好。 管理者“以虚控实”,把管理科学应用得更有成效,首先要建立一套经营理念,进而从实践中获得无比的信心,确立自己的一套经营方式。 美国麻省理工学院工业管理教授麦格雷戈(DouglasMc?Gregor)提出著名的X理论(TheoryX)与相对的Y理论(TheoryY)之后,加州大学洛杉矶分校管理学教授日裔美国人威廉·大内(WilliamOuchi)建构了他的Z理论(TheoryZ),有意把J理论留给日本式的管理,却并未明言,要把C理论保留下来,好让中国人也有一展身手的机会。 即使大内有此雅意,相信中国人也不肯接受,因为欧风东渐以来,一些打分数的人士,已经习惯于使用“A、B、C”代替原有的“甲、乙、丙”,C既含有丙等的意思,对于爱好面子的中国人而言,当然不屑一顾。 我们也不至于贸然打出A理论的招牌。长久以来,由于亲善和敬意,我们已经获得相当的默契,A理论的“美”名,无论如何是美国式管理的专利商标,这是中国人谦虚的美德,委实十分可爱。 然而,中国式管理总该有其理论依据,否则经常到处漫谈,岂非重蹈当年清谈误国的覆辙?好在孔子已经摸透了中国人谁也不服谁的性格,创立“述而不作”的谦和风度,并且以身作则,一再自认无知,宣称:“我并不是生下来就什么都知道的,我只是喜好古代圣哲留下来的知识,而勉力学得来的。”由于他的启示,历代先贤才不敢标榜自己的创见,他们委婉地将自己的智慧,点点滴滴地堆积在孔子、老子、庄子这几位大众心目中较具权威性的先师身上,使他们成为中华民族罕见的圣贤。正因为这种庄严而伟大的自我牺牲精神,中华文化才能够“持续中有变化,变化中有持续”,得以“万变不离其宗”,成为世界上最牢不可破的道统。反观近代中国人,企图打破三国时代王弼所描述“统之有宗,会之有元”的传统法则,盲目学习西方“一人一说”的作风,各自标新立异,任意独树一帜的结果,徒然弄得“旧的打破了,新的建立不起来”的悲惨局面,便可证明孔子锐利的透视力,早就洞察“中国人最看不起中国人”,缺乏平心静气、客观交换意见的能耐。 中国近代法学家吴经熊先生说:“西方文明,可说是希腊精神的产物,在目前已发达到饱和状态,所以西方的好学深思之士,反而感觉不足,也就在这时,认识到东方的伟大。”他预言,东方的文化,特别是中国人的“禅”,已渗入到西方思想的前锋,将来又会反转来影响东方。他这一番话,虽然十分伤感,却是非常中肯。事实上,中国的管理哲学,唯有用英文书写,在国外(最好是美国)发表,获得彼邦人士的认同和肯定,中国人才会刮目相看,说起来令人觉得悲哀,却也无可奈何!要不然,为什么众多才俊,竟充满了“无力感”? 幸而傅高义(E.Vogel)的“日本第一”挑起了我们寻“根”的兴趣,在一片中国式管理的探索声中,唤醒我们:必须从道统的洪流中,建构出属于自己的理论。 (一)M是“管理”(management)的字首,表示管理的思想体系。有人认为不可能有统一的“管理之道”,就西方情况而言,确属事实。因为西方向来一人一说,A专家说是的时候,必定有B专家说非,这也是他们鼓励争辩的原因,彼此都是一偏之见,辩论起来,才会产生互补作用。中国人最重视本源,一切新的都要从旧的当中变出来;所有学术,无不源自《易经》,因此一脉相承,而且脉络分明。事实更证明:中国先哲所说的道理,大都历久弥新,有其颠扑不破的特质。中国人的“管理之道”,显然是存在的。 (二)M是“中庸”(mean)的字首,表示中国式管理,以中庸之道为合理的标准。中庸之道的管理,亦即“中道管理”,就是现代所倡导的“合理化管理”。日本人竹添光鸿把“中庸”解释为“恰到好处”,朱子则认为:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”管理措施,假若能够无一瑕疵,那就“毫无缺点”,依现代眼光来看,中庸就是“合情、合理、合法”,非但可以适应环境,而且足以开创新的时代。中国式管理即为“中道管理”。 (三)M是“人力”(manpower)的字首,表示管理应该以人为本。我们中国人是以人为本,西方是以事为中心。西方人是谈事情,不太管人;我们是以人为主,人才去做事。我们常讲,有人才有事,有人好办事,事在人为,所有的事情都是人做出来的,我们的重点始终在人上。 (四)M是“心”(mind)的字首,表示管理必须重视儒家心学的发扬。管理就是心的互动。我们能不能团结一致,就是我的心能不能交给你,你的心能不能交给我。西方的管理一直重视手和脑,我们只重视心。做事情时,西方是注意努力不努力,我们强调有没有用心,是不太一样的。 什么叫“关心”?就是把他的“心”关起来了,他就跑不掉了。如果不将心比心,你很难抓住员工的心。什么叫“领导”?领导就是抓心的。一句话讲完了,人在那里,心不在那里,他在想自己家的事情,他在想未来去哪里,他根本不在乎他的工作,制度管他的身体管不了他的心。一个人心在那里,人一定在那里;人在这里,心不一定在这里。所以我们抓到重点,一下子就抓到他的心。但是我们今天受西方的影响太严重,常常讲述一些似是而非的话,非常可怕。 (五)M还是money(财务)、method(方法)、material(材料)、market(市场)、morale(士气)、managementinformation(管理信息)、managementphilosophy(管理哲学)、managementenvironment(管理环境)等词语的字首,它可以把整个管理都包括进来。 中国式管理重视人,也重视中庸之道,刚好都涵盖在内,尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。英文二十六个字母当中,前三个、末三个都没有合适的,那么就其中选取合用的一个,也合乎“中庸之道”。 我国先哲,从实践中体认“管理之道”,并且正名为“大学”。“大学”的最终目的为治国平天下,所以大学之道,实际上就是管理之道,亦即“管理的最高原理”。孙中山先生说它是“最有系统的政治哲学,在外国的大政治家还没有见到,还没有说得那样清楚”。从管理的取向来看,大学之道正好是“我们管理哲学的智识中独有的宝贝,是应该要保存”,更应该发扬光大的。 第一要“明明德”,就是“明其明德”的意思。“明”即明白,“明德”指“能够明白道理的一种天赋本能”。禽兽、草木并没有这种明德,因此对一般动物讲道理,是永远讲不明白的。只有人类才有此明德,你对他讲道理,经过一段时间,他总会认同的。第一个“明”字为动词,可解释为“表明”、“表彰”或“发扬光大”,亦即把人本来具有的明德“刮垢磨光”,便是“修身”或“修己”。 (一)首先指出管理以修己为起点,以安人为目标。管理的意义,便是修己安人的历程。《大学》所论的格、致、诚、正、修、齐、治、平,是“从内发扬到外”,教人由“内部做起,推到平天下止”的管理哲学。管理者以修身为本,格物、致知、诚意、正心、修身,即其内在的德智修养,就是“明明德”的功夫。齐家、治国、平天下为管理者外发的事业完成,便是“亲民”的发扬。管理者必先修己,才能正己正人。所以管理之道,以“修己”为第一纲领。 “亲民”是用相亲相爱的方式来正人,就是孔子主张的“安人”。“安人”是管理的最高理想。管理者可以“逞权威、施压力”来“管人”,但作用力越大,反作用力亦越强,不能使追随者心悦诚服,表面或许顺从,但内心殊为不乐,因而可能会暂时忍耐,应付了事。管理者如能用“敬重、信任”来“理人”,就比较容易收到“敬人者人恒敬之”的效果。追随者深感知遇,当然会加倍努力。管理者以“仁”安人,“譬如北辰,居其所而众星拱之”,管理者好像北极星,静居在那儿,满天的星斗自然都环绕着它而运行。追随者慕名而来,自然人才济济而又人尽其才了。 (二)掌握根本,分清楚本末、轻重、先后、缓急,管理才能够有效。我们中国人不管到哪里去发展,他一定做一件事情,回家拜祖宗、扫墓。这就是表示我们不忘本。我觉得中国人最可爱的就是他永远不忘本。我们中国人开口就是“谢天谢地”,就是天地是我们的根本,没有天地就没有人类。 管理哲学是根本。掌握了根本,就可以分清楚本末、轻重、先后、缓急。任何事情都是有轻就有重,有先就有后,有缓就有急,一定有两边的,而最根本的就是本和末。所以中国人都是抓住根本再讲。因此我们有时候不太注重细枝末节,保持无所谓的态度。 (三)从格物致知着手,以诚意来正心,便是用理智指导感情,使心意的活动,正当而光明。格物致知就是科学。科学只是起点,不是全部,因此要以诚意来正心。我们慢慢会感觉到,你有诚意,别人就对你讲真话;你没有诚意,别人是不会对你讲真话的。你心意正,员工就会交心给你;你心不正,那些干部首先就跑掉了。从这几十年来我们可以看到,凡是心不正的人,他上去很快下来也很快,最后就会坐牢。 我们有一句话,是古人没有讲清楚的:“中国人很讲感情。”这是好还是不好,很难讲。人没有感情,和动物一样,那不算人,可是我们现在乱用感情就糟糕了。《中庸》说:“仁者,人也。”《孟子·尽心下》则说:“仁也者,人也。”人之所以异于禽兽而成为万物之灵,就是因为人能知仁、义。人类要进步,必须造就高尚的人格。而要造就高尚的人格,就要减少兽性,增多其人性,使人性中的动物本能服从理智的指导,符合道德的要求。我们一定要用理智来掌控我们的感情,这样就对了。 《大学》认为人应该有感情,但是感情最后变成人的包袱,这就糟糕了。一个人感情用事,这个人就失去了理智,那就很麻烦。所以他找出一条路来,便是用理智来指导感情。所以孔子不主张我们控制,不主张我们节制,而是主张让感情合理地发泄,这是很人性化的。 我们要使心意的活动很正大、很光明。所以北京故宫乾清宫的匾上写着“正大光明”四个字。意思是说,皇帝要做到“正大光明”,才会“国泰民安”。 (四)谋求修身、齐家、治国、平天下的一贯大道,一切从自身做起,少怨天尤人。管理者以修己为第一纲领,从自身内部的修治做起,由格、致、诚、正,然后层层扩大,齐家、立业、治国,推到平天下止。我们是从修身、齐家、治国、平天下,一步一步地往外推的。老实讲,一个人连自己都管不好,怎么去管别人? 因此要谈管理,就应先把自己管好。外国人没有这种观点,只有中国人有。我们经常有这种观念:“你想管我?先把自己管好再说!”“你自己都管不好,别想管我!”中国人有一句话很可笑:“凭他那副德性,也想管我吗?”这是外国人怎么也听不懂的,因为他没这种概念。 (五)德本才末,是选用人才的可靠标准。先看品德修养的表现,再就合乎标准的人选,量才而用。西方人是能力本位,没有品德观念。而在中国,有才的人,我们不一定敢用。我相信大部分人喜欢品德好、也有才能的人,对那些品德不好、有才能的人,却怕得要命。中国许多有才华的人,经常会受到打压,经常觉得自己有志难伸,好像才能被埋没了,原因就是别人怕他。 我问过太多的企业家:“如果两个人都很有能力,你怎么选?”他说:“我选有品德的人。”我说:“如果两个人都没有品德呢?”他说:“选没有能力的人。”我就问:“为什么?”他说:“没有能力的人即使想害我,也害不了我。”这是很聪明的人。所以中国人十分清楚,两人品德都好时,他敢用有能力的人;只要对品德没有信心,他宁肯用那些庸才,也不用没有品德的人才。 德本才末,这是我们选择人才的一个标准。怎么知道谁的品德最好?中国有一句话很重要,“忠诚从孝中来”。所以中国人会看一个人和父母的关系处得好不好,处得不好,这个人就可怕了,将来他一定会把别人害掉的。所以中国人重视孝道,是有道理的。一个人不孝顺父母,就是他忘本。一个忘本的人,栽培他是没有用的。 管理的最高指导原则,就是管理哲学。管理哲学就是管理之道,它应该是一种不能改变的常数。管理者的理念,是决策的根本原则,不可以变来变去。 “道”是一种“常数”,管理不可以没有常数,否则变来变去,会变得没有定准。“易”的意义,包含“不易”和“变易”,便是看出“宇宙是变动的,但变动中有其常则”。管理者秉持“常道”去“变易”,才能够“万变不离其宗”,不是乱变,而是变得有道理。所以我们现在满脑子“什么都要变,什么都可以变”,其实这是错误的。管理者的理念,就是决策的一个常数,是不能变来变去的。 “道”属于“智慧”的层次,无形无影,难以捉摸,甚至是空洞的;它不像“知识”(knowledge)层次那样明确而具体。现代人受到法国哲学家孔德(AugusteComte)“实证哲学”(positivephilosophy)的影响,一切都要观察事实,要求实际、清楚而具体,逐渐远离“运用之妙,存乎一心”的境界。殊不知管理原本就是依据这种近乎空洞的原则来做决定的。形式是虚的,质料才是实的。管理哲学一定要虚,才能够十分灵活、非常灵光地达成“虚以控实”的目的。 管理的最高指导原则,是“虚以控实”。管理者想要把管理科学应用得更有成效,首先就要依靠这套很虚的、隐隐约约存在的、永远不可能讲得很具体很清楚的经营理念,并把自己的经营理念当做管理的最高指导原则。管理者有了透彻的、协调的、系统的管理观,便不致“想到就做”、“爱变就变”,甚至自相矛盾而不自知。 管理者把自己的经营理念确立起来,这是很重要的。但是没有办法很具体化,因为任何东西到了非常具体的时候,它就失去了弹性,就无法应变了。最后就会害死自己,把自己捆绑得死死的。我们要有一个“常道”作为调整、变革的依据,但是不能把自己捆得死死的,而要根据这个常道,经常去随机应变、因时制宜,就会越变越通。 六、M理论适合中道要求管理有两个极端,我们一定要小心。因为一般人都是二分法的思维,不是偏向这边,便是偏向那边,没有办法兼顾到两边。只要是二分法,永远是偏道,不可能是中道。 管理者最要紧的是脑筋要清楚,二分法就是脑筋不清楚。你不是神仙,凭什么分辨是非?凭什么分辨好坏?凭什么去决定要还是不要?但是我们都在这样做。所以最好的办法就是我们要求自己归零,归零就是放空的意思。要在做决策之前,没有任何自己的想法,抱着一种大家看着办、大家来商量的态度,这样才能听得进去别人讲的话。 中华民族是一个很早熟的民族,现在所发生的现象,其实在很早以前就已经出现过了。庄子说:“天下的人多各执一察(一端)以自耀。”意思就是大家各执一端,然后每一个人夸耀自己那一套很行,就想以偏概全,把所有人都变成自己那个模式。其实这种情况,不是很好的现象。 科技十分重要,没有人会忽视管理科学的价值。但是,庄子早就说过:生命是有限度的,而智识是没有限度的,以有限度的生命去追求没有限度的智识,会弄得疲惫不堪。人为了保全生命,便不得不分工专职,因而一不小心,就容易走入“固执偏见”的歧途,所以分工专职,实在是一种无可奈何的、必要的罪恶。 道路是人走出来的,各有各的道,这样才会形成一种多元化。今天的生物科学家,最大的贡献,就是发现世界上的物种,如果不是多元的,整个地球就要毁灭掉了。这样我们才了解,我们为何要辛辛苦苦地把那些动物变成一级保护对象,非把它们保留下来不可,就是因为大自然的任何东西都是有用的,没有无用的,包括细菌,把它完全消灭掉,对人类也是不好的。宇宙一定要保持多元化,才会生生不息。 每一个人都不要认为自己这一套一定比别人的好,一定要把所有人统统打倒。彼此尊重,彼此包容,各取所需,这才是正道。管理哲学的理论,都是人想出来的,站的立场不一样,所想的东西就会不同。为什么人们讲的话不太一样?就是因为立场不同而已,没有什么了不起的事情。 既然立场不同,就没有必要要求每个人都一样。我们要的是“大同”,不是“一统”,孔子当年的主张只有世界大同,没有世界一统,世界一统了,那人类就完蛋了。我们一定不能忘记,“大同”下面有两个字,叫做“小异”,“大同”的可贵之处就是尊重每一个人的小异,各有不同,然后才能叫“大同”。管理哲学大同小异,从事学术研究的人,偏向于“大同”;但是我们实际运作的管理者,必须重视“小异”。每家公司都有自己特殊性的地方,不能把别人那套全盘搬过来,这是行不通的。 庄子有一篇文章叫做《齐物论》,“齐物论”包含齐物与齐论两个意思。庄子认为:道原本是没有分界的,语言原本是没有定说的,为了争一个“是”字而划出许多界线,有左便有右,有分别就有争执。我们可以了解到,“道”本来是整全的,是没有分界的,但变成现实层面的时候,它一定是有分界的。“道”本来是齐的,但是一旦变成很具体的事物的时候,它就不齐了。 《庄子·天下篇》指出:百家众技都各有所长,亦时有所用,可惜都和耳、目、鼻、口一般,各具相当功能,却无法互相通用。“道”是整全的,天下的人如果各尽所欲而自为方术,那么,“道”就要被割裂了。所以任何东西,都不要太勉强,尽量去做就好了。但我们现在都是要求百分百,都要求十分正确,其实一个人要是这样,迟早有一天会崩溃的。耳朵、鼻子、嘴巴,它们各有专精的功能,但是一定要做整体的协调,我们才有真正的感觉。我们做一名管理者,认为财务、生产、销售、人事统统重要,没有一样是特别重要的,有这样的观念就对了,不能单独强调哪一种。所以偏于一样东西,其实都是不好的现象。 大家懂得财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理及时间管理、情绪管理等,却不懂得管理本身。这才是现代人一个麻烦的问题。管理是有整体性、不容分割性的,牵一发动全身。我们自认为有专业,只能当好部门经理;自己知道没有专业,却已具备通才的条件,才有资格当总经理。因此,优秀的企业老总是没有专业的,他可以什么都不精通,如果认为自己精于销售、财务或生产,他就完了。曾有一个总经理对我讲,他别的什么都不懂,但是很懂财务,因为他是财务出身的。我就对他讲:“你的财务经理已经死掉了,因为第一你不会尊重他,第二你会替他做很多事情,然后使他一无所长。”尤其危险的是,一个人当初的经验,今天还能不能用?这才是大问题。因为社会是不停地变化前进的,时过境迁,整个环境变了,你过去的经验还行吗?这才是我们每个人要特别注意的一点。 在这种情况之下,我们就提出了一个观念:管理者最要紧的是脑筋要清楚。很多人问我公司搞不好的原因,我说中国人其他方面都很好,只有一个毛病,就是脑筋不清楚。 我们许多人现在的问题,就是脑筋不清楚。现代管理者很喜欢学习,不幸的是,学来学去把自己的脑袋搞乱了。他们在没有学之前,还知道怎么做,学完以后,反倒不知道怎么做了,这是非常可惜的事情。学习是一件很好的事情,但是我们一定要了解该学什么,不该学什么,这个层次要弄清楚。现在许多人当了老总,还去学技术,那是挺奇怪的。我经常这样讲,一个人把名片拿出来,如果他是电脑中心主任,我就知道,他对电脑已经不太懂了。因为技术是不断变化的,他整天搞技术,就不可能是好的主任。既然是主任,就是说他操作电脑一定不如所带的人,如果强过他们,这个单位就完了。因为技术是越新越好,人是越年轻越灵活。 我们各有不同的主张,而且都有相当的道理,自己偏偏又不能够正确地分辨和选择,不知如何是好。这些事实,大家一定要清楚,自古以来就是这样的。你看每个人讲出一套,都是自圆其说,无法把整全的道理说得很清楚,一定是顾此失彼,一定有疏漏的地方。如果有人听了把它当做是整全的,这个人就受害了。 我们尝试着检视以往企业管理发展的几个阶段,不难发现所谓“生产导向”、“财务导向”以及“市场导向”,正如古人所说:“道非天然,应时而造者。”“道”并不是永恒地存在着的,它是为了适应不同的处境,随时更换而创造出来的。“生产”、“财务”、“市场”等,都是管理的“一察”(一端、一隅),各自代表管理的一个“变数”或一种“理论”,管理者必须具备自己的管理之“道”,才不致迷惑于任何单一的变数,能够因应实际环境的变动,把握应该重视的相关变数,以“应时而造道”,既求适应,又不失正道。 这不就是美国管理界近年来风行的“权变理论”(contingencytheory)吗?不然。“权变理论”只注意到“变数”而忽略了“常数”,一味“求新求变”,结果又是“一端”。因为“变”必须相对于“常”而言,假若没有“常数”,则“变数”即不成其为“变数”。 管理者的智慧,真正表现在他持有自己的“常数”,能够“有所不为、有所不变”,然后才能面对若干“变数”,适当调整自己的脚步而“有所为、有所变”。这种秉持正道(经)以求适应(权)的态度,即是“持经达权”,如果能够“权不离经”,那就不致“离经叛道”。“经”是常数(常道),“权”为变数(权变),“经”、“权”相辅相成,才是正道。 “有所不为、有所不变”是“经”,是根本;“有所为、有所变”是“权”,乃是作用。“本”立而“道”生,管理者把握住根本,才能发生有效的作用。具有常道的管理者,创立“有所不为、有所不变”的“企业风格”,然后才能够顺利开出“有所为、有所变”的美丽花朵。不过,“有所不为、有所不变”是“可控性”的“经”,而“有所为、有所变”则有其相当的“风险性”,属于“不可控性”的“权”。前者必须“尽人事”,后者仍须“听天命”。唯有“尽人事以听天命”的管理者,才会深切地体认“道”可能“隐”而不可能“亡”,也才有清楚的头脑来“明道”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 “道”就是“哲学”,韩愈说它是“由是而之焉之谓道”,是“人所共由”的;朱子说,“道者,日用事物当行之理”,是“经常要用”的。孔子把它看得比生命还重要,所以说:“朝闻道,夕死可矣。”老子则提醒我们:“道可道,非常道。”因为“道”有“常”有“变”,荀子说它“体常而尽变”。管理者必须先有清楚的头脑,才能够应“时”而造“道”,在现代的环境中,找出合乎自己要求的管理大道。 头脑不清楚,再明确、再具体的管理制度和方法,都会被乱用得凌乱而模糊。头脑清楚,再虚得近乎空洞的管理大“道”,也会看得透彻,自成明显的系统。同样一句话,头脑清醒的人,他一下就听懂了,觉得很简单明了;头脑不清醒的人,他怎么听也听不懂,那你有什么办法?头脑清楚,其实便是观念正确,是成为管理者的先决条件。 “空”不是“空无所有”,而是“空无多有”。很遗憾的是,我们许多人都很主观地去解释这个名词,认为“空”就是没有。其实零才是根本就没有的意思,很多人就是搞不清楚这些,所以把自己的头脑弄得很乱。很多事情,我们需要花时间,要比较深入地去探讨,而不是仅仅道听途说而已,好像一听就会了,其实那是在害自己。 我们已经学习了很多西方的管理知识,也获得很多不同的观念,所以我们的头脑越来越杂,越来越乱。如果凡事都依先入为主的观念来判断,根本不可能学习中国式管理。我们最好能够先要求自己归零,以便从头出发。先把自己放空,然后我们才能听进去。但要注意,它到底合不合我们的文化?合我们的文化,用起来效果就很好;不合我们的文化,用起来就是不行。 我们既不能食古不化,望文生义,也不应该站在西方的观点,来否定中国的观念。很多人一听到中国思想,就认为又是那乱七八糟的一套,这种人的判断力很差。你想如果真是乱七八糟的东西,别人怎么会讲那么多呢?只要有一丁点判断力,你就不会讲这种话了,这是很好的证明。这种人望文生义,先入为主,然后用自己的成见去作判断,最后走上偏道。我们不应该站在西方的立场,来否定中国的观念。 西方的文化,以宗教、法律、科学为主轴。中华文化,以艺术、道德为主。基础不一样,发展出来的文化也不相同。所以可以说,西方人是科学的民族,我们是艺术的民族。如果不能归零,就要小心,你只要站在西方的角度,就会把中国人的观点看成是乱七八糟、一无是处的东西,甚至于觉得十分可笑。 企业的兴亡、运作的优劣、决策的当否,以及组织气候的良窳、社会评价的好坏,无不系于企业经营者的管理哲学。即使台塑公司并未明言它的经营理念,而王永庆先生在《谈经营管理》一书中,亦已宣示了他的管理哲学。事实证明,中外的企业管理,都已经开创了“理念导向”的新纪元。 以理念为企业管理的导向,则管理者首先应该自问:“我的管理哲学是什么?”简单地说,管理哲学就是对管理经验进行反省的活动,以寻求一个透彻的、协调的及系统的管理观。管理者抱持一种批判的和怀疑的精神,将管理科学以及相关科学如人类学、社会学、心理学、生态学、数学、统计学等研究所得的有关管理的论点,加以思索和研究,分析其是否合理,能否融会贯通,并谋求调和与统一,使其成为管理可依循的理念导向,这便得出了自己的管理哲学。 管理者,特别是企业经营者,最好依照笛卡尔(Descartes)“我思故我在”的忠告,利用一段时间,把自己脑海里所有与管理相关的观念,全部倒出来,然后逐一加以检视,将自己认为确实无误的观念重新装回去,淘汰那些乱七八糟的、似是而非的甚或根本错误的观念。这样把自己的形上信念,好好整理一番,彻底反省一下,再依自己认定的优先顺序,把最重要的三五个理念写下来,并且问自己几个问题: 如果答案一时不能肯定,不妨看看别人。古往今来,有许多经营理念非常值得我们仔细去学习的。孔子说:“学而不思则罔,思而不学则殆。”管理者一方面学学别人,一方面想想自己,便不难成功地整理属于自己的管理之“道”。 企业初创之际,管理者就对自己的管理哲学有正确的认识,那当然是最好的。如果没有那么幸运,而能在企业发展的任何一个阶段,对自己的经营理念有所确立,并采取具体的配合行动,那也比继续“盲目航行”要来得强。 我们要摆脱两个极端。孔子说:“有鄙夫问于我,空空如也,我叩其两端而竭焉。”“空空”表示诚恳,因为宇宙和万物的本质都是诚。诚恳的管理者,比较容易听到真实的声音。孔子说,你们以为我真正有学问吗?老实告诉你们,我一点学问都没有,我什么都不懂。有一个乡下人来问我,我一无所知,而是就他的问题问问这,问问那,然后拉来扯去,最后给出一个比较合理的结论。所以孔子是最了不起的,别人每次问他什么问题,他是不会马上给出答案的。 我们一般人的态度不是这样的,别人问你问题,你会说“如果问我别的,我还不知道,问这个,我最内行”,结果就误导了别人,把人家害得死死的。我们千万记住,一切都在变化,经验很可贵,但经验有时也是很危险的。我在芝加哥开车的时候,看到那条高速公路,兜了半个小时也上不去,因为那里不是我熟悉的地方,依旧凭我在台北市开车的经验,自然是行不通了。 一个人要诚恳,因为宇宙万物,它的本质就是诚。老实讲,《中庸》这本书不是乱写的,它是宇宙论。用物理学的眼光,宇宙就是能,能就是诚。如果一个人有诚意,就很容易去了解宇宙的真相,就很容易去深入体会别人讲的话。有知识的管理者,才能够从对方所说的话当中,寻找出合理点,才能够就两端提出问题,并且反问到底。 我要提醒大家,最好的决策,经常是我们没有想到的那一个。凡是我们想到的,都是一偏,要不然怎么会后悔。将来有了这种观念,我们就知道,任何事情都是由时间来决定的,不要急于下结论。我们千万不能认为自己有知识,便可以不诚恳,而只要不诚恳,充内行,就得不到新的东西,最后就会有所偏失。 要做到诚恳,就是站在对方的立场来想事情,站在对方的心态来了解他,而不是以自己的立场做出发点。千万不要在别人讲话讲到一半时,就认为不是这样的,就开始否定别人了。你怎么知道不是这样的呢?尤其是我们的下属,他想了很久,才很小心地和你谈问题,还没有谈一半,你就否定他了,他就很泄气,以后不会再和你讲了。我们连他的话都没听完,就说这样不行,你想他有什么感觉。 中国人讲求“中道”。“中道”不是走中间路线,也不是折中,应该是合理的道路。很多人认为“中道”是走中间路线,这是个很可怕的事情。“中道”乃是没有两“边”,也没有“中间”的。“边”就是“察”、“端”,即是“一孔之见”或“一偏之见”。任何一“边”,都是“偏道”。有了“边”便产生“中间”,容易坠入“两者之和除以二”的“中间”陷阱,结果又是一偏。 “中”是中国人的管理理念,《中庸》说:“中也者,天下之大本也。”管子说:“凡言与行,中以为纪。”程颐则一语破的:“中即道也。” 在中国人心目中,“中”的理念,是源远流长,至高无上的。“允执厥中”是中国管理哲学的传世宝训之一。“中”与“道”合,道之所在即是中之所在,所谓“中道”在心,上用下用无穷。不中就不正,不正则邪曲,邪曲的人叫做小人;中就正,正则公,公即大,大中公正的人,便是君子。“中”的理念,数千年来,不知不觉间已经成为中国人普遍共有的管理信念。 “中”要和“时”配合。梁任公说:“时中两字确是孔子学术的特色。”从管理来了解“中”,其实就是“恰到好处”,就是“合理”;从管理来了解“时中”,即是“随时都能够恰到好处”,这是管理者所向往的目标。 管理离不开“空间”和“人事”,有了“时中”,便可以把“空间”和“人事”连贯起来,随时灵活运用。管理是动态的,不是静态的;是变动的,不能“执一”的。管理必须随着时间的变迁而求取进步,不可由于保守而落后,所以要“与时偕行”,以保持“日新又新”。 “中”也不能不配合“位”,因为管理必然要落入空间的变化。“位”包括“身份”和“场合”。组织成员,既然有名位,当然要讲求尊卑、高下的身份;身份就是我们常说的“角色”或“立场”,管理不可能没有立场,但不得“过”与“不及”,否则便失其“中”。任何人事,均有其发生的场合,处境不同,管理的方法便不可能相同,无法用固定的法则来做肯定的说明。 “时”与“位”表示客观的情境,可控性不大,而“中”或“不中”则是主观的作为,应该尽力以赴。管理者面临各种不断变迁的情境,务须随时随地机动调整管理的态度与方法,以求其“中”。这种管理的方法并不固定,但是管理的最终目的不变(随时要求恰到好处)的精神,叫做“不固而中”,乃是“尽人事以听天命”的积极作为。 我们“执两用中”才能够合理。“两”就是体和用,“执两”就是了解体、用的关系;“用中”是把握体、用的关系,以求致中和。中国人的“中”与“和”,就是大家都没有意见,那就是合理的,大家还有意见,就要进一步去商量,我们把它叫“协调”。协调不是折中。一件事情只要有人反对,说明这里面就有一些问题。我们要有这样的观念。但我们不可能求全,也不是求全。如果有时间就多考虑,没有时间就当机立断,因为再拖下去,它又会变,叫做夜长梦多。 “中庸”并不是不偏不易,“中”是体,“庸”是用;“中”是未发的状态,“庸”指由动而变,由变而化。“中庸”也不能解释为:“中”指不偏不倚,“庸”表示平常的道理。因为我们对“平常”两个字的理解,已经失去了它原来的意思。 其实“平常”才是最宝贵的,我们现代人不要“平常”,要吃没有吃过的,奇特的,将来每一个人都可能中毒而死。老实讲,任何东西,都要经过一定的驯化过程,这个观念很重要。所有野生植物,都是有毒的,不是见了就能吃的。没有毒,动物就把它吃掉了,它就活不了。自然界的花长得越漂亮,毒性越大;果实越鲜艳,毒越严重。因此动物吃东西,一般都是有选择的。人类不加选择,凡是见了奇特的东西就想去吃,岂不是很倒霉! “执两用中”是很不平常的道理,可以使管理者跳出二分法的思维陷阱。但是现在我们几乎都被困在二分法里了。“二分法”就是在两个极端中选一个,常见的是“二选一”,如要不要去?知不知道?就是二分法。凡是选得很清楚,想得很明白的,都是二分法。假如你问美国人:明天会议要不要参加?他要么说参加,要么说不参加,这是二分法。西方的东西都是二分法,中国人早就跳出二分法了。你问中国人:明天的会议要不要参加?他会这样讲:“到时候再说!”这就是三分法。但是我们阅读西方书的现代人,脑筋却越来越呆板,就很容易陷入二分法。 中国人早就用三分法了。中国人去买东西,他好像买,又好像不买。当你认为他不买的时候,他就开始杀价了;当你认为他要买的时候,他又离去了。所以中国人要买东西时,都装成不买的样子,反而他就买到了。凡是用二分法思维的,在中国社会都会吃大亏的。 “中”是未发的中,“庸”是中节的和,这是合理的标准途径。没有发出来就叫“中”,一发出来,发得合理就叫“庸”,这样理解就简单了。凡人都有其喜怒哀乐好恶之情,未发状态谓之“中”,发而皆中节,即是“和”。《中庸》说:“中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。致中和,天地位焉,万物育焉。”我们都有想法,但没有发的时候,都貌不惊人,一旦很明确地发出来,就不叫三分法了。 这样我们才了解,送东西给中国人,和送东西给美国人是不一样的。你送东西给美国人时,他会当面打开,然后称赞,说我很喜欢这个东西。中国人不会这样做,认为我好像从来没有见过好东西的样子,这是很丢脸的。你送东西给中国人时,他都会说“不要,不要”,会说“好了,好了,放在那里吧”。因为中国人是随时在变动的,他先拒绝,然后再思考:到底要不要?不要白不要,要了会不会麻烦?先说不要,比较安全;想来想去,还是要,就要了。 M理论,它最适合中道的要求。孔子说:“君子中庸,小人反中庸。君子之中庸也,君子而时中。小人之中庸也,小人而无忌惮也。”(《中庸》)君子“时中”,便是时时刻刻都中节,时时刻刻都合理。这个功夫非常高,不是一般人能够做得到的。小人无忌惮,表示小人不能中节。当怒而喜,当哀而乐,结果就肆无忌惮了。 我们现在都学西方人,有话就要讲出来,其实就是目中无人。西方人是有话直说,有话实说,才叫诚恳。中国人只要你有话直说,就会得罪很多人,那就是不诚恳。中国人一定是有顾虑的,有其他人在场,暂时是不会讲很多的。 我们不能够不诚意,但是“诚”不是“直”。很多人对此是有误解的,好像不隐瞒什么事情,就是最好的,其实不见得。对于中国人来讲,先生有了病,他是不一定会马上回去告诉太太的。对于病情,西方的医生一定要告诉病人,叫做“病人有知道病情的权利”;中国的医生不会这样做,即使病人确诊是绝症,也要抚慰病人,告诉病人安心养病,很快就会好的。其实许多病人心里都知道自己的真实病情,他会把家人叫来,然后告诉他们要简办自己的后事,要好好生活等等。西方人你隐瞒他,他就不知道。中国人很厉害,你再怎么隐瞒他,他都知道。这就是因为我们有智慧。 中华文化是“孝”的文化,求忠臣于孝子之门,所以特别讲求伦理。全世界只有我们讲究伦理,不可以没大没小。西方那一套就是没大没小,你看西方的员工,可以直呼总经理的名字,总经理不会觉得员工没有礼貌。中国人对自己的顶头上司,连姓都不能称呼的,只能称呼他的职务,科长碰到经理,就是叫“经理”,如果称呼“王经理”,就是表示你管不了我,才叫“王经理”。 孔子的学生有子说:“其为人也孝弟(悌),而好犯上者,鲜矣。不好犯上而好作乱者,未之有也。君子务本,本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与!”君子务本,孝就是不忘本,一个不忘根本的人,我们会对他很放心,一个翻脸不认人的人,我们很不放心。一个人有了什么功劳,有什么贡献,我们一定要说“这是上级领导的成果”。我们不是在拍马屁,而是不忘本。很多中国人领奖的时候,会说谢谢这个,谢谢那个,结果回去以后,老妈妈一脸不高兴的样子,心想“什么都谢了,就是没有说谢我”。所以中国人得奖,搞得最后不敢说谢了,因为你没有谢到的人就找你的麻烦。中国人难处就在这里。 仁或不仁,是可以居高位或不能居高位的主要区别。孝与仁的结合,便是伦理与管理的合一。西方人因为伦理是伦理,管理是管理,所以能够分开。西方人就是把功劳归给自己,这是事实吗。中国人即使面对的是事实,也不能这样讲,我们中国人讲话一定要讲“这是上级领导有方的结果”,没有人敢把功劳归给自己。否则你在给自己找麻烦。因为所有的人都要打击你,最方便的就是下次不让你做,把你架空在那里。 我们中国有《孝经》,但是没有《慈经》,我们可以教子女如何去尽孝,却没有权利教父母如何慈爱。但是我们现在整个都乱套了。 中国在战国时代,本来有一部《道经》,把什么叫做道,说得非常清楚,可惜今天已经失传了。只在《荀子·解蔽篇》留下两句:“人心之危,道心之微。”使得“人心”和“道心”成为大家关注的焦点。人只有一个心,可是当你凭良心的时候,那叫“道心”,当你凭私心的时候,那就是“人心”。人心是很危险的,很险恶的。 我们常常讲“人心隔肚皮”,不晓得他在想什么,可见所想的大部分都是坏的,可是“道心”是有的,但是作用非常微弱。人要学坏很容易,学好很难,就是“人心”和“道心”的不同。有两句话,大家始终很难去理解的,一句话叫“心想事成”,一句话叫做“事与愿违”,到底是心想事成,还是事与愿违?其实很简单,当你凭良心的时候,多半是“心想事成”的;当你自私自利、违法乱纪的时候,大概都是“事与愿违”的。 人心大多偏私,道心才能大公。“中道”的意思,便是合理的思考,合理的决定,合理的选择,合理的道心发扬。只有M理论才做得到。 宋代朱子认为:“人心”、“道心”只是一个心,并非两个心。他这句话的意思其实就是我们所讲的,“一阴一阳之谓道”,道只有一个,它是整全的,不可能有两个,有两个宇宙就分裂了。 “人心”不可无,但应以“道心”为主。因为人不可能不自私,要怎么样去发扬“道心”,这个才是每个人修身的一个重点。“人心”由人身上发出,“道心”从义理产生,主要看你怎么样去把一个压下去,把另一个扬上来,这就叫做M理论。M理论其实就是将心比心,应该以“道心”为主。想想自己,再想想别人,一切将心比心,任何事情就好办了。 六、我们当然要正本清源人是观念的动物。一个人具有什么样的观念,便会表现出什么样的行为。管理的理念导向,意思是管理思想或管理观念,可以引导当代的管理措施。 欧洲各国在16世纪商业革命以前,经济发展以农业为主,工商企业并不发达。当时人们,重农业而轻工商,大多数人鄙视商业的价值,社会人士对商人与商业也采取敌对的态度。 16世纪以后,欧洲对东方及美洲的航路日益畅通,对外商业和贸易活动也日趋发达,教士和僧侣的地位却大为降低,工商管理的思想才逐渐受到重视。 反观我国,自春秋战国时期以来,由于受到战争的影响,各地的交通极为发达,再加上农业生产技术的不断进步,农产品数量开始增加,并由个人消费品变成商品,从而促进了商业的兴盛发展。吕不韦、端木子贡、弦高以及范蠡的管理思维,比欧洲要早熟得多。 就企业管理发展的历史而言,20世纪以前,为“生产导向”时代,重视技术的改进;20世纪初期,为“财务导向”时代,侧重财务的规划与调度;1920年以后,由于生产过剩,企业界纷纷致力于货品的推销,意识到消费者的重要性,因而迈入“市场导向”的时代,从“如何销售良好产品”(productout),逐渐转变为“如何生产卖得出去的好产品”(marketin)。 市场导向的结果,就是没有良心。现在电视节目越来越糟糕了,因为如果你做得规规矩矩,公众就不看;做得乱七八糟,他就看。所以很多媒体业的老板经常说,自己被“收视率”这三个字害惨了,节目做得很好,收视率就降低,做得不好,收视率反倒上来了。我们应该好好想一想,市场会把我们带到一个什么样的未来。 其实,冷静地想一想,不难了解“生产”、“财务”、“市场”以及“人事”,都是企业管理重要的一环,不是整体。正如荀子所说的:“此数具者,皆道之一隅也。”这些东西都很重要,但是都是道之一隅,“隅”就是角落的意思,它们只是“道”的一个角落,一个部分,谁都不能代表整全的道。无论哪一环节做得不好,亦即任何一隅受到损伤,都是不利于管理之“道”的。 荀子又说:“夫道者,体常而尽变,一隅不足以举之。”一个角落不能代表全体。你看任何都市,都有比较繁华的地段,而其他地段相对比较冷清,你可以用某一方面代表整体吗?不可。所以管理者要有整体观,不能强调某一种导向,以免走入一偏。 孔子说:“举一隅不以三隅反,则不复也。”(《论语·述而》)他说我举一隅的时候,如果不以三隅反,那这种人我就不教他。你什么都要我讲,你自己不会想,我教这种学生干吗?这是孔子讲的。所以我们常常讲“举一反三”,就是这个道理。管理者只知道市场的重要性,不能类推到生产、财务、人事等都是同等重要的,即使再三反复,也无所助益。 人类有一个弱点:强调一件事,往往把它的重要性不断扩大,以至于绝对化。这个弱点,我们要常常反省。我们对一件正确的事情,经常过分地强调,强调到最后,就变错了。你看一条路,如果我们一直走下去,走到最后就走错了。为什么呢?因为其中一定有拐弯的地方,你不拐弯,一路走下去,最后就不知道走到哪里去了。我们开汽车的人最了解,前面的路根本就是直的,但那个方向盘却不能抓稳,而要不停地转来转去,因为如果不转动方向盘,汽车就走歪路了。 过分偏重市场的开发,就会陷入有顾客而无货品的困境。我们把顾客开发出来,然后产品供不应求,就造成很大的压力。相反,过分偏重产品的开发,又会陷入有货品而无顾客的困境。尤其我们现在的研发,都是自己推翻自己。你看人们以前穿的就是一套西装,厂家的产品直到卖完为止,现在是五颜六色的时装,一年一个花样,结果今年做了明年却卖不掉了,厂家就开始拍卖,一减价就使得很多客户观望,货品刚刚上来不买,非得等到降价才去购买。 管理已经使得我们越来越头疼,实际上都是我们自己找的麻烦,因为我们太偏重一隅了,到最后就造成很多流弊,所以从现在开始,举一隅,应该以三隅反。管理工作与技术工作的不同之处,就是没有一成不变的有效方法。特别是20世纪70年代以来,由于能源危机、通货膨胀、经济萧条以及国际政治形势的变化,更令人觉得管理所面临的变数太多,并不是任何一种单一导向能决定其成败的。 老子说:“大方无隅。”所谓一个人要“大方”,就是没有执着。方和圆是一样的,如果你认为方就是方,圆就是圆,那你这个人就太执着了。一个方形的东西,越来越大的时候,它就变成圆的了,就找不到角落了。所以中国人说做人要“大方”一点,就是做人要圆通一点,就是这个意思。 管理者有整体概念,就应该以理念导向来统合各种导向。理念导向,就是以管理大道来引领管理,它是全面的、整合的,是不可分割的。 中道管理,是以大学之道为核心理念的。大学之道的基本信念即为:“真理不在二者之一,却存在于二者之中。”就是说我们不要认为,任何一个东西都可以代表全部,那叫“以偏概全”。比如说做人,身体健康很重要,但假如身体很健康,却肚子空空,没有学问,没有良心,有什么用?有了良心,有了学问,寿命却很短,又有什么用?以上这些几乎都没有用。每样东西都看似有用,但是要合起来,要兼顾并重才真正有用,否则都等于零。 我们请问美国企管专家:“企业规模应该大还是小?”答案是肯定的:“要大,至少要达到经济规模,才有竞争生存的能力。”同样的问题拿来问日本企管专家,答案不太一样:“如果是20世纪80年代,我们认为规模要小,才够灵活。去年我们倒闭了一万多家公司,却新开了九万多家,这是适合于‘小’的年代。”听了之后,觉得他们也很有研究,说得十分有道埋。我们再模拟一下,请教至圣先师孔子先生:“企业规模,是大好,还是小好?”按照孔子的习惯,大概会回答:“这个不用问,该大就大,该小便须小。”乍听之下,必然哈哈大笑,认为孔子并未答复我们的问题,笑完冷静下来,才发现这就是真理,也才是中国人的智慧。 这种极高的智慧,由于西风东渐,近代中国人正急速丧失之中,日本人却紧跟着超越向前。我们如果问一问松下幸之助先生:“企业组织,究竟是分权好,还是集权好?”相信松下先生也会用同样的口吻:“这个并不一定,该分权的时候,要分权;集权比较有利时,那就应该集权。”综观松下公司自身的演变,便是根据此一理念,按照实际需要,有时分权,有时又集权。 我们中国人是有智慧的民族,可是现在的情况却很糟糕。我们以前生病看医生,找到一位医生就可以了,现在不行了,他问你什么病,你说耳朵疼,他说抱歉,他只看眼睛,不看耳朵;你说眼睛不好,是不是肝脏有问题?他说自己只看眼睛,不看肝脏……那就糟糕透顶了。所以专科有不足,全科也有毛病。任何事情分割得越清楚,讲得越明白,其实反而是越不切实际的东西。 日本企业家把我们中国很高明的智慧,应用在管理上。这个智慧就是三个字:“不一定!”你看中国人满脑子都是“不一定”,对任何事情,我们都说“不一定”,“不一定”最后都变成“一定”了。所以“不一定”包括“一定”,但“一定”没有办法包括“不一定”,这就没有办法解释了。 我们讲抓住重点,一个人先说“要”,就不能不要,先说“不要”,最后照样可以要。所以中国人都说“我没有意见”,然后再来讲一大堆意见。如果说“我有意见”,那就糟糕了,说不出来,岂不是很丢脸!我说“没有意见”,别人说“你一定有意见”,我说“我现在没有想到”,别人说“那你等会再告诉我”。先讲“不要”,然后再讲“要”,这是比较安全的。先讲“要”,然后变“不要”,这是很麻烦的。 我们说:“本立而道生。”这句话很重要。你抓住了根本,所有“道”就产生出来了。“道”是变化的,这样你就知道中国人讲“要”,含有“不要”的意思,讲“不要”,含有“要”的意思。所以我们正反是一样的。你看中国人讲“改革”和“不改革”是一样的,因为加两个字就好了,“合理的改革”,“合理的不改革”,把两个“合理”都去掉,“改革”就等于“不改革”了,这种逻辑,只有中国人搞得懂。你看外国人讲“Yes”就是肯定的意思,讲“No”就是否定的意思。中国人不是这样的,中国人讲“Yes”可以变否定的,所以外国人总觉得我们中国人的英文不好,其实不是,而是我们的脑筋太灵活了。外国人的思维是一条直线的,中国人的思维是翻来覆去的。 日本的企业管理,早已进入“理念导向”,也就是“管理哲学导向”的时代。美国加州大学日裔教授威廉·大内(WilliamOuchi)在其“Z理论”(TheoryZ)中,明言日本企业经营者最津津乐道的,乃是自己的“经营哲学”,他们以在企业中实践个人哲学为骄傲。管理哲学与企业经营融合为一,才是战后日本企业扎实发展的根本原因。 最有意思的,是日本企业的经营理念,绝大部分源自中国,特别是我们多年以来屡次批判的儒家思想。我们并没有向他们提出智慧财产权的要求。松下的七精神:产业报国即是“忠”、公明正大乃是“公”、和亲一致就是“和”、奋斗向上便为“勇”、礼节谦让即为“礼”、顺应同仁就是“仁”、感谢报恩乃是“孝”。东芝会社的理念,明确订立为:“德者本也,财者末也。”在中国人看起来,是“老的一套”。石桥轮胎会社的经营理念,一共两条:第一,人道中庸精神可使事业在安定中均衡发展;第二,成事在阴阳,努力靠双方,即柔与刚、强与弱、悠扬与俊敏、大胆与细心、冷静与热诚。经营者宜自复杂而又多元性之环境中,经由伟大之修养获致之。简言之就是“真理不在二者之一,在二者之中”的中庸之道,也是中国台湾地区企业界所轻忽、鄙视的平常道理。 日本的经济发展,是中国管理哲学妥善运用西方现代化管理科技的成果。这点值得我们参考。我们的管理哲学,在日本已经有一些走样,不能够搬回来照样推行。 你看日本的终身雇佣制,就是我们中国以前的长工制,“长工”就是说一个人一辈子替老板打工,打得好,儿子甚至几代人都替这家人打工,无怨无悔。日本人将“长工”应用到企业管理里面,就变成终身雇佣了,日本的公司运营不下去,所有干部回家拿钱,借给公司。可是我们现在许多中国人做不到这一点。 我必须说明,日本因为面积太小,所以它不得不走集体主义的道路,中国地域这么辽阔,不可能走集体主义。所以我们个人主义行不通,集体主义也行不通,“真理不在二者之一,在二者之中”。千万记住,你说集体主义,中国人不接受,个人主义,中国人还是不接受,其实道理很简单,集体主义对我有利的时候,我就集体,大家“团结起来才有力量”,谁都会讲;个人主义有利的时候,我就明哲保身,不管什么团体了。 我们比较关心的是:美国企业管理重不重视“管理哲学”?其实美国的企业,现在也陆续跟进,慢慢地走上“理念导向”的道路。 美国科学管理之父泰勒,其实是管理哲学家。可惜他那个时候生不逢时,生在哲学不被重视的美国,所以美国几乎没有哲学家,他只好委屈成为管理科学家了。他认为管理的精华,在于促使工作人员的心理变革,改变原有对同僚、工人日常问题的旧有观念。这哪里是科学?分明是哲学问题。试想,让一个人很喜爱工作,让一个人工作不疲倦,让一个人工作没有压力,这算是管理科学吗?大家有没有发现,我们学习美国管理学到现在,我们的工作压力仍然非常大,仍然很紧张、很忙碌,我们没有什么乐趣,弄得家庭也开始不安宁了,这是我们应该去了解的事情。 如果心理上不能革新的话,管理科学其实是没有什么用的。美国现在正面临很大的困难,它有很多的技术人员,但是他们没有工作。美国汽车工业的工人最生气,因为全世界只有他们做得最好,可是现在许多工人都失业了。美国作为汽车王国,却竞争不过日本,这是很难想象的。但到了美国你就会发现,美国人大多去买日本货,不买美国货,为什么呢?他们会说你看,满街抛锚的都是美国车,我还买美国车吗?日本人中A型性格的很多,他们做东西,都是非把它做得最好不可。所以你说日本需要什么管理呢?我们今天说“工厂如战场”,那完全是指美国,日本是无所谓什么“工厂如战场”的。日本企业没有领班在那里监督,日本人会说:“你这次让我做,就是看得起我,我一定好好做,如果做不好,我就很丢脸。你如果嫌弃一下,我可能就自杀了。”这样的日本员工,怎么需要别人监督呢?中国人呢,有监督也不行,没有监督也不行,什么都不行,这才厉害。 现代美国企业,也不得不重视管理哲学,正在加紧学习中。美国企业高层主管的价值观念,逐渐形成企业文化,成为企业的经营理念。但是学科学容易,学哲学是比较难的,因为哲学要经历比较漫长的孕育、积累、体悟过程,不像科学那样速有成效。 我们要正本清源,就是不要再把《大学》这本书变成什么“修身立德之门”。在中国的历史上,皇帝是至上的,所以我们不太喜欢研究这种管理的学问,总认为管理是皇帝才可以有的东西,不是平民老百姓应该学的。因此我们一开始就把这个很好的管理哲学,诱导到修身养性上面去了,然后慢慢地把这管理的内核淡化掉了。但今天不应该这样,现在家庭要管理,企业要管理,任何事情都要管理,我们就应该把《大学》还它本来的真面目。 大学之道固然古老,却一直到现在,仍然是世界上最好的管理哲学。日本企业家把《大学》这门课程,看作企业管理的重要依据。《大学》这一本书,从修身一直发展到治国、平天下,道理一以贯之,表示《大学》所说的道理,经得起各种阶段、各种性质的考验。 大学一向被当做修身立德之门,实际上是管理哲学。可见管理者和被管理者,都应该修身立德,注重自己的品德修养。 第一为“明明德”,指管理者自己修养良好,做员工的表率,以身作则,使部属可以模仿,以获得向心力。 第二为“亲民”,指亲近、爱惜、商量,就是要亲近你的员工,要爱惜他们,要好好地跟他商量,要得到他的信任,而不是动不动就指挥,就命令。不知大家有没有发现,美国最有一句话,叫做“发号施令是没有用的”。以前美国人都是发号施令的,现在他们慢慢地知道,发号施令是最没有用的,大家好好地商量才行。 第三为“止于至善”,指各种措施,力求适时、适量、适质、适价、适地,也就是“合理”的意思。我们往往把很多东西解释错了,“至善”不是最好的意思,而是指最合适的。 管理者自己修养良好,然后大家好好地商量,找出一个合理点,一起把它做好,这就是管理。我们以“明明德”为根本,以“亲民”为功夫,以“止于至善”为目标,便是我们中道管理所提出的M理论。 老实讲,每一个人只要凭良心,所有的问题都会得以解决的,只是我们现在不相信这个东西而已。我们相信法律,就是不相信良心;我们会相信宗教,就是不相信道德,这是许多人应该反省的地方。 我们提出的M理论,就是要正本清源,把我们中国最好的管理哲学应用起来,然后使我们学到现代化的管理技术。西方人擅长工具和技术,并没有什么管理理念,我们有非常好的理念,就很容易把技术和工具应用得“恰到好处”。 我们现在的时代,和过去最大的不同,就是知识普及,大家有越来越多的信息。在这种情况之下,我们就会有一种很自然而然的要求,就是人性要受到尊重。 人的尊严其实很简单,就是你能不能自己决定自己的事情。假定你的事情,自己完全无权决定,被人家摆布,你就不是自己的主人。所以我们在谈论人性尊严的时候,很多人经常没有抓到重点。人性的尊严,就在于你的自主性有多高。大家有没有发现,现在的小孩越来越不听话。他想做什么就去做什么,你叫他往东他就偏往西,你叫他这样他就偏那样。这是个很自然的现象。 如果我们在一个组织里面,只有一个人可以做决定,其他人完全是当听众的话,那就只有领导一个人有尊严,其他人是没有尊严的。这样的组织,它的力量有多大?我相信大家可以很清楚地想象出来,因此大家都会慢慢地觉悟到,发号施令其实是不对的。因为领导有了意见,部属就不可能有意见了,特别是不可能有和领导完全不同的意见,那注定部属是最吃亏的。 一个人一定要听到更多的意见,考虑事情才有可能很周全。因为一个整体性的事物有方方面面,从不同的角度,站在不同的立场,就应该有不同的看法。我们多听就多一个选择,就多一种参考的意见。所以我们许多管理者以前很喜欢发号施令,却从来没去检讨过这样做到底有没有效果。我们喜欢讲“我说了算”,但别人不把你当一回事的时候,就等于“说了不算”。 中国历史上最会带人的人,其中有一个就是刘邦。他没有太多的规矩,只是“约法三章”,而且“约法三章”还不见得是规定,这是最妙的地方。因为规定太多了,叫做“法令多如牛毛”,是根本没有人理会的。 我访问过很多公司,每个公司都说有自己的规章制度。制定几条制度或搞几个规章,那是再容易不过的事情,随便写写就有几十条。我就问公司的员工,你看了那些规章制度没有?他说没有看。我说难道它不重要吗?他说很重要。我说既然很重要你为什么不看?他的答案有趣多了。他说:“规定太多了,看不完,如果规定少一点,我一定会看的。”下面这句话更妙,他说:“就算我去看,我也记不住,那看了不是等于没有看?用的时候再找就可以了,看它干什么?”我想这就是人性。 一位领导者,一定要站在被领导者的角度想一想:“如果我是他们,我会怎么样?”规定一大堆,他根本不看,那就等于零。所以领导每次发脾气时都说:“难道规定还不够清楚吗?你为什么不照规定去做?”下属不讲话,但他心里暗自好笑:“那么多规定我记得住吗?” “约法三章”如果规定得很细,那就糟糕了,仅仅抓到一个枝节而已。所以规定少,就必须要有弹性,而且是概括性的、原则性的。这样做有很大的好处,就是可以让部属和员工举一反三,自己好好去想,然后他就可以成长。我想管理者有一个很大的责任,就是要让全体的员工都不断地成长,而不只是赚了多少钱而已。 我们现在的观念其实不是这样。我们希望所有的员工都来为公司效命,大家都尽心尽力地做出贡献,然后让公司的业绩不断提升,让公司的形象越来越好,结果他们自己却全“牺牲”了。这就应了一句古话,叫做“一将功成万骨枯”。工作越认真的部属“死”得越快:一方面是身体受不了,一方面是他完全没有成长。一个整天忙于工作、不会充电的人,他是无法成长的。所以一个很能干的人,大概三五年后他就不能干了。现在的组织,我给它起一个很不好听的名称,叫做“甘蔗压榨机”,你看把甘蔗拿来一根一根地塞进去,然后把甘蔗汁榨出来,大家喝得愉快,可是甘蔗最后却被丢掉了。一个人正当年轻力壮的时候跟了你,然后你拼命用他,就等于在压榨他。等到他江郎才尽了,你就一脚踢开他,这是人道的吗? 但是现代化管理就是这样。美国人就看员工有没有贡献,没贡献就滚蛋。那他当年的贡献为什么不算呢?他本来很能干,现在变得不能干,谁的责任呢?从来没有人想过这些。所以我们为什么“约法三章”要讲这么久,是有一定道理的。“约法三章”代表一种精神,就是让每一位员工都要自己动脑筋,都要自己去找规定,都要自己去找合理点,然后他就不断地成长了。 人生只有一个目的,就是在工作当中不断地提升自己,其他的都是假的。赚钱多少是没法比的。赚一块钱和赚十块钱,是差得很远的;赚十块钱和赚一百块也是差得很远的,可是赚了两万块和赚20万,就几乎没有什么差别了。赚钱有一个临界点,在“满足需要”的这条线之下,一毛钱都重要,叫做“一文钱逼死英雄汉”。可是过了那条线以后,大家都一样了。一个人有3000万,和有40个亿有什么不同?如果你认为它们是不同的,人家就会觉得你很好笑,都是你花不完的钱吗。可是说花不完,也许一夜之间就没有了。 金钱不是万能的。金钱可以买到很多东西,但是金钱绝对无法买到任何东西。在你需要的时候,金钱是很管用的,超过你需要的那条线,其实没有太大的用处。所以完全用金钱来衡量人生,这是很大的错误。 人生最要紧的是充实自己,让自己的视野更广阔,让自己的脑筋更灵活,让自己看事情更准确,让自己与别人相处更和谐,让自己对社会群体有越来越多的贡献,而不是说挣多少钱。那么在这个大前提之下,我们必须要想办法,让每一个跟随我们的人,都能够不断地成长,而且是正向的成长,不是负向的成长。在这种情况之下,我们必须充分地尊重他们。换句话说,就是管理者不要管得太多。今天我们是过度管理,不是不会管理,而是不该管的却管了一大堆。我们缺乏领导,过分管理,使得跟随你的人都被绑得死死的。他不动脑筋,就在那里待命,最后越来越呆。这个人变呆以后,整个组织就被他拖垮了。 很多人一直在强调“商场就是战场”,我想不应这样。你看一个人经历过战争以后,他就会不断地做噩梦,日子很不好过。商场不应该是战场,我们没有必要强调这一点。我们可以很轻松、很愉快地把自己的企业经营好,让所有跟随你的员工都不后悔。这才是一个管理者最大的成就。 我们管理的法则,如果太多的话,大家就不容易抓住要领,因此他反而不知道怎么去分辨对错。有太多的规定,反而没有效果,这就叫做“徒劳无功”。倒不如“约法三章”,让大家很容易记,很容易做,而且有很大的弹性,我想这一条是很重要的。 没有规定他会乱来,有了太多规定就把他绑死了。我们有很多东西想做,但是碍于规定,却无法去做。规定太多,就无法创新,所以国有企业往往感到很难做,就是因为它碍手碍脚。我们把民营企业和国有企业做一个比较,就会发现国有企业的缺点就是法令太周全,把员工绑得死死的,一点灵活性都没有。而民营企业又过分松散,每一个员工爱怎么做就怎么做,结果是自己乱了阵脚。 我不认为国有企业一点都不好,也不认为民营企业一定都好。事实上,很多事情在国有企业做得很好,到了民营企业就很难做。相反在民营企业很容易决定、很容易做的事情,一旦搬到国有企业就寸步难行。它们是不同性质的,没有办法分成好和坏。 六、管理原则的基本要领中国人是简单明了的民族,因为我们智慧高,领悟力强,你讲得太多了,他就会不胜其烦。所以你对西方人可以讲一大堆,他有那个耐性,中国人是没有这个耐性的。因为我们一听就懂了,一点就通了,你干吗那么口罗嗦?所以约法三章是非常符合我们民族性的体系。其实西方的管理,也在讲ABC的重点管理,就是把一堆东西按照顺序排列,强调把前面的重点抓住就可以了。 约法三章的重点,就在于把握到要领。所谓领导,就是掌握要领的意思。你讲了半天,部属不知道你在讲什么,就是白讲,就是在浪费时间。 时间是非常重要的资源。我们一天到晚讲要控制成本,减少成本,实际上我们对时间成本都没有十分注意。很坦白地讲,我们最大的浪费成本的形式就是没完没了地开会。我们只是说如何节省材料,如何加快制造过程,从来没有想过开会将浪费多少成本。开会有效果还不算浪费,没有效果,就是极大的成本浪费。许多领导今天已把开会变成推卸责任的一个手段——如果不开会,我要负完全责任,因为是我在决定;如果开会,我没有责任,最多负担一点责任,因为是大家决定的。可是不开会,我们又如何进行沟通?这些问题,都是大家平常遭遇到的,但是并没有把它们列出来,单独去思考。 约法三章其实就是抓位重点,不重要的由自己去发挥。重要的不能变,不重要的让你在变的过程中去磨炼成长。为什么呢?重要的东西交给他去做决定,万一决定错了,损失太大了,谁都受不了。可是如果连不重要的小地方,他都没有弹性、没有自主性的话,这个人就永远长不大。所以我们讲要“抓大放小”,就是这个意思。 约法三章为什么是重点管理?我们先来看一段历史。楚汉之争主要有两个领导人物,一个是项羽,一个是刘邦。如果把两人进行对比,无论是论形象、论武力,还是论当时的声势,刘邦绝对赶不上项羽。刘邦成功以后,自己也觉得很奇怪:我怎么打得过项羽呢?其实就是因为刘邦打的是组织战,项羽打的是个人英雄主义战。 今天我们许多人受西方的影响,慢慢地也把个人的作用凸现得很大。这对个人是不利的,对组织也是不利的。中国人是不崇拜英雄的,大家不要搞错了。在中国历史上,凡是搞个人英雄主义的人物,结局几乎都是很惨的。项羽是最典型的例子。无论从哪个角度来看,项羽绝对是胜过刘邦的,可是他注定要失败,而且失败得很难堪。我们中国的象棋里面,将帅是不神气的。西方的国际象棋里面,King(王)是很厉害的。东西方的不同就在这里。 中国人不太容许最能干的人来当领导。你看孙悟空他会当领导吗?不会的。他一定要听唐僧的命令。关公会当领导吗?不会的。他要服从刘备。《水浒传》里面一百零八条好汉,偏要找个最不行的宋江来当领导。我们要好好去体会。中国历史上,没有一个搞个人英雄主义的人物是会成功的,我们不要看错了。我们是打组织战的,是有核心团队的。所以中国人一到危机的时候,只讲一句话,“巩固领导中心”,不讲别的。在中国,单打独斗的人是几乎不可能成功的。 话说公元前204年,楚汉之争,刘邦兵进关中,接连打了几个胜仗,进入咸阳之后,竟然流连在宫内,不肯出来。这位泗上亭长出身的沛公,布衣时代就贪酒好色,一旦身入宫廷,沉迷于荣华富贵。樊哙进宫再三劝他离去,他不肯听。张良又进宫劝说:“秦二世无道,天下大乱,你才能兵进咸阳,为的是替天下百姓杀除残贼。你刚到咸阳,就耽于个人的享乐,岂非助纣为虐?”刘邦大悟,遂出宫回到灞上,召集关中父老豪杰开会,订立规章:一,杀人者死;二,伤人及盗抵罪;三,余悉除去秦法。刘邦与民约法三章,简单明了,民众易知、易记、易行。 约法三章的精神,是我们从事管理的人必须遵守的要件。因为这样才能够使法令得以贯彻施行。老实讲,今天我们都在大谈什么执行力,却没有掌握到中国的这种精髓。法令规定一大堆,大家看也看不完,记也记不清,干脆不看也不记了。这是我们自己要了解的实情。 我举个最简单的例子。你下次回去把部属叫来,说这件事你要注意,第一,什么什么,他一定会注意听。第二,什么什么,他还会注意听,你讲第三时,他两条眉毛就皱在一起了,如果你说第四,他就干脆什么都忘记了。标准的中国人,是很没有耐心的。我们常常讲“活得不耐烦”,连活都不耐烦了,他还耐烦地听你的命令吗?简单地讲三句话就算了,讲不完是你自己的事。大家将心比心,就可以认识到这一点。 中国人很聪明,他不喜欢别人唠叨。很多做妈妈的人拼命唠叨,结果自己的小孩子一句都听不进去。中国人是很容易情绪化的,如果你唠叨,他什么都不听,反正听不完,也记不住。最主要的就是他认为“你根本不相信我”,要不然怎么会一而再、再而三地叮咛个没完没了。“你不相信我,你找别人吧,干吗找我呢?” 全世界做人做得最有尊严的是中国人,穷不穷是另外一回事,没有一个民族像我们这么有尊严。所以外国人常常说中国人骄傲,我说你错了,中国人没有一个人是骄傲的。中国人很神气,从来不骄傲,外国人是分不开神气和骄傲的区别的。 我建议大家,你把自己的部属找来,让他们写出制度规定。大家应该了解到,他们自己讲的才有用,你讲的没有用。我当领导时,我会把部属找来,然后问他们:“你们想想看,我们需要哪几条规定?你们写出来。”我没有设问,表明我尊重他们。他们就开始伤脑筋了。中国人是你伤脑筋,他就不伤脑筋;你不伤脑筋,他就伤脑筋了。那你干吗自己伤脑筋呢?因此我当领导时,第一不伤脑筋。部属就是要用的,“养兵千日,用在一朝”。他们就开始写。写完后,我说统统很好,一条一条地剪下来,然后就把它们摆在一起,看哪一条比较重要?这条比较重要,再一条更重要,就把它拉出来。拉来扯去,最后把这三条公布。大家同意不同意?同意。前三条就够了,后面的做参考。大家也就没话讲了。 我们要了解到只要重点抓住了最重要的三条,你就掌握到80%了。其他的可以举一反三,依此类推,比较容易做到。“二八定律”告诉我们,只要你抓住80%,其他的20%已无关紧要。不要求全,很多人就是太理想主义,太完美主义,结果搞得所有人都很厌倦。懂得宇宙真相的人,都知道宇宙什么都有,就是没有完美。人没有完美,物没有完美,所有产品没有一件是完美的。世界上所谓完美的东西,只不过是自己骗自己而已。我们有了重点,其他的让它有一点弹性,这个弹性只要在允许的范围之内,就叫做优良的产品。 掌握要点,让你的部属去举一反三,有什么好处?可以适应不同的变数。这才是最重要的。我们决定之后,有很多变数会产生。美国人吃亏就在这里,他一决定以后,所有变数都没有人管了,对就对,错就错,而我们是没有对错的。 美国人怎么决定,他就怎么做,所以决定错了就很可怕。中国人怎么决定的,根本不会有太多的人会照你这样去做,结果怎么会可怕?中国人是你决定,但你不必负责任。为什么?因为执行的人,他要根据环境的改变去调整,不调整就要挨骂。昨天白天这样规定,昨天晚上的事情变了,你还照昨天白天的规定去做,那你晚上在干什么?只管睡觉?外国没有人可以讲这种话,中国人随时可以讲。我决定没有错,是什么时候决定的?两天前!这两天事情变成这个样子了,我怎么知道? “重点管理”其实是非常重要的管理法则。我们做任何事情,首先要抓住重点。本末轻重,先后缓急,大学之道讲得非常清楚。 中国人为什么爱选“三”?你看人类的算术是从手指头开始的,这是非常好的例子。人的左右手,各有五个手指头。屈指计数,是人类原始的计算方式,小孩子也是从这里开始学算术的。一至五之间,有一、三、五三个奇数。一个太少了,五个太多了,三为一至五间三个奇数的中间数,不多不少,简单易记,所以中国人就选“三”。 “三”这个数字,对中国人而言,具有特别的意义。中国人自古以来就采取三分法。天、人、地,就包括了整个宇宙;过去、现在、未来,包括了整个空间;上午、中午、下午,一天都解决了;连吃饭也是早餐、午餐、晚餐,其他都不必吃了。人也分三等,上人、中人、下人。我们也经常在用上、中、下。因为一个手掌有五个手指头,我们选择第三个,大家都比较容易接受,也认为比较简单明了,所以就影响到我们“无三不成礼”。你看中国人送别人东西就送三样,送一样也许太少,假如是别人正好不喜欢的,岂不太糟糕了?送东西太多了,又会让人觉得是在巴结他。送三样东西,里面最起码有一样是他喜欢的,不喜欢的两样他也可以转送别人,你看这样的想法多周全。 我常常讲中国人很重视数。很多人说中国人没有数学观念,但我觉得天底下数学最好的是中国人。外国人和中国人比数学,那是完全无法相比的,外国人的数学差劲程度,是令人难以想象的。我们中国人天生就会计算,因此中国有句话就是“吃不穷穿不穷,算计不精一世穷”。我们天生的数学基因,是全世界第一的。你到美国去看,在美国数学考试中,成绩第一名的全都是黄皮肤黑头发的中国人。我们最会算计,而且不是用算盘,我们的心算是天下第一的。你用算盘计算还要半天,人家都看到了,那是很糟糕的。中国人的算计不让人家看到,是在心里算得清清楚楚,叫做“瞎子吃馄饨,心里有数”。所以中国人一开口都说:“我心中有数!” 我们特别要注意,有几个数字和中国人是息息相关的。我们动不动就说108,72,36,很少用其他数字。如果有人开店,他会给自己的店取名叫“三六九”,没有人开店叫“四五六”的。你取一个店号是“三六九”,表示欣欣向荣。你开个店无缘无故地叫“四五六”,那可能很快就倒闭了。我必须要说明,中国人的思维受《易经》这本书的影响,是非常深的。我们时时刻刻都在想那些东西。 一点两点嫌少不够周全,四点五点又嫌过多,不好记。所以我们就列举三点,“约法三章”,简单明了而且掌握重点,最为合理。管理者自己要遵照“约法三章”的精神,养成凡事归纳重点、抓住要点的良好习惯,人家就会信服你。你在开会时想到什么就讲什么,讲了一大堆,下面员工根本没人知道你的重点在哪里,那有什么用? 一个管理者要想让人家看得起,第一件要注意的事情,就是不管是多么繁杂的事情,在三分钟之内一定要讲完。当然做报告的情况就不一样了,不能说我讲三分钟就不讲了,那是不行的。而在平常开会时,如果你讲话超过三分钟,根本就没有人听了。也许马上会有人提出问题说:“我是搞财务的,如果只能报告三分钟,那很多数字怎么办呢?”我说太简单了,财务经理只要在报告中说明本年度收入多少、支出多少,平衡还是不平衡,或者是赚多少、亏多少就可以了。你可以讲:“如果大家对详细情形有兴趣的话,所有报表都在那里,随时欢迎去看,报告完毕。”这才是会讲话的人。 如果一个人站起来就开始讲“自从改革开放以后……”,讲到大家都睡着了,还没有讲到昨天发生的事情,这就是非常不会讲话的人。什么话都要从头讲起的人,是最让人厌烦的,他后边讲得再重要、再精彩,人家也不会听了。这就是没有归纳重点、没有抓住要点的人很吃亏的地方。 我们今天很重视行为,这是没有错的。可是行为从哪里来?行为从观念来。人是有观念才有行为的。因此你要了解他的行为,就必须先要了解他的观念。你要了解一个人为什么这样做,只有从他怎么想来着手。 管理观念产生管理态度。管理态度影响管理的人伦关系,而管理的人伦关系,可以决定管理的效果。一切都由关系来决定。 宇宙万物之间,其实就是几个关系而已。人和天的关系,叫做“人与自然的关系”。人和地的关系,叫做“人与环境的关系”。人和人的关系,不管他是客户、供应厂商,还是经销商,都是“人与人的关系”。然后你所处理的物料,包括产品在内,就是“人与物的关系”。因此管理好不好,就看你的关系处理得好不好。你把机器和物料的关系处理得很好,生产就很顺利。通路就是运输和产品之间的关系,产品和销售场所之间的关系。只要产品摆错了地方,你就销售不掉,就是因为搞错了关系。关系从哪里来?从你的态度来。态度从哪里来?从你的观念来。所以我很赞成管理者要了解员工的行为,但是希望再提高一个层次,再深入一点,去了解他在想什么。领导者要“抓心”,就是要了解你的部属在想什么,这样你就很容易掌握他了。 管理观念是虚的,是看不见的。你怎么去琢磨呢?其实管理观念就表现在管理原则上面。所以一个人有原则,就代表你有自己的观念;你的观念是什么,就会产生什么样的原则。而管理原则就是管理者实施管理措施的主要依据。因此,老总的管理原则不一样,他所带出来的团队也不一样,所产生的管理效果也是不相同的。 管理者应该确立自己的管理法则或管理原则,员工才有办法与你配合,要不然他就会“丈二和尚摸不着头脑”。只要心不安,什么都做不好,所以管理要以安人为最终目的。 中华传统文化里面是不太求富强的。我们今天受西方的影响,是追求富强的。我们今天动不动就是要富要强,为什么不看一看世界上很多富有的国家,它的民众是很不幸的;很多强大的国家,它的国内环境是很紧张的。中华文化追求的是“安”和“足”。 你看中国人自我满足的时候,都会说“我足矣”,那是心安理得、高兴得不得了的意思。晚上能有一杯老酒,几粒花生米,一些豆腐干,感觉就很好了,吃那些山珍海味干吗?中国人最懂得生活,最知道生存的目的。安,比什么都要紧。人生,求的就是一个“心安理得”,就是晚上可以安心睡觉,半夜鬼来敲门都不怕。如果整天生怕人家来讨债,生怕被人家勒索,生怕被人家绑票,生怕被人家打击,这就不是“安心”了。但我们今天完全失去了这些,完全迷失了自己。 管理者应该确定自己的管理原则,并把自己认为比较重要的管理原则,逐一列举出来。然后再逐一加以评核,看看是不是真的符合自己的管理观念。最后依照优先顺序,将自己的管理原则依序列举。作为一名领导者或管理者,你对自己部属的要求有哪几条?请把你的高见简要地写下来: 管理者在确定自己的管理原则时,先不要忙着去排顺序。一开始就要选出最好的、最重要的,往往也是很困难的原则,先把它们列出来再说。你可以想到哪就写到哪,然后一条条地剪下来,相互比较一下,最后决定哪一条是最重要的,然后就形成第一条。这样你就可以按照自己的优先顺序,将自己的管理法则确定下来。 然后,管理者可以要求你的每一位部属也这样做,然后把他的三条管理法则与你的三条相比较,和你最接近的,他就是配合度最高的部属。他越了解你,他与你的默契就越好。相反,如果差距很远,你就应把他找来,问问为什么我这样想你那样想。这样对双方都有好处。 管理的原则,就是管理观念的具体条文化。我们把一条一条的管理原则列举出来之后,依其性质加以归纳。把性质相近的管理法则归纳在一起,例如管理的条件、管理的过程以及管理的态度等等。这样大概就有了几个管理原则,就是管理的条件是什么,管理的过程是什么,管理的态度怎么样。分门别类地把最重要的提出来,一共三点,然后和你的部属讨论讨论,这样合不合适。 相反,如果我们规定得太细,对事情是不利的。因为规定得太细以后,它就完全没有弹性,应变力就很差。当然,规定得太松,掌握度不够,有时候也会出了问题。管理是不可能等到出问题以后,才来动脑筋的,要做到事先防范。所以这个松紧的“度”,要靠自己去把握,要做到部属能够配合,必须和他们讨论决定,这样很管用。 我们将管理原则归纳之后,再依优先顺序加以排列。最好把它归纳成为三大管理法则,以便记忆和应用。我们要按照“约法三章”的精神,把自己的管理法则扼要说出来,然后再讲给你的干部去听。 例如,你对部属说:“我这个人希望什么事情都知道,你们在工作中有没有困难?”假如他说没有困难,就知道这个人是不太可靠的,怎么可能没有困难呢?你问他:真的能做到?他说真的。你要问:“那告诉我,你是怎么做到的?”他说我把任何事情统统请示完才去做。你马上就知道他是不可靠的了,为什么?工厂着火了,他也跑来请示你要不要灭火,工厂岂不完了?然后再问第二个人:有没有困难?他说是有点困难。什么困难?就是对于一些紧急的事情,他不知道如何先报告、先请示。你要告诉他:“紧急的事情要先做完,就不必让我知道了,只要事后报告就可以了。”有时间就事前报告,突发的时间就事后报告,为什么不可以?什么事情都要事先请示,那这个人完全是奴才;什么事情他都先斩后奏,做了再说,甚至做了不说,那这个人还得了?可见什么事情都让你知道,并不难。 我们一般人一听到部属说没有困难,就很高兴,但以后的情况就会一塌糊涂。因为凡是答应得很快的人,基本上都是没有信用的人;凡是会讲“我有些难度”的人,你就知道他是很用心的人;凡是说“我尽量去做”的人,都是应付的人。因此你一问,看他怎么回答,就全了解了。 管理的法则,它有一个理想的程度,就是你不能过分理想化,以免实施上有重大困难。管理者要求部属,事无大小都要事先向自己报告,就是太理想化了。其实事后报告也是可以的。还有一种方法是边做边报告,部属也是可以做到的。 管理原则有时很可能是彼此矛盾的。例如,我们在管理书籍上看到的“指挥统一”原则,可能和“专业分工”原则相抵触。一个人可能有两个顶头上司。我们要求自己要尊重专业,但你的顶头上司不一定有专业,那你到底听谁的?参谋是有专业的,但是营长是有发号施令的权力的,指挥系统是属于他的。我们是听营长的,还是听参谋的?如何把这些矛盾事先化解掉,这是管理者最大的责任。 一般人多以“应该怎样”来思考管理原则,往往过分理想化。谁都知道“应该”,但是实际上有限制,有困难,谁都做不到。在评估管理原则时,必须同时考虑“实际上如何”,才能够因时、地而制宜。 我们一定要有相当程度的理想,否则不可能进步。可是当你有理想的时候,一定要落实,不能过分脱离现实,这样才会有好的效果。所以世界上的事情,有时候要两面兼顾:要顾及实际情况,却不能完全没有理想。一个完全务实、一切按照实际状况的人,基本上进步很困难。一个人把理想定得太高,完全只看到未来,而没有脚踏实地的话,那也很容易变成空谈。在理想和现实当中,寻找一个合理的平衡点,是确立管理原则的标准。 所以作为一个管理者,要清楚你自己的管理原则到底是什么,你应该和自己的部属多次交流,形成团队的共识,这是非常重要的。 管理科学萌芽于19世纪末叶,是在美国开发出来的。当时的知识和现在的比起来,还是相当有限的,所以人在管理上只被视为一种手段,一种工具。 但是我建议大家,人不是手段,不是工具,人本身就是主体。人活着就是目的。我们不能说谁有贡献谁没有贡献,那是站在人的立场来看的。如果每一个人都很勤奋地工作是好还是不好?基本上也是不好的。人要各种各样,各有所好,各取所需。每个人有他的人生目标,有不同的理想,这是不能勉强的。我们在一个组织中,要求少数人志同道合就够了。正因为人有差异性,才有各自不同的道路。路是每个人自己走的,大家不要都走到同一条路上去,这不是老天的意思。 当然西方的管理学,也体察到了这一点。所以行为科学把心理学、社会学、人类学等知识统统都纳入到管理中来,使管理这门学问越来越扩大。所以他们就认为,管理要重视人与人之间的关系。 只有在人际关系很和谐、很协调的单位或组织中,大家才会乐于工作。我们要乐在工作上,因为从一天时间来看,每个人在家度过的时间除了睡觉以外,几乎很短。人生的大部分时间,都是在工作职场中度过的。如果工作的时候很苦闷,很紧张,很忙碌,让人无法忍受的话,那人生还有什么意义?尤其是中华民族是世界上最悠闲的民族,我们优哉游哉,快快乐乐、轻轻松松地过日子,这不是坏事。我们千万不要丢掉这个优点。只要不耽误我们的生存发展,悠闲一点有什么不可以的?每天那么紧张干什么?美国式管理是很紧张的,日本式管理是很忙碌的。而这两种管理方式恰恰都是我们不太喜欢的。 管理已经随着时代的改变,逐渐走上尊重人格、相互依存的道路。我们与客户、供应厂商是互依互赖的关系,与经销商更是互依互赖的关系。我们和员工之间,当然不要摆官架子,不要让自己看起来好像很了不起,更不要看不起自己的员工。彼此尊重,大家快乐,这才是管理者今后应该走的正确道路。 管理原则的订立,应该以“人”中心。西方的整个管理,是以“事”为中心的,这点我必须要说清楚。怎么样把事情做好,怎么样把事情做对,那是西方人的观念。我们今天很容易接受西方的观念,就是因为没有深入思考这件事情。 在对的时间做对的事情,把事情做对,这都是西方的管理观念。对西方人来说,这些当然都是对的,只是不合我们的需要而已。我们的中国式管理强调的是把人安好。只要把人安顿好,管理工作就完成了一半。很多企业家在回想自己这么多年来的奋斗成果时,说只要找对人,只要把人安顿好,只要让每个人好好地去发挥才能,自己就很轻松了。这也是一种说法。到底是以人为中心,还是以事为中心,由你自己选择。我们中国人是偏向以人为中心的,因为从人的角度来思考管理的法则,比较正确有效。要做什么事先找人,找不到人就少动这个脑筋,因为最后的结果可能就是失败。 中国的企业往往都是把员工先安顿好,解决吃、住等生活上的需要问题,先让他安心了。我曾访问过很多跳槽的员工,我问是因为这家公司不好吗?他说很好。是因为对薪水不满意吗?他说其实很满意,与大家相处得也不错。那为什么要走呢?他说没有办法了。仅是中午吃那一餐饭,就够伤脑筋的了,人挤得要死,餐厅热得要命,吃的又不好,所以就走了。员工的跳槽都是为这些琐碎的事情,并不是对公司的薪水不满意。这样的公司岂不是很冤枉吗?其实公司建一个好的员工餐厅,解决他们中午吃饭问题,又有什么困难?甚至于还可以考虑到女性员工的特点,为她们的小孩设一个幼儿园,又有什么关系?女性员工早上来上班的时候,就把孩子交给园长派来的人,以后的事情就不麻烦了。这些是很容易做的事情,为什么不做呢?我们一定要把人安顿好,让他没有后顾之忧,他就可以一心一意地做好事情,管理者自然就轻松了。 我们是从“人”的角度来管理的。西方是从“事”的角度来管理的,员工一天上班时间应满八个小时,少一分种都不行;一小时内要做几件事情,少一件都不行;做的工作要符合标准,差一点都不行,这样人就变成机械了。所以西方人上班往往会很累,你看西方人一到了周末,累得要命,要喝咖啡,要休闲,要放松,要不人是受不了的。我们中国人上班的时间一秀般比他们长,却不会感到很累,上班跟下班也差不多,礼拜天就是上班天,上班天就是礼拜天,这是很奇怪的。 现代化的管理,已经从科学化管理进入人性化管理的时代。而全世界对人性最了解的,就是我们中国人。我们古代的思想家都在研究人性,以人为中心,发扬人性,提倡顺应人性去管理,就是要发扬“约法三章”的精神。 六、人性管理三大特性全世界都在讲人性管理,不是只有我们中国人在讲。因为大家对人性的看法不一样,所以虽然都在讲人性化管理,但实际表现出来的是不相同的。 有人说,管理的对象,有人力、财力、机械、方法、物料、市场、士气、管理信息、管理环境及管理哲学等十大项目。但是我们不主张把人当做管理的对象,因为所有管理对象都有赖于人力去完成,所以人本身不是资源,而是能够运用各种资源的主体。 管理不是管人,而是管事、管物,管人以外的资源。把人纳入管理的对象,就相当于把人当成了物。这是东、西方文化一个很重要的差别。在西方的人力资源观念中,人被当做人力资源去利用、去处理,这种观念本身就是错误的。这种观念视人犹物,把人看成和物一样,严重违反了人性。 人和动物是不同的,其中最大的不同之一,就在于万物之中人的自主性、创造性最高,人性需要受到尊重。如果把人当做一种资源,他就没有自主性,就没有尊严,也就表示看不起人,这实在是一种大不敬。 “敬”就是让对方感觉到他受到尊重,而人力资源则无法显示对人性的尊重,所以我是公开反对人力资源管理的。我不主张公司设人力资源管理部门,相反,应改为组织人员发展部门。因为组织是由人员组成的,它不是由物料组成的,人员有潜力,都需要发展,我们一起来共求发展,而且要和组织的成长同步,大家就会都有面子,这是非常人性化的。目前有些公司已经将人力资源管理改为组织人员发展,这是很值得高兴的。 还要特别说清楚的是,全世界只有中国人是最不喜欢被人家管的。我们一开口就说“你凭什么管我”、“不要你管”或“你管那么多干什么”,我们都是这种态度。几十年来,我没有看到过一个人会说:“赶快来管我!”中国人天生对被管是非常抗拒的,这点我们要相信。外国人讲权利、义务,你该管我、我该让你管,就要照这样做,他没有什么抗拒的态度。中国人是如果你少管我,我可能还多做一点;你越想管我,我就越偷懒,最后把你气死。我觉得中国人最高明的就是不说话,却会想办法把你气死。 老实讲,中国人最要紧的就是面子。现在很多做学问的人都会说“面子不重要”,那是他不了解人性。一个人活得连面子都没有,那活着为了什么?人与动物的最大不同,就是人有面子,动物没有面子,就差这么一点而已。 通过几十年的研究,我发现一个爱面子的人很好管。一个不爱面子的人,你是拿他一点办法都没有的。如果一个人连面子都不要了,你就无从管理了。人可以“理”,就是因为他爱面子。我们千万要了解这一点。说难听点,就是我们要利用人类的弱点——爱面子,然后你就捧捧他,安慰安慰他,多听他的意见。我发现多听人家的意见,是非常管用的。你最后不一定听他的,但是你给他讲话的机会,他就很高兴。 台湾有一家纺织公司,想到菲律宾去投资。有一次正好我在场,该公司的董事长居然问一个扫地的工人,说:“老王,我们公司想去菲律宾投资,你觉得怎么样?”老王就回答说没有意见。扫地的工人走了以后,我就问董事长:“你干吗问他?”他说我明知道他没有意见,但我还要问他,这样他就很有面子了,然后他出去就可以对别人吹牛了,以后扫地就会扫得更干净了。这位董事长就是一个非常懂得人性的管理者。 中国人问你问题的时候,其实他基本上是不会听从你的意见的。他只是争取你的支持,争取你的同情,让你觉得有面子,如此而已。西方人问你意见,就是想听你的意见。我们很多行为和西方人是不一样的。千万不要把西方人的行为,硬套在中国人身上。我们许多中国企业盲目学习西方,讲求人力资源,把人归由人力资源管理部门管理,没有掌握到中国人的内心世界,这是比较麻烦的事情。 管理要有效,一定要配合人性的需求,顺人性而为。西方的人性论,比较喜欢从看得见的部分,譬如性向测试、智力测试、人格特质等来加以评鉴。我不相信那样做对中国人是有用的,因为在做实验、做测验的时候,我们的心态和西方人是完全不一样的。西方人是你问什么,他是什么就答什么,中国人是不会的。中国人是你问什么,他先想怎么样答会分数高一点,就怎么样答,跟他自己一点关系都没有。因此测验出来的结果一般不会十分准确。所以,尽管调查问卷是一种很好的方法,但对中国人来说是没有太大用处的。 如果你问西方人:“大家对我们提供的午餐满不满意?”他们是很客观的,满意就说满意,不满意就说不满意。中国人不会这样做,中国人会想:如果说满意,那明天的午餐就可能更差了;统统说不满意,明天的午餐才会改善。如果问收费是不是太高?中国人一定会回答说太高,没有人会说低的。西方人是比较冷静、比较客观的,他有什么就答什么,希望这个资料有一个公正性的结果。中国人是考虑有利性大于公正性,而对自己有利才是最要紧的。我们要小心这一点。 那么一个人的性向可以用调查问卷来测试吗?不可以的。那样人岂不是变成了机械?人是有机物,不是机械。机械是弹性很小,没有变动,人是情绪变动非常激烈的。西方早期的“X理论”,认定员工都是为了金钱、面包而工作。没有钱给员工,他就不工作,就是我们常听到的:“Nomoney,Nowork?Nowork,Nomoney?”其实人真的这么简单吗?我想不会的。但是这种“X理论”在西方管理界曾经盛行了很长时期。 难道人是天生不喜欢工作吗?我看不是的。有的人如果没有什么工作,他反而闲不住。这件事情做完以后,他休息两天就又坐不住了,又来找事情做。他是为钱工作吗?不一定。现在社会上有越来越多的义务工或志愿者,他们是不要钱的。人刚开始是为钱而工作,我不否认这一点。但在一定阶段以后,他几乎不是为钱而工作了,这不是唱高调。 你愿意接受别人的指挥吗?好像也不对。人没有钱的时候,他是很听话的,有钱以后就开始有自己的主张,这才是事实。 人都希望获得安全的保障吗?我看也未必。你看现在很多人喜欢冒险性活动,把自己的双脚吊起来,然后从几千米的高处跳下去,看看自己会不会摔死。他是根本不在乎什么安全的。有的人一天到晚想爬山,爬一次摔伤后回来了,休养几个月再爬,哪有什么安全可言?人有冒险的性格,但不是每个人都一样的。我比较倾向于说“人与人有很大的个体差异”。 为了使人员能够达成团队的目标,一定要用强制、控制和惩罚的手段吗?也不一定。以前的管理就是威胁利诱:“你好好干,我给你加薪水”,这就是利诱;“你只要不好好干,就叫你离职走人”,这就是威胁。其实这套做法对中国人而言,是没有太大用的,为什么?道理很简单,因为中国人性不是这样的。中国人天不怕地不怕,就是怕别人看得起他。一旦你看不起我,我的日子是最好过了,反正你看不起我,我就混日子给你看。可是一旦你看得起我,我就糟糕了,多少要做一点,即使不能做也要想办法去做好,要不然面子会有问题。我们就是这么回事,和西方人几乎是不一样的。 在“X理论”被正式提出之前,美国其他的教授也在做相关的研究。其中美国哈佛大学教授梅奥(GeMayo)和罗特利斯伯格等人于1923~1926年及1927~1932年,分别在美国西方电器公司的霍桑工厂进行有关工人士气及情绪的研究。 霍桑研究的结论是:工人不会因为收入增加而增加生产量,也不会由于采光、休息期的长短、每日工作时数、工作方法、工资的多寡而影响生产量。影响生产量的主要因素,在于工人对他的工作、同伴、上司以及整个公司的情绪或感觉。 如果从这方面去了解,我们慢慢地就知道,情绪对人的作用是很大的。他觉得很愉快,就什么都满意了;他觉得不愉快,即使再好的工作条件,他也会觉得不满意。任何一件事情,我们可以从好的角度来看,也可以从坏的角度来看。当你的老板问你:“你这件衣服怎么穿那么久啊?”在衣服还没有换的时候,我们一般会有两种想法:一种想法是他在羞辱我,当众给我难看,认为我没有钱买衣服;另一种想法是老板关心我,他看我好几天没有换衣服了,他想知道原因,说不定想帮我一些忙。这“一阴一阳之谓道”,随时可以得以印证。 我们对任何一个行为,都有两种不同的评价,对任何一个环境,都有好坏不同的感觉,因为人自己是主体。所以我一再讲生产力,其实就是“我愿意”。“我愿意”生产力就高,“我不愿意”生产力就低。中国人这个“愿意”、“不愿意”是最厉害的。我不是不会做,我是不敢做;我不是不会做,也不是不敢做,我是不愿意做,你就拿我没办法。所以我们以前总认为,工作条件、工作环境以及薪资是非常重要的,实际上不一定。 员工的心理,才是决定工作成败的主要因素。这正好验证了《孙子兵法》中的四个字——“攻心为上”,这是管理有成效的关键。中国人都懂得“攻心为上”,所以我们对“领导”的定义和西方不一样。我们领导就是抓心,把他的心抓住了,他全部的人都会交给你。“X理论”严重地伤害了员工的心,所以管理效果不佳。如果你的脑海里面存有“X理论”,你是带不好员工的。 麦格雷戈认为“X理论”的假定,必然引起员工的不满,他提出与“X理论”完全相反的“Y理论”,试图用“Y理论”来解决“X理论”所遭遇的困境。“Y理论”有四个新的假定: (3)管理者不需要强迫员工,最好安排良好的工作环境,运用适当的方法,使员工在组织目标中获得自我的满足。 管理人性化,或者人性化管理,就是顺应人性的需求去管。最主要的目标,就是使人员乐于工作,安于生活。 其实管理人性化的主张,早在20世纪20年代就有人倡导,却一直拖延到20世纪50年代才稍有进展,并慢慢地为大家所了解。 但中国古人早就知道了这一套道理。我们的管理人性化,就是要把人员的“向上心”激发出来,满足人员的自尊心,让人员在情绪稳定的环境下,心怀实现企图的希望。 中国人有一个非常重要的心理,就是他永远不认输。因此我们要好好地利用这种不认输的心理,来诱导员工把工作做好。中国人最不接受的就是威胁利诱。孟子曰:“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈,此之谓大丈夫。”我们常常讲,你对我客气一点,我还听你的;你对我凶,我就是不听你的。中国人最怕被人家说“人为财死”,你给我一点钱就想把我买了,我有那么笨吗?我们中国人很多想法,和这种威胁利诱是刚好相反的。 第二条更妙,做事不坐牢。做事可以,坐牢不行。所以凡是违法的事情,你让他去做,他多半不会去做的。 第三条,人性化管理的重点,在“理”他而不要“管”他。中国人不喜欢你管他,所以你要理他,不要管他。你看“管理”有两个字,中国人只能理,不能管。你管他,他很生气;你不理他,他更生气,因此你只“理”不“管”就好了。 管理的对象是人,对人只能多“理”,而且还要少“管”。把人当做人看,尊重其个性,发挥其理性,使人员在身心健康的快乐中,产生最高的工作效益。 人性管理已经成为现代管理的主流,应用得相当广泛。老实讲,管理本身也在变化。21世纪,中国式管理会变成世界性管理观的主流,就是因为我们的文化越来越适应,越来越得到重视。管理的对象,虽然包含人、事、时、地、物,但是人是主体,是一切管理的基础,他不应该被列入管理的对象。 对中国人来讲,金钱不是最好的诱因。对西方人来讲,也许金钱的作用比我们更大。中国人往往是:你给我钱,我不拿白不拿,但是想让我多付出,我还是不干的。你不要以为说我给他钱,他就会做,不见得。中国人最有效的诱因,其实是一件很容易做到的事情,那就是看得起他。我常常这样讲,你只要看得起他,给足了面子,他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。 所以对中国人来讲,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶,反正这是不花钱的。有一个人死了以后,到阎王爷面前去接受审判,阎王爷把惊堂木一拍,说“你这个家伙一生都在拍马屁,见谁都送高帽子,真是可恶之极”。那个人说:“没有这回事,如果他们都像阎王爷你这么有尊严,我会送他高帽子吗?”阎王爷一听,说“免你死罪”。阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家,最后你给他一戴高帽子,他就晕头转向了。 (二)人的才能,有个体的差异,所以需要分工。然而互助又是人的本性,站在互助的大前提下,再来分工,合乎“站在合的立场来分,不可站在分的立场来合”的基本精神。 人的才能是有差异的,我们找不到一个完人。如果看到孔子,你会觉得孔子其实长得不怎么好看。我们想来想去,觉得自己样样比不过孔子,但最起码我没有他这么难看,这样我们心里也很舒服啊。所以一个长得很好看的人,是不可能有太大的成就的。 我们中国人讲的福、禄、寿命,一个人大概不会三全的。随便你选,最多只能两种,你说我三种都要,那就一样都没有。你看很有福气的人赚了很多钱,他就不长命。有一个人一直祈祷,老天爷啊,我下辈子再做人的时候,你无论如何要给我找一个又有钱又爱护我的家庭,让我从小受到很好的照顾,然后学校老师很认真地教我,让我的学问很好,将来也很有出息,然后再讨一个好老婆,生一个孝顺的儿子。老天爷听了半天说:天下有这么好的地方吗?如果有的话,我早就去投胎了,还轮到你!世界上有这种奇怪想法的人很多,但这是根本不可能的。 我们千万记住,天底下没有十全十美的东西。所以老实讲,我们真的要好好去想一想,中国人这个“差不多”哲学,是天底下最了不起的,可惜被几乎折腾光了。 宇宙本身就是有缺陷的,所以我们人类才有努力的余地。如果宇宙已经很完美,那我们在这里享福就好了,完全不需要再去争取。每一个人,他总有自己的瑕疵,这是避免不了的。任何产品,它也有小的缺点,只要在可以接受的范围之内就可以了。人需要分工,就是因为各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要。我们也喜欢互助,所以为什么中国人分工之后,还要怪别人“你为什么不帮我的忙”?像中国人做事情,一旦做不好,就说是因为别人不帮忙。所以中国人的分工,一定要有帮忙的成分在里面。 西方人对工作的分工很明确,因此他们职责表是一、二、三、四、五、六、七,写完就完了,没有其他东西。中国人的分工往往不太明确,职责表是一、二、三、四、五、六、七写完了,再加一条“其他”,“其他”就是互助的意思。你的“其他”与我的“其他”,两个要合起来,要不然工作怎么做得好呢?你也不做“其他”,我也不做“其他”,当中就有“三不管”了,很多事情也就没有人做了。 西方人的分工分得很精密,他就能很密切地配合,是没有空隙的。中国人只要一分工,马上就有空隙,都是靠“其他”来弥补的。所以中国人把自己的工作做完还不够,还要去照顾其他人,这样才是好员工。我们部门与部门之间,经常会互相支援,不会仅停留在各司其职的地步。分工是形式上的,是表面的,实际上大家要共同努力,把事情做好,否则两边都会挨骂。 (三)以“目标管理”为基础,实施分层负责,开放员工参与的机会,加强意见沟通,改善工作环境,给予合理保障。 我们会发现,当你做不好事情时,第一个就怪别人:“他都不帮忙,想看我的好戏,尽让我出洋相。”你总觉得别人不怀好心,所以你的工作才做不好,这还是有一定道理的。这些理论在西方社会是不成立的。西方人会认为“不是我的事就不是我的事”。中国人不能说什么事情不是你的,只要工作做不好,大家都有责任。所以有一种方法是世界上其他国家几乎找不到的,但是在中国很流行,叫“连坐法”。一个人有了罪过,一杀就把整个家庭都杀掉,谁敢说自己不怕吗?如果中国人说谁做错就杀谁,那这个人就敢做了,而且全家能够推着他一个人去做,那是非常可怕的。所以我们许多人觉得以前“连坐法”很残忍,由于一个人全家会被杀。但我不这样认为,因为只有在连累家人的情况之下,我们才多有戒心。很多中国人之所以不会做什么违法的事,就是怕丢父母的脸。我们为什么会有这种想法,你要好好地去想。中国人只有在群体里面,才有约束力。单一的人,他是天不怕地不怕的,做就做了,有什么了不起? 六、人性管理的M理论人性管理,我们概括而言就是M理论。M理论,就是讲天人合一的,就是中道管理。 在人类的思想史上,无论古今中外,实际上大家都非常关注人性问题。我们的古圣先贤,在这方面有很多不同的主张。中国自先秦开始,就有许多关于人性的主张,其中荀子主张“性恶论”,和“X理论”比较接近,孟子主张“性善论”,就和“Y理论”相当接近。 但是实际上,孔子并不主张性善,也不主张性恶。性善、性恶都是孔子的学生说的,孔子本身没有说。孟子讲性善,荀子讲性恶。可是我们到孔庙去看,同样是孔子的学生,荀子就因讲性恶被赶了出去,因此孔庙里面没有他的牌位;可是孟子因为讲性善,他的牌位就被立在孔子的旁边。我们不妨从这个角度去想,因为孟子讲性善,是给大家一个鼓励;荀子讲性恶,那就是让大家心灰意冷。所以中国人会主张你多说好话,少说坏话,从孔庙里我们便可以看得出来。 孔子主张的是“人性可塑”,人性可以随着后天的环境来加以塑造。你把一个人带到性善,你就功德无量;你把一个人带到性恶,你就良心不安。别人跟随你,他迟早会学你的一言一行的,徒弟越来越像师傅,部属越来越像领导,就是这个道理。 我在英国的时候,发现英国的很多中国老板,都是从台湾大同公司出去的。大同公司当年为了开拓英国市场,就派了很多员工出去,这些被派的人出去以后就自立门户,在英国自己开公司当老板了。我和他们一起吃饭的时候,他们讲了一些十分有趣的事情,大家可以作参考。他们说自己并不是喜欢当老板,很多人都认为中国人喜欢当老板,其实不见得,他们说如果有好的老板,干吗自己出来受苦当老板呢?就是因为对自己的老板很不满意,才出来自己当老板的。但当了老板以后,他们才发现自己越来越像原来的那个老板。我告诉他们,其实这是立场问题,不是好坏问题。没有当老板以前,他们不觉得老板有什么地方非这样不可的苦衷,总觉得不必要这样。可是当了老板以后,他们才知道那是没有办法的。 这一段故事其实可以给我们很多反省,“不在其位,不谋其事”,你没有当老板,就无法去了解老板。人为什么常常要将心比心?就是因为我们环境、立场不同,看法就不同,做法也不同,而不是谁对谁错、性善性恶的问题。 除了荀子的“性亚论”,孟子的“性善论”之外,其他还有老庄的“自然人性论”,世硕的“人性有善有恶论”,以及告子的“性无善恶论”等等。我们就不一一细述了。 《中庸》提出来的天人合一,对我们中国人来讲是非常重要的。西方人都不会接受天人合一的观点,他们觉得中国人很可笑,天那么高,人这么矮,怎么去合一?西方人所有的事情都是在外面完成的,当然不可能合一,中国人所有事情都在内心完成的,怎么不能合一呢?你看中国人常讲“天理良心”,“天理”就代表天,“良心”就代表人,一切凭“天理良心”,天人就合一了。 天人合一不是在外面,是在我们的心中。当“道心”和“人心”合一的时候,天人就合一了,当“道心”和“人心”开始矛盾冲突的时候,就叫做“天人交战”。我们经常在“天人交战”,如果到最后能够天人合一,你就心安理得了;如果某一天,你的“人心”战胜你的“道心”,那就是自私自利,就是只顾自己不顾别人,中国人就骂这种人叫做“不得好死”。“不得好死”就是不能天人合一。有很多话我们听起来很耳熟,只是不了解它们是怎么连贯起来的。天如果在外面,你一辈子都合不了一,天代表一个“理”而已,人就是一个“心”而已,你凭良心,就天人合一,太容易了。 我们的人性从哪里来?《中庸》讲得最清楚。《中庸》开宗明义,指出“天命之谓性”。人性来自天命,老天爷所规定的,就是人的本性。 天底下只有人可以改造一切,但我们要特别小心,特别慎重,否则人类就不是万物之灵,而是“万物之贼”。我们现在就是“万物之贼”,天底下本来很有秩序的,被我们人类搞得一塌糊涂,天底下每一种动物都有它的本性,被我们扰得乱七八糟。你看老天安排狗要看门,狗就看门;老天安排猫要抓老鼠,猫就抓老鼠。可是今天许多猫不抓老鼠了,而是和老鼠一起玩;狗也不看门了,而会爬到主人身上去和人玩,这些都是人类自己惹出来的祸。 我们人类要检讨:你养一只狗,却把它抱在身上,那它怎么去看门呢?你养猫,把它喂得胖胖的,它怎么抓老鼠呢?那天下还有什么规律呢?人是环境最大的破坏者,我们要反省。古人是宇宙万物中被赞美的一类,叫“天地之间,人为万物之灵”。现在人类让整个宇宙越来越不谅解,是所有动植物共同提防和害怕的对象。我们以前打猎,就打一部分,现在是整体射杀,许多物种因此而灭绝掉了;我们以前捕鱼,就捉一些,现在却是“竭泽而渔”,甚至连娃娃鱼都吃。真是可怕啊! “率性之谓道”,我们按照老天爷给人的本性去行动,便是人生的大道。顺应人的本性去走,可以走出一条大道,叫做“人道”。我们现在都走旁门左道,都走邪道了。那人还像人吗? “修道之谓教”,教导人遵循人生的大道去修身行善,便是教育。教育就是教我们要走上正道,教我们好好地做人,好好地做事,把道理实践出来。 但现在许多事情不是这样。你看今天许多当老师的不敢训学生,那你要当什么老师呢?做父母的不敢训孩子,那你当什么父母?我们就是因为被四个字搞垮了,叫做“爱的教育”,如果真是这样,你就完了。我不相信什么叫“爱的教育”,不要乱打孩子,这谁都知道,但是如果连训都不能训,那怎么教育他们呢?政府不敢管老百姓,还算政府吗?老师不敢管学生,还算老师吗?父母不敢管子女,那要这样的父母干什么呢?以上这些都是我们目前所面临的问题。许多人就是为了两个很空泛的字:自由,结果整个宇宙完全乱了套。 人只享有有限的自由,合理的自由,不是漫无节制的自由。下面这句话更重要,“爱他就是给他限制”,我们不要搞错了。你看一男一女在一起,男人的眼睛到处去看,如果那个女人没有一点表情,就表示她可能不爱这个男人了,你爱看谁就看谁,反正我不爱你。如果这个女人去问了:“你眼睛看谁呢?你怎么乱看呢?”这表示她爱他。你爱他,你就要限制他,这样才叫爱。现在许多人却是爱到不能骂,爱到不能打,那就不叫爱了。你会给人限制,就表示你对他关怀,你对他有爱心。你说“你爱怎么样就怎么样”,那就是随他便,就表示“跟我没有关系”,你根本不爱他,才会这样。爱就是“限”,他不听“限”,你就会生气,爱到不生气,那就是虚假的爱。所以,我们讲“不管”不是真的不管,而是管得合理。 中庸是什么?就是一切合理,即为中庸之道。所以管理就是管得合理,爱就是爱到合理、限制到合理。什么都限制,没有用;什么都不限制,这样子等于不关心他。我们总讲小孩子天生是一个可爱的人,这句话我不相信;很多人说小孩就是天使,我也不相信。小孩是天生的破坏者,你只要两个小时不去管他,他会把家里搞得一塌糊涂,那才叫小孩。如果你两个小时不管他,你的小孩会把家里整理得干干净净的,那是妖怪。你给小孩穿鞋子,很奇怪,他总是左脚穿右脚的鞋子,右脚穿左脚的鞋子,这种机率有50%,但他就是这样,你有什么办法?所以孩子才需要教。如果孩子天生什么都会,父母根本不用教育他们了。为什么我们一定说教育很重要?就是说孩子是天生的破坏者。小孩子把书拿出来,他会一本一本地摔,要想让他回去整理,那就需要大人来教。小孩想小便就会随地小便,要想让他去进卫生间,就要教他到那里去。现在很多人不敢管孩子,不敢限制孩子,认为这才是时髦,才是潮流,其实这种观念太错误了,完全是不懂教育的结果。因为他并没有搞清楚小孩子的本性,只是认为新的观念就是对的,那就全完了。 管得合理,即是人性化管理。那什么叫“合理”?“合理”用四个字来讲更清楚,叫“恰到好处”,这是很难把握的,是有难度的。 中庸的意思,我们长久以来被“不偏之谓中,不易之谓庸”弄糊涂了。长期以来,许多人误认为一个人应不偏于任何一方,其实这就是骑墙派,就是不改变的死硬派。 两个人吵架,甲来你家说乙的不对,你说“对对,是乙不对”,甲十分高兴地走了。乙又来说甲的不对,你又说是甲不对,乙也很高兴地走了。太太在旁边听了就说:“你这个人真奇怪,甲来你说甲对,乙来你说乙对,到底谁对?”你说太太最对。这种人还有什么是非?这就是“乡愿”,就是糊涂虫,哪里叫合理呢?孔子一生最讨厌就是这种没是没非的“乡愿”,这种谁都不敢得罪的“滥好人”。 老实讲,一个人要做好人,千万不要做“滥好人”。一个人不能顺风两边倒,那就是完全没有立场,就是圆滑、狡诈与阴险,中国人最讨厌的就是这种人。我们往这边走合理,就往这边走;往那边走合理,就往那边走,哪里合理,你就往哪里走,而不是说哪里有好处我就去哪里,这是不可以的。 其实中庸是一种“恰到好处”的表现。朱子说:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理。”无一事不合理,表示每一件事都处理得恰到好处,合乎中庸之道。天下没有一件事情不合理,这就是中庸,是高难度的。但是我再三强调,正因为它难,才值得我们用心,才值得我们把它当目标来追求。何况学会了以后,我们可以用很久。所以趁年轻学得越早,对你越有利,就是这个道理。 合理不合理,就要随人、事、时、地、物等很多因素而变动,这是非常重要的。所以“不易”的是管理法则,而不是管理措施。合法不合法是固定的,合理不合理不是固定的,而是变动的,这就是“法”与“理”不同的地方。法是死的条文,理是活的一种因应措施。所以中国人最推崇的四个字,就是“随机应变”。随机应变,以求此时此地最为合理的解决,就是“中庸之道”。 任何人都需要学习随机应变。但是我们要提醒大家,“随机应变”有一个孪生兄弟,长得一模一样,叫做“投机取巧”。怎么去区分“投机取巧”和“随机应变”呢?我们中国人最方便的分法是这样的:一个人变来变去,只要他是为公家的利益着想,我们都认为他是随机应变;一个人变来变去,只要他是为自己的利益着想,是把钱放进自己的口袋里面,照顾自己一个小家庭的人,他绝对是投机取巧。所以它们一个是公、另一个是私,也就是“人心”与“道心”的不同而已。你依据“道心”来变,是随机应变;依据“人心”来变,就是投机取巧。 我们千万要记住,让你的部属,让你的员工,让每个人都做到一定要随机应变,绝对不能投机取巧。作为一个中国人,你只要记住这句话,一切事情就会很安心。 中庸之道简称“中道”,中道代表中庸之道。合乎中庸之道的管理,称为中道管理,目标是追求恰到好处,以便安人。中道管理依照“老天爷赋予人的本性”来管理,最合乎人性的需要,所以是人性化的管理。 用现代眼光来看,中道管理即是“合情、合理、合法”的管理,情、理、法,以“理”居其中,一方面求合情合理,一方面求合理合法,都以合理为中心。 近年来,反对“情、理、法”的呼声此起彼落。大家似乎都很怕“情”、厌“情”,一味想提高“理”或“法”的地位,“以理制情”、“以法厌情”,动不动就要把它变成“法、理、情”,好像忘记了“人而无情,何以为人”,这是非常糟糕的事情。这种片面的否定态度,实在是不了解我国先哲安排“情、理、法”的真义。事实上,情、理、法的管理,是永远不会过时的。 首先,我们要指出“情、理、法”的重点,不在“情”而在“理”。我国哲学最为繁茂的一枝,便是宋明理学。而其根源,则来自《诗经》、《易经》、《大学》、《中庸》、《论语》及《孟子》等书。可是我国先哲早已认识到宇宙确有独立存在的“理”。不过,在宋明理学家之前,孔、老、墨、孟诸子喜欢讲“道”,因为“道”是事物形成所必须走的一条路,其实就是一种原理。朱子说:“道字包得大,理是道字里面许多理脉。”“理”可以光用嘴巴说说,“道”却必须实地去行,先哲们不但希望我们讲理,尤其要求我们重视实践,一切按照道理去做。 既然“所重在理”,为什么不依序组合,排列为“理、情、法”或“理、法、情”呢?这就牵涉到中国人特有的“以中为吉”的次序观,我们的“中庸精神”,“情、理、法”三者“理”居其“中”,所以“大吉”正是我们所重视的。 我国哲学有一个根本一致的倾向,即是肯定“变是宇宙中的一种根本事实”。孔子当年站在大河旁边,感叹“岁月的消逝也就是这样吧!昼夜一息不停!”老子说:“它(道)广大无边而周流不息,周流不息而伸展遥远,伸展遥远而返回本源。”无非在解说“宇宙乃是逝逝不已的无穷历程”。《易传》更认为,唯有变化,才可以不穷而久。在这种一切都在变化的当中,中国人深深体会到“物极必反”的道理,因而产生以“中”为“吉”的原则。一直到现在,拍摄团体照的时候,我们习惯上都会把中间的位置让给职位较高、年龄较长的长辈,便是明证。 我们从实际生活来观察,也不难证明中国人在“情、理、法”之中,最重视“理”。我们只有说“读书要明理”,而没有说过“读书要讲情”。俗语说:“有理走遍天下,无理寸步难行。”任何公司检讨得失的时候,大概都侧重在评“理”,却绝少有人公开求“情”。 “理”是“脸”,“情”是“面子”,中国人“爱面子”更“要脸”,我们骂他人“不要脸”,乃是十分严重的事情,“不要脸”就是“不讲理”,谁都讨厌! 但是,“理”不易明。宋朝张载说:“天理者,时义而已。”“时义”即是合时宜,天理不是固定不变的,却是随时适应的。中国人十分讲究变通,便是“用变以求通”。儒家重视经权,淳于髡向孟子提出一个难题:男女授受不亲,是当时社会应该共同遵守的道理,一旦遭遇特殊的情境,如嫂子溺水,那该怎么办?孟子告诉他要本于仁爱(恻隐)之心,立刻予以援救。平时“授受不亲”合理,特殊情况时“援之以手”也才合理。 太多的例证,使得中国人满脑子都是“话都是你讲的”的念头,因为“公说公有理,婆说婆有理”,个个都有理,而各人所说的理并不相同,可见理是由人编造出来的。这样的讲理往往流于“有理则有气”,“气充则理正”,形成“强者有理”。中国人很讨厌“强权即是公理”,因此演变为“官大的有理”。 公司里的职员如果犯了过错,你告诉他:“某事做得不对!”他大概不会直接去关心那事有否错误,却比较关切“是谁说的”,便是“强者有理”的心理表现。只要告诉他:“董事长说的。”俯首认错的机率相当大。 理是相对的,有上即有下,有此就有彼。西洋人因此用法来讲理,一切依据法律来判断,谁合法便是有理。由于法律的条文比较固定死板,所以讲起理来,也较为简单而方便。 我国先哲,并不是不重法。有些人指称儒家不重法,只有法家才重法,这绝非事实。重视礼法乃是儒家孔子最重要的主张之一。中国宪政理论的先驱萧公权先生认为孔子政治思想的起点,乃是“从周”。“从周”就是“遵照周朝的典章制度”,其实行的具体主张为“正名”,便是“按照盛周的制度,调整君臣上下的权利与义务”。孔子所说的“吾学周礼”,不限于冠婚丧祭,或仪文节式,他所说的“礼”,包括社会全部的制度。他主张“克己复礼”,常常劝人“非礼勿视、非礼勿听、非礼勿言、非礼勿动”,当然十分重视法制规范。 “法”在企业管理上谓之“制度化”,非常必要,却层次不高。我们今天过分强调制度化,很容易令人产生制度化便是良好管理的误解。典章制度是一种普遍形式,我们制定这些规章制度的时候,不可能照顾所有特殊情境中的应用,何况个人时常出现新的实现方式,而无法事先预知。儒家主张,人一旦面临特殊处境,就不必拘泥于礼的形式,却应该本着人道以提高规范的适应效率。人是典章制度的主人,不是典章制度的奴隶。法是人订定的,必须依理改变,才能因时制宜。我们常见某些主管,口口声声制度化,自己却经常破坏制度而振振有词,便可以看出这些理念的影响,既有力又深远。 荀子说:“以义变应,知当曲直故也。”他认为,人应该以义变通应事,随时视情况的不同,变化其应付方法,以适其宜。人在特殊环境中,有时可以违反明显而确切的规律去做决定,他这样做,并不表示对规律的全盘否定,而是依顺了另一层规律(理)之后,才放弃或违反了原先的规律(法)的。 用法来讲理,固然简单明了,实际上却无法应付“两可”或“例外”事件,难免因坚持“法”而变成“不讲理”。朱子说:“羞恶之心本是善,才过便至于残忍。”现在有些正义之士,目睹社会上违法犯罪的人很多,因而产生羞恶之感,极力主张不择手段地运用重法以求消除恶人和暴行,结果流于残忍而不自知。用法来讲理,动机是好的,结果却造成许多无理的行为。 于是,我国先哲把“依法讲理”安排在第二层次,而把“由情入理”提升为第一层次。“由情入理”叫做“敬酒”,“依法讲理”便是“罚酒”。中国人“敬酒不吃吃罚酒”,即是“好好同你讲理的时候,你最好讲理,否则动起法来,也不怕你不讲理”,目的依然是“讲理”。 由此说明,中国人把“法”摆在肚子里面,心中有数,我不违法,但是我不会讲。因为你只要和中国人谈法就伤感情。在机场、海关等很多地方,你都可以听到,当执法人员告诉他说不可以这样的时候,他就会问:“为什么不可以?”只要执法人员回答说:“这是我们的规定!”他马上说:“你少用规定来吓唬我。”中国人最不服的就是规定,就是法令。所以嘴巴都讲的是情,“没有关系”,“不会怎么样的”,脑子里却在想到时候应依法办理。中国人嘴巴很宽松,但是执行时却是很严格的。 我们说有的人嘴巴讲依法办理的时候,心里是在想合理解决,我们很少依法办理。中国社会依法办理是高度困难的事情,因为中国人专门做那些法律规定之外的事情,只要法有规定,他就不做了。所以我们把有些人抓来,经常找不到法律的依据,不知道根据哪一条去惩办他。我们都是合理解决,却很少依法办理,但是嘴巴一定要讲“依法办理”。 中道管理要顺乎天命,应乎人性,是一种“顺天应人”的“天人合一”管理。法是不得已,中国人先由情入理,先“敬酒”,情理行不通的时候,翻了脸,再“吃罚酒”,才依法办理。到了依法办理的时候,所有的情都摆在一边。所以我们常讲什么“法律外人情”,那就是“卖人情”了。当法一出现,是没有情的存在的,这才是懂得情、理、法的人。我先给你面子,你要不要听?我给你面子你就听,很好,我给你面子;你不听,再给你面子,你还不听,翻脸,就没有什么人情了,依法办理,我管你那么多。 中道管理代表中国人“由情入理”的人情味管理。懂得情、理、法的人,才是真正懂得管理的人,否则我们于法与人情就会经常纠缠不清。外国人批评我们不守法,是很不合理的事情。 (一)建立共识:凡是“要脸”(讲理)的同仁,我们务必给他“面子”(表现出“看得起”、“珍惜”、“关怀”的“中节之情”)。对于“不要脸”(不讲理)的人,我们一定不给他面子(表现出“看不起”的冷漠)。 (二)循序渐进:“情、理、法”的顺序,固然是“所重在理”,但是“理只是情之中节”,所以实施管理,最好先动之以情,用“关爱员工”的理念来感应,使员工发出无过无不及的情而自然合理。管理者当然应该“坚持原则(理)”,不过在此之前,也应该“广结善缘”(情)。以“广结善缘”来“坚持原则”,员工必然口服心服。平日广结善缘,员工充满信心,了解管理者是讲理的,一旦坚持原则,员工在情绪上不至于产生不信任的反感,当然更有利于讲理。 (三)自己守法。遇着不讲理的员工,一定不能轻易放过他,否则就是自己破坏了法纪。管理先动之以情,再晓之以理,如果仍然不能产生正面的效果,势必绳之以法,让他知道不讲理的后果,而且没有规避或逃脱的可能性。管理者往往找出许多理由,甚至把它归咎于“情”,其实是自己不守法,未能切实维护法制的威势,一旦执法不严,无力感就跟着来了。 “情、理、法”的安排,是要实际讲理的。管理者讲理,依照“以情为先”、“所重在理”、“情理讲不通,必然绳之以法”的道理,应该没有行不通的。 既然中国式管理即为“中道管理”,我们不妨用M理论来代表中国人的管理之道。M是“人”(man)、“中庸”(medium)与“管理”(management)的字首。人性化管理重人,它是以人为中心,一切追求合乎中庸之道。这样的管理,当然是以M理论为主要依据。 尤其从M的字形看来,它更是四平八稳,左右均衡,十分切合“中”的特性。仔细观察,我们会发现中国人有三个基本要求:第一,对称;第二,均衡;第三,动态。中国的古代建筑,都有条中线,左右对称,两边均衡,然后维持动态,不能静,一静下来就是死路一条。很可惜现在很多建筑设计师,都没有注意这些东西,既没有中心线,两边也不均衡,左右也不对称,整个风水都破坏掉了。我必须要说明,风水要科学,不能迷信,如果搞迷信的话,那人类是完全没有前途了。M的字形很符合我们中国人的三大基本要求,显得四平八稳。 M的平稳均衡,象征中国人最喜欢的“不倒翁”精神,可以立于不败之地。中国人最喜欢一个玩具,叫“不倒翁”。我们小时候都玩过,就是一个圆圆的东西,你压它,它不会抵抗,但是你一放手,它又弹回来,你往左边压,它就往左边倒,你往右边压,它就往右边倒,你一松手,它又站起来了,这就是标准中国人的精神。人在屋檐下不得不低头,中国人不太抗拒的,你压我,我就听你,看起来很顺从,实际上只要你一松手我就起来了。你看香港人就好了,在英国人殖民统治时代,他们都讲英语,然后样样学英国人,香港回归后,香港人又活起来了,还是中国人。 M理论不像“X理论”和“Y理论”那样各偏一方,不会把人性看得那么好,也不会把人性看得那么坏,正好是不偏的执中理论。我们知道人是可以塑造的,而塑造的黄金时间段,是三岁到六岁。三岁看大,六岁看老,七岁以后无能为力。其实一个人有没有自信,是在你出生10个月到18个月所造成的。出生18个月以后,没有自信就是没有自信,这是没有什么办法的。我们要懂得用合适的方法,来塑造合理的人性,这才叫人性管理。 在20岁以前,几乎每个人都差不多,差别很有限,但在20岁以后,有的人进步很快,有的人进步很慢,所有的变化几乎都是在20岁以后。而20岁就是一个人进入工作职场的年龄,他会从工作中去成长,会以他的领导作为模仿的对象。所以一个领导者其实只有两个责任,一个就是教育他,要求他,让他不断成长;一个就是给他机会,让他好好表现。这才是人性化的管理。 所以一个人碰到好老板,他会成长很快;碰到不好的老板,他就会很倒霉,即使本来很有能力的,却越来越萎缩。员工会不会成长,就看他有没有一个好的领导。所以,一个好的领导的最大责任,就是让你的员工都能够很顺利地成长,这是最大的功德了。你让他赚到钱,其实是在害他了。因为一个人成功太早了,他的后半辈子是非常辛苦的。 年纪轻轻怕什么失败?失败了爬起来再来。所以我们现在许多人的观念很差,总认为不到30岁就当总裁,那是一件了不起的事情。其实我每次看到人家的名片,很年轻就当总裁,我真替他担心,他下半辈子怎么过呢?我不知道。当然他可以撑,但是要撑那么久,很辛苦,如果50岁才当总裁的话,他了不起撑个十几年,那还是可以的。你20多岁就当总裁,要撑三四十年,那是很累的。因此,与其早成功,真的不如晚成功。一个人最可爱、最可贵的感受,是在不断成长的过程中体验到的,这也叫中道。 我们今天许多中国人很可怜,很迷惑,由于并不了解自己,也不检验到底适不适用,就把西方那套东西很盲目地引进来,然后一头钻进去,好像就是天经地义的东西,其实没有那回事。大家知道,一个美国人到了下午五点钟,他心安理得地下班;一个日本人到了下午五点钟,他心安理得地不下班,日本人从来没有准时下班过;一个中国人到了下午五点钟,他就不知道怎么做才好,准时下班挨骂,不准时下班也挨骂,这是标准的中国人。因此美国人、日本人和中国人,其实是各有各的道。所以“道不同,不相为谋”就是这个道理。 M理论应该是合乎中道的人性化管理准则。我们还是要走上中国人自己的大道,这是我们为什么要讲M理论的原因。我们中国人顺着这条大道去走,就会很愉快,很幸福。 世界上有没有放之四海而皆准的管理模式?没有。因为每个国家不一样,每个公司不一样,每个地区不一样,管理模式自然不同。但是如果用M理论,你会发现全世界都可以。当你把这套M理论拿到全世界去用,我保证都可以有效果。 因此,我们不要先入为主地认定说,员工是不行的。有很多人就是这样对待员工的,他们常说:“你们这些家伙,真是没用!”结果员工就真的变成“家伙”了。人与人之间,其实是一面镜子而已,你看他,他看你,就好像你在照镜子一样,你去照镜子的时候,你笑笑的样子,里面那个人也对你笑笑的,你很生气,里面那个人也对你很生气。 这在心理学上叫做期待(expectation),意思就是说你期待他好,他自然就会变好,你根本就期待他不好,他怎么会变好呢?所以我们从事管理的人,一定要对员工持有一种期待的态度。我们每到年底对新的一年都有一份期待,都希望来年更好。期待是非常重要的,所以你到任何一个地方,只要你期待他对你好,他慢慢地就会对你好。 管理如果合乎人性的话,你就要期待员工是可以改变的,不是不能改变的。人基本上是有阴有阳的,每一个人都有很好的念头,也有很坏的念头。我们有时候往好处想,会把自己想得非常好,但有时候往坏处想,会把自己想成是世界上最坏的人,人性的善变就在这里。你认为员工会好好工作,他就真会慢慢地好起来;你认为他样样不行,他就真的越来越不行。有太多的管理者抱持一种看不起员工的态度,认为他们算什么?他们能做什么?这种心态要改变,因为员工会随着你的期待而调整。这就是“心想事成”的一种表现。 “相随心转”还不够,“境随心转”才厉害。现代科学已经证明,“境随心转”,所有的环境,都是随着你的心来改变的。所以从现在开始,你坐上餐桌,每一道菜端上来时,如果你说好吃,它就真的很好吃;如果你说这菜怎么这么难吃,它就真的很难吃。所以一个做馒头的人,如果他很健康,常常笑容满面的,你吃他的馒头就会觉得很甜,你也会跟着健康起来;如果这个人整天愁眉苦脸的,他做的馒头就不会太好吃,你就要少吃这种馒头。这不是迷信,是很科学的东西。 我们对客户要有一份期待。一个客户进来,我们认为两人的生意做得成,它就真的做得成。如果认为今天谈判不会有结果,它经常就没有结果。我们对员工有一份好的期待,知道他是可以改变的,只要我们好好地待他,他就会有好的表现,这才是用之四海而皆准的管理。 员工到底是否理想,就看你怎么看待他。所以管理的第一招,就是要看得起你的员工。你看不起他,你就很难待他。因此你要看得起他,把他当人看,尊重他,多听他的意见,一切好好地商量,这是最好的人性管理。 无论你怎么管员工,其实都是没有用的。因为你管得了他的人,却管不了他的心。他心里在想什么,永远不会对你讲,你也永远无法掌握。所以如果我们能让员工自己去关心工作,能让他把心放在工作上,他就会自动随机应变,自然会做好工作了。 很可惜,大部分员工是不关心工作的。他们会认为自己总共才挣这几个钱,再怎么奋斗,也不可能成为富翁,有必要关心工作吗?所以有时候管理者对员工说:“好好干,你有前途!”员工心里都觉得很好笑,我有什么前途?一天到晚做那些重复的事情,谁都讨厌。我们今天的生产线,其实是非人性化的。你看以前做鞋子的人,他边做鞋子边唱歌,很开心。现在做鞋子的工人不会唱歌,他是不快乐的。为什么?因为以前的工人,他是从头到尾把一双鞋子做出来的,是有乐趣的,顾客试穿很满意,他更有成就感了。现在的制鞋工人是完全没有乐趣的。你看下面几个问答,就一目了然了:你在哪里工作?我在皮鞋厂工作。你会做皮鞋?不会。那你做什么?我专钉那个鞋后跟,而且只钉左脚,右脚从来没有看过。这种工作有什么乐趣? 皮鞋厂的工人没有一个人会做皮鞋的,汽车厂的工人没有一个人会造汽车的。这就是现代化所带来的一种现象。当我们把工作分解得特别细的时候,工人就重复着那些很简单的动作,他是完全没有乐趣可言的。但是我们为了生产方便,为了提高生产的效率,不得不这样做,然后使得人没有兴趣,没有能力,没有技术。所以分工是一种必要的罪恶。 现在的生产线,让每个人只做一样工作的情况已经越来越少。我们想方设法让一个人同时做好几件工作,而且还可以定期换一换。让员工的工作有变化,他才有乐趣,才会用心工作。 我们想办法让员工关心他的工作,必须要让他安心。一个人的心安定下来,他就会专心。他心不安,就不会专心工作。凡是工作中的伤害,都说明他的心思跑到别地方去了。你看电脑打字员,如果他在工作的时候,想着中午到哪里吃饭?要到哪里排队?他打字就容易出现错误。他不关心工作,因为他自己有烦恼;他不关心工作,因为自己有问题不能解决;他不关心工作,因为他遭遇到困难。管理者要从心理上把员工这些问题化解掉,他自然就关心工作了。 我是人,他也是人,谁都是人。管理者要把被管理者当做人,就是你要了解他,要同情他。西方人一直强调“同理心”,我们许多人一听就觉得这个很有道理,然后就想变成我们的东西,我是不太赞成这点的。 中国人是一个非常有意思的民族,我花了30年时间去研究中国人,现在才搞清楚我们为什么这样。我相信一般人是搞不清楚的。西方人是你有道理,他就听你的,比较理性。中国人是你越有道理,他越不听你的,为什么?因为他没有面子,恼羞成怒。因此中国人是对也骂,错也骂。我访问过100个总经理,我说你这个人很奇怪,你的部属说错了你骂他,我可以谅解,你的部属说得很对,你也骂他,这是为什么?他说你没有发现,部属越对我越没有面子,我不骂他,我下得了台吗?所以中国人讲话,讲得很对的人都是很吃亏的,这是中国很特有的现象。中国历史上为什么忠臣都死得快呢?就是因为他们说的、做的让皇帝坐卧不安,让皇帝觉得自己越来越不像皇帝了。 你去销售产品,你讲得越对,客户越不想购买你的产品。我们要小心这一点。我在大学当总务长时,专门负责采购东西,当时各种各样的商人都到学校来推销东西,我一观察就知道,凡是到大学来展示产品的、介绍得越清楚的商人,越卖不成东西。什么道理?因为大学的教授对这些产品都很内行,那些商人不介绍便罢,一介绍教授就知道全错了,这还能买吗?我发现有的业务人员真是能干,他把东西打开后,并不介绍,只是说老板特别交代,大学的教授是行家,是权威,所以今天不是展示和说明产品,而是请行家检验有什么缺点,告诉他们,他们回去改。这些教授一看,产品还可以,就买了。所以我们常常讲一句话:“关老爷面前耍大刀,自不量力。” 我们训练业务员要小心,你碰到行家,最好少说话。你不开口,他不知道你错在哪里,你一开口,他就知道你差得很远了。“真人面前不说假话”,“关公面前不耍大刀”,“孔夫子面前不背四书五经”,这些都体现了中国人的修养。 我们千万要记住,道理是对方讲的,不是你讲的。你讲的道理基本上是没有人听的,他讲的道理才算数。所以管理者应少讲话,让对方讲,这样管理才会很有效。善于做领导的人,在订立公司制度规定的时候,要让员工去讲,这样的制度才算数。你自己讲了半天,是根本没有效果的。 从这三个要点来看,我们将M理论推广到全世界去,几乎都是可以通用的。因为我们站在人性的角度谈管理,就能够把最高的原理找出来,其实就三句话而已: 你不可能改变任何人,但是你可以让他自己改变。我们一直想用高压手段去改变别人,最终都没有办法,因为威胁利诱改变不了任何人,但是如果他自己想改变,他就改变了。所以很多父亲对我讲,你看我改变了我的儿子,我说你错了,是你儿子自己改变了自己,不是你在改变他。一句话,除非你的儿子愿意改变,否则你拿他一点办法都没有。同样,除非你的部属自己愿意改变,否则你改变不了他。人只有自己愿意改变,才可以改变;如果你不愿意改变自己,谁都拿你没有办法。 人是可以改变的,具有可塑性,但是要靠自己。所以孔子告诉人们要自己反省,要自己修养,还是有道理的。求人不如求己,要求别人来管你,不如自己管好自己;要求别人来改变你,不如自己改变自己,这就是中国哲学。 上面这三个人性的要点,就是我们M理论的主要依据,如果依据这三个“人性”的要点,来实施管理,便是人性化管理。按照这三个人性要点来管理,可以管得合理而且提高效益。 我们现在对人性其实有很多成见,好像人都是自私的,好像人都不想工作,尤其对中国人的误解更多。可以归纳为以下两点: 我们都喜欢主动,不喜欢被动。中国人主动起来,那是很可爱的,但被动起来也是很讨厌的。当一个中国人与你计较的时候,他就是被动的,当一个中国人很大方的时候,他就是主动的。你看他主动要送给你东西的时候,即使很贵,很难买,他也不心疼。可是当他被动的时候,就开始斤斤计较了,会锱铢必较,会说钱先到手我才动,没有钱免谈。 所以中国人对你很主动的时候,你是轻松愉快的。你可以什么事都不用做,他都给你做得好好的。但中国人很被动的时候,你就只能很无奈、很消极地等待了。我们一直被灌输“中国人被动,推一步才会动一步”的说法,这不是事实。 孔子说过,人性是不能改变的,但是习惯是很容易改变的。我们经常把随地吐痰行为当做我们的民族性,一直认为中国人不能改掉这个习性,这是不对的。随地吐痰只是一种习惯,和民族性有什么关系?你看现在很少有人随地吐痰了,就是改过来了。如果有一天每一处地板都清理得干干净净的时候,中国人就不敢乱吐东西了。 习惯是后天养成的,人性是先天带来的,两者是不一样的。如果你一直认为中国人没有社会公德,他就真的越来越没有社会公德了。新加坡76%的人口是华人,他们就做到了规规矩矩,地面干干净净,中国人哪有做不到的事情?一句话,中国人是“愿不愿意做”的问题,他愿意做,什么都做得到;他不愿意做,你拿他一点办法没有。所以我们要想办法让他很乐意去做,就不能用高压的手段,就不能一天到晚去讲大道理。 六、三向度要合一“安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成了中国式管理的三个向度。一切管理措施,均以安人为衡量标准;原则确定后,视企业内外环境的变迁而持经达权,以求制宜,谓之“经权”;衡量及变通时,将心比心,称为“絜矩”。“安人”是“仁”的表现,“经权”是“义”的方法,“絜矩”为“礼”的态度,三者密切配合,才能合乎中道。 我国管理思想,以儒家为主流。孔子“摄礼归义”,更“纳礼于仁”,构成“仁、义、礼”一贯的思想体系。孟子重仁、义,并不忘礼;荀子重礼、义,也不忘仁。儒家“仁、义、礼”的管理理念,便构成M理论的三个向度。 孔子论道,大抵以仁为主,仁就是爱。员工的人性,要以关怀、关心、珍惜、真情、爱心来塑造和感化。仁必须合义,关怀、关心、珍惜、真情、爱心都应该合理,不可以过分,以免造成溺爱、滥情的恶果。因为仁如果不合于义,则爱之很可能适足以害之,可见徒仁不足以收到理想的效果。必待有合于义,而后始能保其有益而无损。 西方人是赤裸裸地讲爱的,中国人很少把爱挂在口头上,我们不讲爱,都讲仁。因为一个嘴巴会讲爱的人,他的内心几乎是没有爱心的,你要特别小心。中国人是一个很深沉的民族,讲求一个人要在心里头感谢,而不是挂在嘴巴上。中国人是不相信“我爱你”这句话的,中国人相信自己的感觉。这个人爱不爱我,我最清楚,不用你讲的。一个中国女人,假如你相信“我爱你”这句话,说明你本身就是很浅薄的。男人一旦讲了“我爱你”以后,女人就很惨了。西方人没有我们这么深沉的思想,特别是美国,可是我们许多人今天都在学西方,这是没有好处的。 义就是合理,也就是“宜”。M理论主张爱得合理,不能够以情害理,只顾人情而损及义理。我们中国人不崇拜英雄豪杰,只崇拜仁人志士,这是不一样的。就是你有善心,但是你要知道如何把它表现得合理。合理不合理,最好先用礼俗、制度来加以规范。 “仁”引申为安人之道,只有爱心的管理,人才能安。管理的一切措施,均以“安人”为衡量标准,能安才做,不能安便不要做。 仁是义和礼的基础。要求员工权宜应变,扮演合适的角色,首先要使其能安、得安。因为个体或群体的不安,都是管理失效的根本原因,之所以孔子希望我们用“患不安”来测试员工所处的状态,使其由不安而安,然后由敬业而乐业。 管理的目的很单纯,就是两个字:“安人”。只要团体里面有一个人不安,这个人一定会捣乱的。有人认为,一些人天生喜欢打小报告,其实我不这样认为。如果一个人能安下来,他就不喜欢打小报告,他不安的时候,就开始打小报告了。凡是在我们团体、组织里面捣乱的人,都是不安的人。人会追求自身价值的,当一个人有正经事要做,而且受到大家重视的时候,他就不需要捣蛋了,可是当他感到自身没有价值的时候,他就坐立不安,就开始作怪了。 一位女性同胞,如果她长得很美,就不会作怪;如果她长得很丑,就开始作怪,叫做“丑人多作怪”,因为她不作怪,别人就不会看到她。所以我觉得孔子很了不起,他总问你安不安。“安”就是“安顿”,就是把人安顿好的意思。 员工能安、得安,才肯自愿地接受塑染,配合组织的要求,尽心权宜应变。我们和西方人不一样,一名新员工进来后,我们不会立即让新员工开始工作。我们一定会问他家庭的状况,要帮助他把生活安顿好,然后再带他到各个部门去转一转,让他和其他人打打交道,彼此熟悉熟悉。这样做的目的,就是让他情绪稳定下来,让他能安下来。 管理的目的就是要安人,只要人不安,其他的其实都不太管用。使员工由不安而安,是管理者最主要的责任。因此,安人之道是管理成败的先决条件。 “义”引申为经权之道。唯有合理的管理,员工才会自动应变,以求制宜。管理的一切措施,都必须因时因地而制宜,才有成效。 “仁”必须合“义”(宜),否则爱之适足以害之,徒然把员工宠坏了,增加管理的困难,更使人对“仁”失去信心。欲富贵而恶贫贱,这是人情,但孔子主张君子必须得之有道,去之亦有道,取舍的标准在“义”。员工好逸恶劳,趋利避害,也是人之常情,孔子提出“唯仁人为能爱人,能恶人”的原则,管理者要视员工表现的善恶,善者爱之,不善者恶之。对能够自动“安而行之”的成员,用爱心来关怀、珍惜;对于尚未自动自发的同仁,要用“以德报德”的奖赏来激励,使其“利而行之”;至于少数表现欠佳的人,也应该“以恶报怨”施以适当的惩戒,使其“勉励而行之”。 “经”是根本的管理原则,不可轻易改变;“权”指权宜应变,按照管理法则来应变,叫做“持经达权”。“持经达权”就是“持经达变”,按照“经”来从“权”应“变”。儒家重视“经权”,即是希望管理者有一颗“仁”心,而“持经达权”,以求合“义”。 持经达变最要紧的,是在变得合理,也就是一切权变,务须“义之与比”,依义理而应变,才能确保变而能通。因此,经权之道是管理的应变过程。 “絜矩”的意思,是一切作为,都应该站在他人的立场来设想,将心比心,才能合理。人同此心,心同此理。大家都是人,心里的想法大致是相同的。拿尺来度量,使上下四方一切事物都能够合理,便是絜矩之道。 “礼”引申为絜矩之道。礼包含法,管子说:“法出于礼。”法是成文的礼,产生于礼之中。礼重在预防,法则侧重于应报。管理者强调法治,实在不如礼治。因为法治能够发挥作用的基本条件,就是子贡当年所说的“我不愿意别人对我无礼;我也不愿意对别人无礼”。法治只能循法守法,礼治才能进一步对于非礼的不法行为有所防患于未然。子贡这一番道理,充分表现“我不愿意别人凌驾我;我也不愿意凌驾别人”,正好符合《大学》的“絜矩之道”。 作为组织成员,大家所喜爱的事情,他也喜爱而乐于去做;大家所厌恨的事情,他也厌恨而把它摒弃。每一个人,只有合理地将心比心,设身处地,遵循“己所不欲,勿施于人”的道理,才能够产生合理的规范、制度。 孔子的管理思想,以“礼”为起点,首先倡导“管理制度化”。但是他深知“制度”的订定“不可多也,不可寡也”。多则“法令滋章,盗贼多有”;寡则简陋而造成自由心证的流弊。“礼”必须“唯其称也”,便是合乎“时”“位”而得其“中”。不过环境变迁,制度日久僵化,必定产生许多不能适应的毛病。于是孔子发挥“不停滞”的精神,认为管理制度化只是管理必经的阶段,却不是最好的管理型态。他主张管理制度必须“义之与比”,亦即依“理”而适时修订,同时在未修订之前,要赋予适当的弹性,使管理者得以“持经达权”,因时而制宜。 孔子“摄礼归义”,表示管理制度化之后,还应该进一步合理调整,做到“制度合理化”。制度合理,大家比较乐于遵从。絜矩之道是管理必备的态度,也就是制度合理化。 “义”是“正当性”,正当与否是一回事,而组织成员接受不接受,则是更为重要的一回事。孔子说:“苟志于仁矣,无恶也。”人如果有“仁”心,则大公无私,便能够“明辨是非”,所以“仁”为“义”本,孔子更由义推到仁。孟子说“居仁由义”,以“仁”为“人心”,“义”为“人路”。组织成员立有“道心”,则其态度行为,必力求正当,而凡是合理的,也就由肯定而欣然接受。管理合理化之后,再进一步,即是“管理人性化”。 人性化与合理化是制度化顺利有效的基础,管理者不重视人性化而追求制度化,乃是“舍本逐末”。孔子说:“克己复礼为仁”。管理者“克己”(去私)“复礼”(循理),便是返显“仁心”。具有“仁心”的管理者,在创立、修订与执行制度时,成员才会信服。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,构成M理论的三个向度。安人是管理的先决条件,经权是管理的应变过程,絜矩则是管理的必备态度,三者缺一不可。 安人是“仁”的目标,经权是“义”的方法,絜矩则是“礼”的心态,管理要掌握这三大要件,才能收效。 管理以“安人”为衡量标准,原则确定后,依内外环境的变迁,而持“经”达“权”,以求制宜。衡量及变通时,务须遵循“絜矩”之道,将心比心,己所不欲,勿施于人。安人、经权、絜矩三向度,运用时要合而为一。 管理者以“安人”为目的,持“絜矩”的心态,以建立合理的典章制度,作为组织成员遵循的常道。常道就是组织成员必须共同遵循的管理法则。同时灵活运用“经权”方法,将这些管理法则应用到管理实务上面,以收变而能通的效果。 “安人”是目标,“经权”为方法,而“絜矩”则是态度。这三个向度,为什么必须合一呢?因为管理是整体性的运作,在过程中必须环环相扣,密切配合,而且互相依存,构成一个有机的完整系统,才能够顺利有效。 先说“安人”。怎么才能实现呢?当然需要依据将心比心的絜矩之道,分别站在股东、员工、顾客和社会大众的不同角度,本着设身处地的原则,好好地体会安或不安的平衡点,以寻找安的合理标准。由于外界环境和内部条件的变动,管理者必须持经达变,在动态中求取合理的调整。可见安人有赖于絜矩和经权的配合,才能真正发挥安人的功能。 然后说“经权”。怎么持经达变才算是合理的应变,而不是乱变呢?安人的大原则必须确立,成为管理者心目中不可改变的“经”,然后配合时空的变迁,依据各种内外环境的变数,秉持絜矩之道的原则,做出合乎此时此地的合理调整,这才是大家所欢迎的经权之道。变得合理,股东、顾客、员工和社会大众都能安宁。 最后说“絜矩”。管理者将心比心的时候,应该以安人为不变的目标,这样的设身处地,才能获得众人的认同。否则名为絜矩,实则完全基于自己的一厢情愿,未必符合对方的实际需求,当然效果不佳。因此,管理者以安人为目标,配合各种资源和条件适时地持经达权,以求合理展现絜矩的诚意,必然能够提升管理的绩效。 安人、经权和絜矩,怎么才能三者合一呢?宇宙一切生命,有一个共同的原动力,那就是“诚”。《中庸》说:“诚者,天之道也,诚之者,人之道也。”意思是“诚”为宇宙的本质,它充满天地之间,但是我们看不见,也摸不着,必须由人来表现,它才能够产生作用。管理者具有了“诚”的修养,就比较容易把持平常心,在多种可供选择的方案当中“择善而固执”。也就是“以此时此地合理的为善,一旦决定,便坚持一段时间,不再变更”,否则犹豫不定,或者朝令夕改,都不是好现象。 我们允许成员之间的竞争,有时也不失为安人的一种方式。这虽然对部门之间的协调一致有一些不利,但是如果成员之间完全不竞争,长久下来,也可能会丧失斗志。人类的精神力量,以一张一弛为适宜。长期紧张而缺乏弛缓来加以调剂,必然会因疲惫而最终衰竭;长期弛缓,完全不紧张,也将由松懈而至于麻木。所以适时地持经达变,只要絜矩得宜,便应该加以制宜。 人多意见也杂乱的时候,可以“中人”的标准来进行思虑。因为智慧特别高或特别低的人,各有偏执;中等智慧的人,反而容易合乎中道的要求。组织成员,是经过筛选的,这时候大多数人的意见,应该值得重视。但是在思虑和应用策略与权变时,仍然以贤者多高明。究竟是听取多数人还是少数人的意见为宜?这也是管理者必须三者合一,才能够求得合理答案的重要课题。 六、随时都应将心比心西方的管理强调把对的事情做对,所以,西方是以事为中心。中国的M理论强调通过合适的人,把合理的事情做好,所以,我们是以人为本的。我们十分强调有人才有事,而且所有的事情都是“事在人为”,只要把员工安顿得好好的,他自然会动脑筋,会把事情做好,不用管理者太操心。 (1)人性可塑,员工可能加以改变。管理的条件是:了解员工的人性,既不如“X理论”所描述的那样懒惰,不负责任,以自我为中心,不愿意改变,没有抱负,容易受骗;也不像“Y理论”所说的那样勤奋,希望负起责任,既有野心,又有想象力,还能够发展自己的能力,朝向组织目标。员工是可塑的,管理者的责任,即在安排良好的工作环境,形成良好的工作风气,把慎选而来的员工,都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。 (2)员工如果关心工作,就会适时应变。管理的过程是:确立目标和标准,赋予应有的责任,使成员适时应变,以求制宜。这种持经达变,原是中国人的民族性,亦即权变必须合义(宜),保持“权不离经”,否则即为“离经叛道”,那就“权与经反”了。 (3)管理者和被管理者都是人,彼此都需要了解和同情。管理者的态度是:将心比心,设身处地;己所不欲,勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色,而礼就是角色期待,每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色,即为合礼的表现。 孔子倡导“仁以安人”,“仁”发展为管理上的“安人之道”,才是符合人性的管理。“义”引申为管理上的“经权之道”,才有把握变而能通,促成真正的授权与潜在变通能力的发挥。“礼”化为管理上的“絜矩之道”,彼此互谅互信,便是互助合作的基础。 “安人之道”、“经权之道”和“絜矩之道”,是M理论的基本构架。一切都以互谅互信、互助合作为基础。 我曾访问过很多企业的老总,我说:你希望用什么样的人?希望你的部属怎么表现?他们的问答很有意思,答案是肯干的就好。但我不这样认为,如果你认为中国人真是肯干的就好,那是非常危险的。 其实一个人最要紧的是忠诚。仅有忠诚还不够,还要持久。今天忠诚,明天忠诚,后天却叛变了,那有什么用?一个人肯干不肯干,其实也不是很重要,肯干的先决条件是一定要能干。你看不能干的人,他越肯干你越怕,因为他一动事情就全乱套了。我们最怕就是不能干的人却很肯干。因此,我们要安的就是忠诚、持久、能干而又肯干的人。 西方人只有对工作的忠诚,没有对人的忠诚。中国人不容许你对公司不忠诚,不容许你对顶头上司、对领导不忠诚。同样的忠诚,中国人是对人的,西方人是对事的。所以,我们最重要的是忠诚。忠诚不持久,就是我们最讨厌的叛变。所以忠诚一定要持久。 同时,一个人要把自己的能力,合理地表现出来。所以,中国人不太讲能干,我们讲肯干。肯干就是你会动脑筋,如何把自己的能力表现得合理。只要你很莽撞,只要你没有关注别人的存在,你一表现就会得罪很多人。 这样的员工要靠我们去塑造。怎么做呢?我们都会从他对父母的孝与不孝来琢磨。所以,在选拔干部层级的员工时,我们多半会去拜访他的家庭,看看他在家里面和父母相处的状况,来判定我们该信任他到什么程度。一个人对父母很孝顺,他大概是不会叛变的。一个人连自己的父母都不放在心里头,他怎么会把老板放在心里头呢? 我们要的是一个纯真的人,就是可以同甘共苦、可以共患难的人。事业发展顺利的时候大家相处得很好,万一碰到难题,他也不会马上就跑,我们喜欢这样的人。同时,一个人能干不能干,必须要不断地学习,才会长期能干。 这样的人塑造出来以后,我们就可以要求他,并把重要的工作交给他了。一开始,我们不会交代他太多工作,但是,我们会看看他有没有用心投入。我们最关心的是你有没有用心,而不是有没有努力。西方人只要努力就够了,因为西方人认为看得见的部分才算数,有没有用心是看不见的。中国人专门从看不见的部分去琢磨一个人,他会看你对他的诚意,而不是嘴巴讲的话。 当一个人很关心自己工作的时候,是不会不动脑筋的,也就是不会依例办理。我们经常不动脑筋,就是按照前例办理。一个人按照前例办理,说以前就是这样做的,现在当然也这样做了,这就是不动脑筋的。但是现在情况变了,你还能这样做吗?这就是敷衍了事,就是办公。什么叫办公?就是按照规定把条文调出来,无论什么情况都是按照同样的方式去做,而不管其结果如何。中国人最怕的就是你办公。我们要的是办事的人,不要办公的人。因为环境在不停地改变,是不能按照前例办理的。我们要根据情况的变动,不断去调整,去修改前例规定,这才是真正的用心。 所以培育出来的员工,如果他能够主动用心地去把事情做好,你就很放心,还操那么多心干吗?但只要他不用心,你操心都没有用。所以,我们一定要了解,以前因为环境变动不大,我们还可以让员工照规定办理,现在环境变化加剧,几乎每天都不一样,我们就要让员工用心工作,这样他才会适时应变。 我真心希望大家,当你以后要对部属交代工作的时候,要约法三章。如果没有约法三章,他是没有办法配合你的。我们一般管理者的做法,就是简单地对下属说:“你给我写个计划。”这是不对的,为什么呢?他回去可能写到三更半夜,写了两三千字,但第二天当他把计划交给你的时候,你可能会很生气:“写那么多干什么?我有时间看吗?”这样对他打击太大了。他心里想:“如果你早说,我就不用写到那么晚才睡觉了。”可见我们交代事情经常没有约法三章,指示太空洞,没有抓到要领。我们上下之间经常为这些问题搞得很不愉快。 我在当领导时,一定会交代我的部属三件事:第一,我需要一个计划,是给董事会看的,或者是给银行看的,或是要给客户看的。因为看的人不同,当然写的计划从内容到形式也不可能一样。第二,大概写300字就够了,最多不要超过500字。他就不会费神写一大堆,也不会因为写得少而挨骂。第三,第二天中午12点以前放在我桌子上。因为那时他不一定能找到我,不必亲自交给我,放在桌子上就可以了,因为桌子是不会跑的。这样的交代清清楚楚,就不会让部属不高兴,我也不高兴,这就是约法三章的好处。 我们抓住三个要点,员工就能很好地适应你,很好地配合你。我们现在的管理者,总是交代很随便,很随意,下属搞不清楚上司到底让他做什么。他又不是神仙,怎么会猜中上司的心思?那是不可能的。 我们许多管理者经常使得部属无法做事,这一点所有当领导的人都应该自己反省。许多部属本来是很好的,但到最后却不想做事情了,就是因为领导没有替他想,没有掌握约法三章的精神。因此,我们要员工关心工作,就要帮助他能够把心投入进去。我们应该让他好做事,而不是搞得他无法做事。因为他无法做事,最终倒霉的是我们。 我们要承认大家都是人,这一点最重要。人的人格基本上是平等的,地位可以是不平等的。这是谁都不能否认的事情。那怎么办?《大学》中讲:“所恶于上,毋以使下;所恶于下,毋以事上;所恶于前,毋以先后;所恶于后,毋以从前;所恶于右,毋以交于左;所恶于左,毋以交于右。”意思是上面的人对我这样做,我很不高兴,就不要用这种态度去对我下面的人;下面的人对我这样的态度,我一肚子火,我就不要用这种态度去对我上面的人;左边的人对我这种态度,我很不高兴,我就不要用这种态度去对我右边的人。其实用四个字就讲完了:“将心比心”。从现在开始,我们要站在他人的立场上来思考任何事情,不要仅仅站在自己的立场来思考。 “将心比心”说起来很容易,做起来相当困难。因为一般人,从小都是只知道有自己,不知道有别人。你看小孩子有东西就抓给自己吃,不会抓给别人吃。人都是相当自我的,只照顾利害关系,只想到自己的方便,不太考虑别人。所以,我们要记住儒家最了不起的“推”,一定要学会推己及人——想完自己,再推出去想别人。 管理者要部属三个小时就把报告写出来,这是为了管理者的方便,但是我们站在部属的立场去想,三个小时内他是根本写不出来的,因为他要去找数据,还要加减计算,还要归纳分析,三个小时怎么够呢?所以,我们管理者交代部属做事情的时候,部属回去往往是一头火,他心里想:“你自己做过没有?你没有做过,当然可以认为很快就能写出来了。”他更不会安心去做事情的。领导一定会交办事情给他的部属,这是天经地义的事情,但是一定要考虑到时间这个因素。你一定要考虑到他需要多长的时间,然后规定他在你要求的时间之内完成,这样大家都很合理。 一个主管做得好不好,就看你的命令能不能被顺利地执行。这不完全是部属的事情,与主管自己有相当大的关系。上司对事情很着急,但部属心里想为什么昨天不做呢?今天才着急,我能做得出来吗?上下级之间经常有这种矛盾。 如果我们互信互谅,彼此站在不同的立场,互相包容,互相尊重,事情当然就做得好,而且做事的过程才不会草率,员工才有时间按部就班地把事情做好。这样久而久之大家养成习惯了,这套管理才可以长期有效。 (一)依程度而分,安有“小安”和“大安”的区别。有“小安”才有“大安”,如果没有“小安”,哪里来的“大安”?所以,“让少数人先富起来”就是“小安”。可是永远只是少数人富起来,社会就会乱的,所以要让大多数人也可以过上富足的生活,这才是我们要努力的目标。可是没有“小安”,就不可能一下子“大安”。但是也不要固定在“小安”上,要推到“中安”,再推到“大安”。这就是推己及人。 (二)按范围的广狭,安可分为“寡安”和“众安”。“寡安”就是少数人安,“众安”就是多数人安。我们一定先把部属安顿好,部属才有办法去安顿员工。如果只是部属很好,员工一定会不安的。所以,如果董事长、总经理坐的车子太豪华,经理人心里就不平,他就想把你取而代之,你就会感觉受到威胁。所以,少数人安时,我们要考虑到多数人会有什么感想。 我们由“小安”推到“大安”,由“寡安”推到“众安”,要慢慢地去推,把差距逐渐地缩小。孔子说:“不患寡而患不均。”大家都穷也没有什么,可是有人太富裕,有人太穷了,社会就不安定了。 (四)从效果的虚实来判断,安又有“虚安”和“实安”的不同。有的安是虚的,是经不起考验的。“虚安”会带来更大的不安。最近有一个女歌星很有名,但她无论走到哪里,只要身边没有保镖,一定会挨揍,自己给自己找麻烦。她年纪轻轻的,却离不开保镖,后半辈子的日子是很难过的。但是很多人都崇拜她,认为她了不起,其实从效果来看,她得到的就是一个“虚安”,不是实在的安。 管理要“安内攘外”,这是中国一个很古老的思想,但是今天同样很实用。我们不能过分强调内部竞争。对内怎么可以竞争呢?内部一有竞争,大家就开始笑里藏刀,然后就是完全不帮对方的忙,本位主义色彩就会越来越浓厚,部门之间的距离也会越来越大,越来越不团结。因此对外要竞争,对内一定要相互辅助。同业之间应采取什么态度?一句话,既联合又竞争。我们不能同业之间完全竞争,到最后你死我活,“同归于尽”。但是完全联合就是垄断市场。所以我们要两边兼顾,既联合又竞争,那就没有错了。 企业的“安内攘外”,务必以“大安”、“众安”、“久安”、“实安”为目的,切忌以“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”为满足。管理者所有措施,应该以“大安”、“众安”、“久安”与“实安”为衡量的标准。 但是我们是没有办法一步做到“大安”、“众安”、“久安”与“实安”的。然而事实上,“小安”有时可以导致“大安”,“寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”又是“实安”的一种手段。我们应由“小安”慢慢地变为“大安”,由“寡安”然后推到大家都安,但必须时时警惕,勿因“小安”而害“大安”、因“寡安”而害“众安”、耽于眼前的“暂安”而危害了长远的“久安”,或者误认“虚安”为“实安”,因而讳疾忌医、粉饰太平,一朝幻象消失,已经急救无方了。 领导可以对部属讲实在话吗?领导可以对一般员工讲实在话吗?如果我们把员工集合起来,说我们这个行业竞争非常激烈,依我们目前的状况来看,恐怕我们连前十名都挤不进去,所以目前公司是非常危险的,如果大家不好好做,说不定什么时候就倒闭了,恐怕第二天员工就有可能全跑掉了。他本来不想走,却被你吓走了。因此,忧患意识是中高阶层的事情,绝不是一般员工的事情,我们不要搞错了。我们是不能对一般员工讲这种实在话的。你要激励他,安慰他,给他愿景,给他希望,他才会留下来。 我们对一般员工讲公司的美好前景,给他期待,给他信心,这不是欺骗,而是虚安,这是非常重要的。只要大家认真工作,齐心合力,公司就会一天比一天好,因此这也没有骗人。“虚安”就是打气,就是安慰,就是激励,就是给他信心和希望。所以,“虚安”也是一种手段,我们不要认为它是骗人。 在管理实务上,我们有时不太可能一下子就达到成就“大安”、“众安”、“久安”和“实安”的地步。所以我们得一步一步来,只要不停滞就可以了。 儒家有一个很重要的精神,叫做“不停滞”。儒家要求一个人每天要有一点点进步,永远不停滞,“停”就是停顿,“滞”就是滞留。所以人不可以自满,就是这个道理,一满他就停滞下来了,就要倒退了。为什么说“不进则退”呢?因为人会遗忘,学三样忘两样,再不学连一样也忘光了,所以要不停地前进,只许前进不许后退,这是儒家很了不起的事情。但是我们不能要求自己太高,只要慢慢地朝向自己的目标前进就可以了,因为急是没有用的。 “小安”有时可以导致“大安”,有时则会造成“不安”,这才是我们要小心的。例如,公司要派人到日本企业去观摩学习,每次最多派两个人,不可能一下去十几个,或者谁愿意去就去。管理面临最大的问题就是数量是有限的,不是无限的;机会是不足的,不是充足的。因此公司就要轮流安排人员,先去的人就会很高兴,这是“小安”,但后去的人就很生气,因为经常是前面去的人观摩学习以后,发现没有太大作用,于是活动就停止下来了,后面的人员就不能去了,他窝一肚子火,这就造成了“不安”。 “寡安”乃是“众安”的基础,“暂安”足以延伸成为“久安”,而“虚安”也是“实安”的一种手段。只要不以“小安”而害“大安”,不因“寡安”而害“众安”,不耽于眼前的“暂安”而危害长远的久安,或者误认“虚安”为“实安”,就不必过分害怕“小安”、“寡安”、“暂安”和“虚安”。 在各行各业中,医生用“虚安”的手段最多。我们有病去看医生,特别是患上重病绝症,医生一般是不会对你讲实话的。大部分医生号脉诊断以后,会说这病是小事情,吃几副药,回去调养一段时间就会好起来的。听了医生这样说,你的病就好了一半。假如医生说这病我以前没有见过,或者说你还有几个月的寿命,恐怕你就真的离死不远了。因此,“虚安”有时候是很管用的,因为人是精神的动物。 我们在管理运作上,更是经常会用到“虚安”。例如我们明明要开除一个员工,唯恐打草惊蛇,不会马上叫他滚蛋,而是先安慰他,再相机开除他,这并不是欺骗,而是一种“虚安”。 西方人看员工不行,马上就叫他滚蛋,我们不会这样做。只要你把一个中国人开除掉,他出去没有面子,就会发动全家人来对付你。我们会把他“冷冻”一段时间,然后让他自己提出辞职,这是最上策。我们还要挽留他,让他很有面子地离开。 持经达权的目的,如果不是为了求安,就会导致不安的后果,反而有害无利。权宜应变是为了求安,所以“经权”的运用,是导致安人的途径。 如果要变,一定要越变越安,你才可以变;一变就不安,你千万不要变。但我们现在都是变到大家不安。为什么很多人不喜欢改变?原因就是他的既得利益会受损,他就会抗拒。有些人最不喜欢的就是薪资结构调整,按照旧办法,你比别人的工资多,按照新办法,你比别人的少,你会心安理得吗?所以,我们常常讲中国人很不喜欢变动,稍微有点创新大家就开始抗拒,主要是考虑既得利益。我们将来一定要想清楚,如何变才不会使员工的既得利益受损,这是非常重要的事情。 权宜应变是为了求安,要不然变它干什么?越变越安,大家都欢迎。变了以后如果有人不安,不安的人就开始反击你,就开始破坏,千方百计地不让你有效果出现,这是人之常情。 一切管理措施,都需要权变,非变不可。但是变的结果,大多是愈变愈糟。变来变去,只有20%的结果可能是好的,另外80%,可能很坏。这是西方人至今没有摸索出来的道理。我们中国人常讲:“人生不如意事,十常八九。”为什么呢?就是因为我们天天在变,但变了之后80%的结果是不好的。我们的创新有80%是失败的,新上市的产品有80%是卖不出去的,获得利益的只是那20%的部分,所以为什么创新的风险性很高,道理就在这里。 变的结果,有80%是不好的,只有20%是好的。我们非变不可,却越变越糟,因此大家一定要高度警觉,必须谨慎应变,不可乱变。变,并不是那么容易的事情。我们现在把变讲得太轻松了,最后搞得一塌糊涂。 我们中国人是不太讲变的,因为我们变怕了。《易经》这本书原本就叫《变经》,后来赶快改为叫《易经》,就是这个缘故。现在我们受西方文化的影响,都说求新、求变,创新是唯一的道路,变革是硬道理,但一定要谨慎,要记住:不可不变,也不可乱变。因为不变是死路一条,乱变会死得更惨。 “经权”指有原则地应变,也就是不可乱变的意思。趋吉避凶,即在力求愈变愈好,把经权当做致安的途径。 管理法则,原无肯定的可或不可、好或不好的分别。甲公司行之有效的法则,乙公司不一定就行得通。甲组织甚受欢迎的措施,乙组织却可能相当排斥。安或不安,并非固定,所以才需要“持经达权”,依据管理法则来随机应变。 “持经达权”是中国人最了不起的观念。“经”是不可变的部分,“权”是可变的部分。如果不能“持经达权”,变可能就是乱变。我住过各式各样的酒店,发现现在许多酒店的设计都是乱变的,例如夜灯本是安装在床底下的,现在它却把夜灯安装在天花板上,让客人晚上无法睡觉;卧室和洗澡间之间不再有隔板,而是透明的玻璃;厕所里的灯好几个,一开全开,一关全关,这种“求新求变”,就是“乱变”。因为任何事情都有一个常态,常态变了,它的功能也随之丧失了。 对于日常用品来讲,一切变应以使用者的安为前提,应以使用者的安全、方便、有效为先决条件。例如一台新机器生产出来以后,要让顾客很快就会使用,这才是对的。如果你的机器生产出来,说明书却无法让人看懂,那算什么产品?这就是让顾客不安。 我们暂时的不安,如果终能长安久治的,当然可变。如果我们没有办法把暂时的不安变成安,宁可拖一下,也不能急。所以我们有时候在时机不到,没有好的办法,或效果谁也不敢保证的时候,把事情暂时搁置一下是对的,否则急于变化,就会越变越糟。 管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道,称为“经”。安人的条件和方法,随时、空而变迁,这种权宜应变,叫做“权”。 持经达权,主要在求安,所以才要随时应变。衡量的标准,放在“将心比心,设身处地”上。管理者随时将心比心,比较容易择定判断的尺度。对于一切新产品的创新,我们应站在使用者的立场来考虑,而不是站在设计者的立场。仅站在设计者的立场,自己爱怎么变就怎么变,那就是乱变。 任何事情,一定要用使用者、当事人的感受来衡量你的改变对不对,“己所不欲,勿施于人”,依“絜矩之道”来互相感应,这是非常重要的。 我在台湾地区买卖房子的时候,就到交易所去办理手续。办理员给我一张表格,我却怎么看都看不懂。我就问他:“我好歹也是一个大学教授,连我都看不懂,别人看得懂吗?”他说:“如果你们大家都看得懂,我靠什么挣钱呢?”他讲得很清楚,就是故意将表格设计得让别人看不懂,然后委托他们,乖乖地给他们掏钱。这是不对的。我们一定要尊重使用者,一定要“将心比心”,因为是使用者来决定企业的命运,是使用者评判产品的创新是否成功,而不是我们生产者自己。 很多人都认为,中国人不重视制度,好像西方人的管理是很制度化的,我们中国人的管理,是不需要制度化的,这是很大的误解。管理一定要制度化,而且要使制度行之有效,不是空有其名,这才是我们大家应该共同努力的方向。 没有制度的管理,必定是乱七八糟的管理,这是没有例外的,全世界都一样。“制度”的意思是什么?是制定的法度,一个是“法”,一个是“度”。我们要有一套方法,而且要大家共同来掌握“度”。制度化管理,便是制定一些法度,让大家都愿意遵循这些法度去运作。这样大家分工才有办法合作,各部门才有办法协调,而共同的目标,才可能达成。 很多人一直用二分法的思维,认为世界上有的国家是“人治”的,有的国家是“法治”的,我们反对这种说法。这种思维方式,不但不切合实际,而且容易陷入一己之偏见,极为不可取。 世界上没有一个国家完全是“人治”的,因为再怎么以人为本的国家,也有自己的一套制度;再独裁的统治者,也懂得用法律来掩盖自己的无法无天。世界上也没有完全“法治”的国家,因为“徒法不足以自行”,制度最终要由人去订立和执行,不可能不受个人的影响。政治学家萨孟武先生说过:法家主张“法治”,却无不言势、术、法。这三者都和人主有关,居势者君也,用术者君也,制法者亦君也,一切关键均在人主,于是“法治”最后又归于“人治”了。 其实世界上的国家只有两种,一种是法治大于人治,一种是人治大于法治。我们也承认,一般来讲,西方是法治大于人治,而东方国家是人治大于法治,这种说法是较为妥当的。因此“人治”和“法治”必须并重,不可偏向“人治”,也不能过分强调“法治”。 法是死的,人是活的。“徒法不足以自行”,你看订立了一大堆法规,没有人来执行,这法也是没用的,就形同虚文。法规定得太严格,所有人都会受不了的。 制度要人性化,要合理化,否则制度只是形同虚设而已。所以管理制度化,不能说是“法治”。我们中华文化里面有法家一大流派,但是在中国历史上的任何朝代,法家都没有成为主流文化,而且更怕的是,那些主张法治的人,最后都是死得很惨的。商鞅就是最好的明证。我们不是不重视法,但是法往往是很僵化的,是没有弹性的,它是不切时宜的。 有制度可资依循,但是仍然有待于“人”的权宜应变。所以为什么我们始终会觉得,中国人的执行力不够?就是因为中国人知道法是法,在执行的时候,就应该依“理”变“法”,做出合理的调整。完全依赖制度,使管理僵化而不能应变,并不是良好的管理。 制度要怎么样订立才合理?我有个建议,让员工自己订出来的制度,才合理。我在辅导公司时,都会这样说,生产部门订生产部门的制度,销售部门订销售部门的制度,因为它们有不同的性质,是不可能订同样的制度的。所以订定制度时,必须将心比心,设身处地。各订各的制度比较合理。 营业部门,一般是以业绩来结算的,我不管你上不上班,到时候把业绩做出来就好,做不出来统统减薪。生产部门必须要求员工同时来,同时干活,才有办法正常运作。销售部门,根本就是个人跑个人的,是没有必要一起上下班的。所以我不主张,一套制度就可以去管全公司。 我们不可以寄望于用制度来管理员工,使其接受不合理的制度。管理一定要制度化,但制度化的管理,绝不是好的管理。所有典章制度日久疲弊,到最后都变成形式的,变成表面的,变成官僚的。 管理制度化能不能顺利推行,能不能收到预期的效果,应视制度的合理程度而定。制度合理,是管理制度化的先决条件,也是顺利推行的必要基础。 要想让制度能够顺利推行,是要花一番功夫的,不是说订定了以后公布,它就有执行力了。我们的建议是: (一)制度要自生自长,不可以移植。典章制度,不可以盲目地从其他组织引进,以免水土不服。我常常看到很多新公司去同行那里抄一大堆制度回来使用。凡是抄来的制度都没有用,因为它水土不服。制度必须自生自长,按照组织员工的实际需求,来制定合理的制度。制度一定要由员工自己来定,管理者完全不用怕,因为你最后有决定权。 (二)有多少需求,你就建立多少制度。不可抄袭一大堆,徒有形式而起不了实际作用。也不要一次就想把它制定得很完备,那绝对是行不通的。假如公司一共只有三个人的时候,你定一大堆制度,给谁看?如有需要,我们才来定,没有需要,宁可让它空白都无所谓。一家公司刚成立,是没有必要把出差办法、休假制度等统统定好的。公司慢慢地人多了以后,我们才要定这些制度。 (三)将心比心,依据员工的需求来制定制度,员工自然心悦诚服,乐于遵从。制度应当由员工自己来定,而且让那些有需求的人自己去定。有的人一定会怀疑,他们会不会只定对自己有利的制度?其实不必害怕员工自私,只顾及自己而不考虑大局。因为如果真正让他自己去定,他反而不好意思不讲道理,不好意思将制度定得过分。因为制度最后一定要拿给别人看,大家如果都笑他,说:“你们这几个人搞什么鬼?”他就怕这招。 我在做领导时,凡是员工自己定出来的制度,我一般都会说看不懂,然后让他们自己拿给大家看看,大家比较客观吗,他们就紧张得要命,说不要给大家看了。他们自己就赶快回去调整制度了。管理者如果能妥善运用员工之间的这种平衡力量,工作是比较轻松有效的。我会把生产部门订立出来的制度,交给财务部等其他部门去看,从而看它合不合理,他们彼此之间会有一个制衡与协调,最后制度慢慢地就会合理了。 我们在审查制度的时候,最要紧的,是站在接受制度的人的立场来看这些条文。我举个案例,有一家工厂与意大利人合资,所以意大利方就派了一个总经理来。但意方的总经理来了以后,就和所有的员工、部属都闹别扭,关系搞得很不愉快。意方总经理提出,员工11点半吃午餐,每天少工作半个小时,公司损失太大了,于是宣布改为12点进餐厅吃午餐。结果中国员工真是12点才进餐厅,但是11点半就在外面排队了。意方的总经理气得要死,却又无可奈何。他就问我,他该怎么办?其实很简单,按照中国公司的习惯去做,不要把午餐时间算在成本里面,就可以了。因为我很少看到中国公司准12点才允许员工进餐厅的。 (四)大家好商量,是安人的第一步,也是制度化的起点。中国人你越看得起他,他越讲道理。我们说“你看着办”,他就会很认真地去想、去做;如果我们说“你照着我说的去做”,他就会糊里糊涂地去做。所以中国人“你看着办”是最厉害的。“你看着办”,就是你要花尽心思,用心把事情做好。 所以中国的管理者越轻松,员工就越紧张。大家好好商量,什么事情都是通过商量去解决,不要轻易去否定他,也不要轻易去赞成他,我们要把这种氛围慢慢地创造出来。这既是安人的第一步,也是制度化的起点。 所有制定的法度,要加上一个“日落条款”,说明终止实施的日期,好比一天中的太阳下山,代表着一天的终了。哪有制度可以永久使用的?所有规定,大可明订有效期为一年,届时再行修订。 所以我建议大家,任何一个法定规章,最后一条都应明确最后期限:“本规定到公元××年×月×日自动失效。”这样做看起来很麻烦,实际上很简单。期限将至时,我们把规章制度拿出来仔细检讨,往往不需要太大的修改,便可以再延用一年。 法定规章常常调整,永远合适,法定规章只要两三年没有调整,就寸步难行了。任何规定适用期一年,不要超过一年,因为一年里面的变化比较小,我们一年后将规定调出来,让大家看怎么修改,规定修改完后又是新的,这样年年修改,年年新。制度如果长时间不修订,它与现实之间就会有很大的误差,这个时候我们反而不知道怎么去修改,而且重修起来会更费时费力。 适时修订典章制度,以求切合时宜,是管理制度化的有力保障,使制度可以顺利施行。全世界这方面做得最好的是新加坡。新加坡的法定规章每年更新,所以永远适合,大家也没有话讲了。一年一修,稍修即可,既方便又能合乎时宜,大家遵行起来,也比较乐意。因为环境是一直在变的,这是不可否认的事情。 管理制度化,并不表示所有管理措施,都一定按照规定办理。我们在执行制度的时候,也要做到权宜应变。这是西方人对我们最不理解的地方。西方人认为,我们一切都没有按照规定去做,都是在变来变去。其实我们中国人是按规定变来变去,而不是不按规定变来变去。 事实上制度永远不够周延,办法永远不够齐全。因为每一个人的情况都不一样,每一件事情的性质都不大一样,它所产生的后果也不相同。“百密必有一疏,百虑必有一失”,无论我们认为制度多么周全,真正遇到问题时,才知道根本无法可据。但无法可依据,还是要解决。这时候只好“依理而行”。 任何一个法令,都是小系统,都应有足够的弹性。没有弹性的法令,是根本执行不下去的。管理者明定制度,一定要明白所有制度都是死的,而人却是活的,必须“在法令许可范围内,衡情论理”,然后才加适当的调整,合理地解决问题,这也是管理制度化的应变行为。所以我们很少依法办理,就是这个道理。 依制度权宜应变,是一种经权运作,同样需要将心比心,设身处地。因为人与动物相比,是相当情绪化的。人在情绪良好时,什么都不在乎;在情绪很坏时,什么都抓得很紧,自然也就严格得多。我们权宜应变时不可能有固定的模式,要考虑对方的情绪和感觉。 制度化管理只是管理的开始,但是要合理地制定一些制度,使组织成员都很乐意地去遵循,能顺利互动,这是高度困难的。 制度化管理,重点即在大家共同守“法”。但是制度由人创立,亦由人修订,看起来好像固定,却仍随着人事而变动。制度初订立的时候,必有其外在的需要与内在的用意,此二者又皆是变动的。可见制度如果不能因时因地而制宜,那就会僵化,形成“官僚管理”,难以应付两可及例外事宜。制度为求合宜,必须“应时而造道”,不可不“持经达变”,为求“经权”得宜,就应该依“理”变“法”,把“制度化”提升为“合理化”。 管理者一切求合“理”,必然合“法”,如果发现合理而不合法,便证明此“法”已不合理,有修订的必要,可见制度的适时调整,确有其实际上的需要。 所以我们要很谨慎地订立制度,同时吸纳大家的意见,仔细地修订,然后试行三个月。如果三个月以后,大家都觉得可以,才可以公布。过一阵子之后,由于种种变数,制度不一定合理了,又需要规定一年的有效期,届时再行修订。制度本身要列入有效的管理。如果制度本身没有进行有效化的管理,就只能流于形式了。 制度化管理同样需要合理化,因而追求管理合理化。在制度内追求合理化,便是持经达权。但合理不合理,应依人来解释,并不依制度而受到限制。因为人的感受,安与不安,才是合理不合理的判断标准。 管理合理化,要从管理人性化而来,人人都能安,才是真正的合理。事实上,管理是离不开人情的。空喊“制度”而未能“合理”,即是“恶法”。标榜“合理”却不能为同仁认定,便是未得人心,大概有违人情。典章制度日久疲弊,变成形式而缺乏真实的生命,仅仅只有束缚作用,就会和人性发生冲突,造成矛盾。如果管理者动机不纯正,再合理的规定,大家也会将它看成是不合理的。所以如何“安人”,才是管理的最终目标。“安”就是“大家好”,管理者以“大家好”的“公心”来感应员工,员工有了“大家好”,个人才能有好的心情,对于一切“理”“法”,自然接纳。管理人性化,其实就是合乎人“情”的管理。 很多人关心我们中国的管理,有没有一套自己的思想体系,实际上我们用一本书就可以回答了,它就是《大学》。从大学之道里面,我们可以引申出安人之道、经权之道和絜矩之道三个向度,建构了适合中国民族性的M理论。但是“道”是要行的,不能当做一种理论来看。所以管理者必须清楚安人之道、经权之道和絜矩之道,然后把它们当做企业里面的共识,大家真正按照这个方式、这个方向来走。这样我们才能做到易知易行,知行合一。 安人之道是什么?就是“以人为本”。所以如果你真正想把“以人为本”作为信念,而不是口头禅,那你首先就要安人。 经权之道是什么?“经权”就是“与时俱进”。任何方法与规定,过一段时间它就不适用了。因为时过境迁,合理性就要随之调整。“与时俱进”的意思就是时间一分一秒地过去,我们不进步就退步了。因此真正的“与时俱进”,就是要持经达变,原则不能变,方法一定要随着时间而变。 什么叫絜矩之道?就是我们今天常讲的“和谐社会”。我们这个“和谐社会”是要讲给全世界的人听的,要让全世界都对我们中国有信心。否则,我们中国今天要想和平崛起,也是相当困难的。 今天我们许多公司,整天都说要做强、做大,我不认为这是一个好现象。因为如果这样说,就表明我们接受的观念就是西方的两个字,叫做“富强”。你把企业做得很强很大,但员工整天不安,又有什么用?其实有很多知名的企业,员工是很不喜欢呆在里面的。但是员工为什么没有走?就仅仅是因为呆在里面挣钱多而已。 富国强兵,这历来不是中华文化所追求的最高目标。我们求的是安足,心安理得,那才是中国人最喜欢的。其实强大和安并不是互相排斥的。我们把企业做强做大,要问安不安。做大时很安你就大,做小时很安你就小,为什么一定要做大呢?因此企业的规模大小根本不是问题。大有大的好处,小有小的优点,各得其安。有人说企业做大才是好的,我不太赞成这种观点。企业做强就是准备要弱,其实倒闭的都是那些做大而不安的企业。 一个人要知足常乐。不知足,你永远不会快乐。企业天天求大、求强,就没有一个人能乐得起来。所以我们企业发展的重点是摆在“安”和“足”上,不会摆在“富”和“强”上的。 但是这样一来,有的人可能会说,我们是不是看不起有钱的人?因为很多人有这种解释:“中国人看不得人家赚钱。”其实我认为没有这个必要。富也可以安,但是有条件的。富了自然安,穷也能安,所以富和不富其实不是主要的因素。我们一个人能够随遇而安,那才是最高境界。 在马来西亚,有一个做小点心的人,他喜欢做时就多做一点,不爱做时就少做一点,完全自己作主。然后他也不开设店铺,到时候就拿出去卖,卖完就回家了。我就问他:“你技术这么好,做出的点心大家都喜欢吃,为什么不开个店铺呢?”他说:“我为谁辛苦、为谁忙?”一句话就讲完了。而且他告诉我:“真正做大以后,我的东西就一定不好吃了,因为我不可能做得又大又好吃。”他很有智慧,也很快乐,只有人家去求他的,他从来不需要去求别人。 我们今天不是这样。许多人强迫自己工作就是为了做强做大,然后到处去求人,显得可怜兮兮的。因为求人是最可怜的。“有条件我就做大,可是不需要的时候,我就做小”,这才是许多聪明的中国人的真实想法。 “足”是什么?足就是可伸可缩。中国人的最可爱之处,就是能屈能伸。我们该委屈的时候,就委屈,可是会很“足”,因为我们不和别人比,只同自己比。中国人有绝对的自主权,自己爱怎么样就怎么样。人的尊严就在于自己可以做决定,如果自己不能决定,就是奴隶,就是奴才。 中国人是可大可小,可长可短,可强可弱。所以孔子说:“无可无不可。”并非是毫无原则,与世浮沉,这样也可以,那样亦无所谓。管理者无所拘泥,无所固执,凡事“无可无不可”,才能够因时制宜,以求恰到好处。 我们必须要了解,每一个人的条件是不一样的,每一个地区的发展环境是不相同的,每个人有不同的背景,没有必要走上同一条路。各自发展,各走各的路,只要自己觉得心安理得,觉得知足常乐,这不是很愉快吗? “安”是人生的根本要求。我国心理学家陈大齐教授生前对于“安”的研究,非常深刻,他指出:“人的一生,自出生以至死亡,可谓无时无刻不在寻求安宁。”我们早上相见,互道早安,祝福整日安宁;晚间告别,亦各道晚安,以互祝整夜的安宁。送别亲友,祝其一路平安;书信往来,也免不了祝其“康安”或“近安”。 (一)安顾客。顾客不安,就是对产品或服务不满意,企业再怎么做都是没有用的。中国人喜欢说“顾客如云”,就表示顾客像云一样飞来飞去,说走就走,说不买就不买,说翻脸就翻脸,是最不固定的。长期的顾客突然就变心了,这都是可能的。顾客安了,你就知道你的产品不错、服务态度不错、销售渠道不错,还有最近市场也不错,样样都知道了。 (二)安员工。员工会跑掉,即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好,就有人看中你的员工,要挖走他们。所以员工稍有不安,他就走了,有可能把企业的机密、核心技术,甚至整个管理队伍都带走。 (三)安股东。股东是企业的投资人,他最不放心的就是把钱放在别人口袋里面。股东有不安,就会抽走资金或要求减少出资,企业不得不重新组合,可能面临员工离开、信用下降、形象受损等一系列打击。企业就会由此垮掉或被对手吞并。 (四)安社会。我们要考虑社会大众对公司的形象安不安,信不信赖。老实讲,凡是经常改组董事会的企业,社会大众就开始怀疑了,认为里面一定有问题,对企业的产品就不信任了。社会反企业的情绪高涨,即是社会大众不安的迹象,企业唯有善尽社会责任,才得安然长存。 企业管理的最终目的是“安人”,即是“把握正当的方法来消灭企业内外的不安”。所谓“正当”,系指“为所当为”而非“为所欲为”,也就是本着“企业是为了贡献于社会而制造商品或提供服务”的宗旨,自觉履行其责任。一方面“安内”,使全体员工与所有股东都获得其“安”;一方面“攘外”,使社会大众与顾客皆安宁并乐于支持或爱用,减少外界竞争或各种变迁所产生的压力。 企业的“安内攘外”,如果采取不正当的手段,或许可以获得短暂的利益,带来眼前的安宁,但这是“小安”、“暂安”,也是“虚安”,因为不久的将来,一旦真相暴露,立即陷入更大的不安。 六、依层次按顺序求安管理和伦理要合一,全世界只有中国人要求这一点,其他国家很少这样做。只有中国人会讲:“凭他那副德性,也想管我吗?”就是把管理与伦理合在一起了。西方人的私生活是个人问题,品德修养是个人问题,和管理没有一点关系。而中国人如果要管别人,首先要求把自己管好,因此我们常说“你连自己都管不好,凭什么管我”这样的话。 伦理思想,为我国所固有。儒、道、墨、名、法诸家,也都以伦理学说为主,中国自古称为“礼仪之邦”,便是因为中国人普遍具有伦理观念。但在日常谈话中,到处有人提及“良心”和“道德”,一般人不太常用“伦理”两个字,便是以“良心”、“道德”来代表伦理。 有人会说:“良心很不可靠,良心根本看不见。”还有人说:“良心在哪呀?”老实讲,说这种话的人,就等于在告诉别人他自己没有良心。因为作为一个中国人,与生俱来的是他知道什么叫良心。良心就是照道理去走。所以在中国社会,你去否定良心,开良心的玩笑,就是开你自己的玩笑,对你自己是非常不利的。 一个人在半夜醒过来的时候,往往会觉得自己白天有些事情做得不对,于是内心很不安,然后下决心明天要改。所以什么是良心?就是半夜醒来让我们很内心感到难过的那一点东西。可是第二天起床后,如果一个人又被外面那些乱七八糟的东西控制住了,继续胡作非为,就说明他的良心有问题了。现在许多人变得白天没良心,晚上有良心,所以晚上睡不着觉,也不敢睡觉,这就是那些人自己要小心的地方。 我们今天口口声声讲法律,但法律对西方人很管用,对中国人是不太管用的。如果一个中国人认为只要合法就可以做,这个人往往是没有良心的。因为法律不可能规定得那么周全,不能够多如牛毛,经不起时空的变化,也相当有弹性。法律永远是不足的,所以伦理和法律不同,伦理可以用来弥补法律的不足。 这样你才知道,为什么中国人十分寄望于良心。一个人只有自己管自己,才最确实;只有自己让自己厉行合约,那才是最有效的。 “企业伦理”对我们而言,实在就是“企业良心”或“企业经营所应遵循的道理”,也就是“凭良心来经营管理”。中国一切学问,无不以伦理为范围,企业管理也不能例外。我们所施行的,乃是一种伦理管理;而我们所追求的,则是各凭良心的企业伦理。 管理是外在的伦理,是由内在的良心道德发而为合乎伦理的管理。伦理完全是内心世界的东西,我们如果把伦理变成外在的礼貌,那就糟糕了。西方人有时很有礼貌,但是他可能一点也不关心你,中国人有时没有什么礼貌,但是他可能很关心你。因此西方人重视形式化的礼貌,跟内心没有关系,中国人不重视形式的礼貌,却非常关心内在的东西。所以一般中国人不相信别人的话,但是他会相信自己的感觉。他感觉到你这个人很可靠,就相信你了。你再三保证“我很可靠”,他又不相信你了,因为他会觉得强调自己很可靠的人,就是表示存心要骗他。所以在中国,凡是口才好的人,人际关系经常不好,大家要小心这一点。 伦理是内在的管理,管理者的良心道德,足以左右管理的安或不安。一个人把自己管好,就叫做伦理;把别人管好,就叫做管理,这是不一样的。 人是不能“管”的,所以管理就是“管自己”、“理别人”,对别人要“理”不能“管”,对自己要“管”不能“理”。我们把“管理”两个字分得非常清楚,“管“就是给他压力,约束他,要求他,“理”就是看得起他。凡是你对别人用“管”的态度,大概都没有太大的效果,因为那是对自己的。人要管自己,要约束自己,要告诉自己不可以这样,不可以那样,而不是对别人的。对于别人要“理”,要看得起他。只要你看不起他,你用什么激励办法都没有效果。 中华传统文化最大的特色就是讲求伦理。不讲伦理,那就已经不是中华文化了。伦理对中国人来说,好像等于家常便饭。“良心”一词,几乎是到处可闻的口头禅。因此我们常说“凭良心来经营”、“凭良心来管理”。 伦理是什么?就是你内心安不安。凡是你内心感到很安的事情,能够心安理得的事情,大概都合乎道德的要求。我们一般人把伦理叫做“良心道德”,所谓“凭良心”,就是要站在对方的立场,想一想他的感觉是什么样的。 真、善、美之中,西方人最重视“真”,一切以真实为主。中国人最重视“善”,不太重“真”,我们认为“善”可以涵盖“真”和“美”。所以西方人有话可以直说,可以说真话。我们中国人很少说“真话”,都在说“善话”。所以如果你没有抓住这一点的话,你会觉得中国人始终在撒谎,在讲骗人的话。某一天太太问先生:“我年纪一天一天大了,是不是一天一天老了?”先生是不可以回答说“是”的。如果你讲了一句真话,晚上恐怕就不能好好睡觉了。家里夫妻两人不管哪一个做饭,只要一个人问另外一半:“常常上饭馆,你觉得我烧的菜怎么样?”假如你回答说,“我们怎么能跟人家专业的厨师比?”恐怕下一顿你就没饭吃了。所以大家经常说,中国人很真诚,中国人讲实在话,其实没有一个人做得到,因为我们脑海里面的“善”就是“真”。 伦理指人群的道德,道德则主要表现为我们个人的良心,所以伦理首重良心道德,因此我们把管理定义为“修己安人”。西方没有一本书写“修己安人”,它都告诉你管理就是“通过别人的手去完成工作任务”。我不知道中国人听了这句话有什么感想,“通过别人的手去完成工作”,我们通俗的话就是“让别人去死”。但如果你认为管理就是如此,恐怕是没有人会听你的话的。 “修己安人”就是每一个人把自己管好,然后让所有和你在一起的人都很安。安就是不吃亏,吃亏就不安了。中国人天不怕、地不怕,就怕吃亏上当。一个人让别人吃亏上当,最后倒霉的就是你自己,因为吃亏上当者一定会报复的,所以我们才说“害人如害己”。和你在一起的人都不安的时候,你是最不安的。 “修己安人”是一种耕耘,而良心道德才是它的收获。我们中国人一定要了解,做事业、有成就,都不是人生的最高目的,那是“富强”。一个人凭良心、心安理得才是人生最高的目的,这就叫“安足”。富强不一定安足,安足可富强,也可不富强,都无所谓。 良心是先天的,但是道德可以经由后天的学习而获得。后天养成好的习惯,良心就出现了,没有什么难的,所以你不要再去追究那个看不见的良心,告诉自己“我要养成好习惯”就可以了。比如说我们做任何事情,先考虑别人的立场,先考虑别人的感受;想到自己时,马上想到别人。“将心比心”,推己及人,这是一种好的习惯。 伦理是一种不公平的状态,但是要加上“合理”两个字。伦理的“伦”字,含有参差不齐的意思。人与人之间,人格是平等的,但是地位是不平等的,这才是事实。 伦理表示人间各种各样的关系,本来就有亲有疏,有长有幼,有上有下,参差不齐。人与人之间理想的情况,当然是一律平等,大家都公平。实际上却是人格平等,而机会、薪酬、成就都不公平。因为毕竟资源是有限的,机会是不够充足的。 我们必须要了解,伦理社会所追求的是“合理的不公平”,而不是“不合理的公平”。因为公平是做不到的。所以如果现在让大家选,一个是“不合理的公平”,一个是“合理的不公平”,你会选“不合理的公平”吗?一定不会,所以最后只有一个选择,就是“合理的不公平”。 公平只是理想,做不到,“合理的不公平”是实际,是做得到的。管理面对机会不充足、资源很有限的情况,只能公正,却实在很难公平。公正而不一定公平,即是“合理的不公平”。 我很坦白地讲,我们是追求一个不公平,而不是追求公平。公平是绝对做不到的,不公平只要合理就好,所以叫做“合理的不公平”。 伦理所讲究的,是亲疏有别、长幼有序,而不是一视同仁。西方人是比较主张一视同仁,但是中国人最不能忍受的就是“没大没小”。长上就是长上,身为部属、子女、学生、员工,对上司、父母、老师、老板,当然要礼让三分,不可能平起平坐,不分上下。因为机会有限,资源不充足,只能够由亲而疏,推己及人,称为“合理的不公平”。 所以领导可以对自己的部属讲,“大家不要客气”,但是身为部属,一定要学会礼让三分。如果我们部属不让上司三分,是根本没有办法管理的。因为西方社会的道理很容易讲得清楚,中国人的道理是永远讲不清楚的。我们只有靠“我让你三分”,才有办法把这个“理”找出来。中国人只要说“我跟你平起平坐”,那就永远没有一个是非结果。 管理必须兼顾伦理,所以有亲有疏。但有亲有疏的时候,一定要公正,否则就有私心。只要出于公正,有亲有疏处理到很合理的地步,参差不齐是应该的。我相信每一个人都可以接受。 我们长幼之间,领导与部属之间,会讲究一个合理的不平等,而不是完全的平等。一般来讲,懂得道理越多的人,他说话越不敢用肯定的语气;懂得道理越少的人,说话越武断。所以如果两个人平起平坐,那一定是没有道理的人的声音特别大,有道理的人反而不好意思,显得比较含蓄。这是我们在整个社会到处都可以看到的事情。 我们希望“能者”能够积极表现,而不是袖手旁观。如果在一家公司里,有智慧、有能力的人采取袖手旁观的态度的话,这家公司可能很快就垮了。为什么他有能力却不表现,有智慧却不说出来呢?就是因为管理者没大没小,那他就不敢了。 伦理的精神,立足于中国特有的交互性。彼此彼此,将心比心,并非出于片面的要求。亲疏、长幼之间,双方都要将心比心,各凭良心。 安一定要有区隔。换句话说,我们先小安,然后才大安,由局部的安,然后整体的安,由短暂的安,然后再推到长远的安。理想的情况,当然是一下子全都获得“大安”、“久安”、“众安”与“实安”。然而一下子全部都安,那是不可能的。实际的情形,则是逐渐由“小安”而“大安”,由“暂安”而“久安”,由“寡安”而“众安”,也可能由“虚安”而“实安”。 所以有时候我们会觉得,总是去安少数人,这样不公平。其实先安少数人,才有办法去安多数人。所以邓小平讲了一句话,我相信大家都很清楚地记得,“让少数人先富起来”。我们十几亿的中国人一下子都富起来,那是做不到的。我们必须接受先“小安”少数人,然后去推至“大安”、“久安”、“众安”。我们现在要做的就是一个“推”字,怎么把少数人变成多数人,怎么让“寡安”变成“众安”,这是我们当前大家要共同努力的。 安有一个逐次演变的过程,不可能一下子就达到安的理想境界。换句话说,这种逐次演变的过程,如果秉公处理,出现若干区隔,应该是一种正常的现象。有先有后,有轻有重,有急有缓,于是亲疏有别,长幼有序,就成为一种合理的次序。 公的区隔,是合理的不公平;私的区隔,便是人为的不公平。公是什么?就是不会为私人的利益盘算。因此,安不可能没有区隔,但是不可出于私心或成见,必须秉持公道。 我们待人要先从“一视同仁”做起,然后视实际工作表现,走向“亲疏有别”。我经常会在不同场合画两个图,然后问大家:“你是喜欢一视同仁呢,还是喜欢亲疏有别?”居然没有一个人说“领导要一视同仁”,可见我们脑海里面都是“亲疏有别”。 一位领导者只能亲自带少数人,然后让这些少数人再去带更多的人。我们是一层一层地去带,而不是一个领导带领所有的人。老实讲,一家公司的员工超过百人以后,老总是不可能记住每个员工的名字的,而且也没有必要记。所以领导者只能自己带第一层,然后让第一层人去带第二层,这样一层带一层就可以了。 公的亲疏有别,就是“合理的不公平”;私的亲疏有别,便是“人为的不公平”。本来已经不公平了,你再加上人为的不公平,那是绝对不可以的。所以一个好的领导,其实做到三个字——“利公心”就可以了。“利公心”就是“我心是公正的,不会有偏的,但因为资源实在有限,机会有限,不得已有不公平的表现,否则我希望满足每一个人的需求”。 站在公的立场,从工作表现、所做出的贡献来分亲疏,而不是从私人的亲戚、朋友关系来分亲疏。工作场所,不讲求私人关系,只依据职场所需要的上司部属、工作表现、所做贡献而互动。 六、消减顾客的不安我们为什么把安顾客摆在第一优先位置?因为顾客能安,自然爱用我们的产品,时时不忘赞扬公司的声誉,形成良好的口碑,对公司有很大的助益。 企业要求生存发展,必须获得顾客的支持。因为顾客使企业生生不息,是我们的衣食父母。我们企业所有的收入几乎都是依靠顾客,没有顾客,我们就有可能乖乖地结束营业,乖乖地节衣缩食,甚至宣布倒闭。 可是我们要记住,一般的散客,偶尔跟你打一次交道,买了就算,下次不再光顾,不能算顾客。只有老主顾,或者是长期订约的客户,才算是顾客。那些糊里糊涂闯进来,看一眼就跑掉的散客,哪算什么顾客? 企业主要依靠这些老主顾或订约户来维持。光凭散客,十分危险,因为靠不住,不可依靠。假如一个饭馆,如果是靠突然来的顾客,那它不要营业了。好的饭馆都是有些老顾客的,俗称“回头客”。所谓的老顾客,不一定是一个人,可能是一家公司,也可能是旅行社,它会将整个酒店包下来,以后这家酒店就会经常客满。这样我们才知道,你突然间去订旅馆,价钱都是很贵的,可是如果通过旅行社,价钱反而很便宜。因为旅行社和旅馆签订的是长期合约,约定的价格有可能是一年一万个房间,每次的房价可能只有两折。 因而,维持着我们企业的是常客,不是散客。所以有时候散客进来时,饭馆对他做出爱理不理的样子,我觉得这样做也是应该的。你心里想“我是客户”,他心想“我依靠你早就饿死了”,两方的感觉是不一样的。如果不是常客,企业一般是不会重视你的。 顾客是衣食父母,只有顾客能安,经营管理才有靠山。顾客只要不安,我们的常客就会走掉,这个老总就很难当。 只有老顾客才是顾客,假如他不知道你的产品是什么,试用一次后不再用了,你要这样的顾客干什么?公司靠老客户在支撑,一般的客人是没有太大作用的,所以我们要把顾客分清楚,这个是老顾客;那个闯进来后很快跑出去的人不是。 我们对顾客要亲疏有别,对老顾客一定要更好一点,所有优惠都首先考虑老顾客,而不是考虑新客户。这样大家就知道,我们在坐飞机购买机票时,航空公司都会给你一个会员卡,然后你累计的点数多了以后,就会给你很多价格、服务方面的优惠,这就是亲疏有别的一种做法。 顾客是最冷酷无情的,所以我们必须要去了解顾客所需要的是什么。一般来说,顾客所需要的,是“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”。 (一)货真价实。人最不喜欢的就是吃亏上当,顾客发现吃亏上当以后,他就会认为你货不真价不实,以后你再讲什么,他都不会听你的了。让客户失去信心,是我们最大的祸根。 (二)供应不断。为什么顾客需要供应不断呢?假如他发现一种酱油很合自己的口味,习惯了的产品突然间没有供应了,他就很不高兴。所以我们常常强调求新求变,其实是很有问题的。比如爱抽香烟的人,他有自己喜好的牌子,抽几年以后,品牌就固定下来了,假若这个品牌突然不生产了,或者改变香味了,甚至改变包装了,他都会很不高兴的。 (三)态度友善。顾客最讨厌的就是四个字,“花钱受气”。今天的顾客到处都在花钱受气,就是因为许多企业的服务态度不够友善。为什么态度不够友善?因为“客户重要”的观念只在老板、主管的头脑里,一般的服务人员对待客户根本没有这样的观念,他还会烦客户,认为“你们少来算了,最好不来”。因为他总以为自己的工资是老板给的,根本没有想到工资就是客户给的,就这一念之差。 (四)更新产品。这与“供应不断”的需求并不冲突,就是说企业的老产品要一直保持下去,直到顾客自己都不想要了,才可以断掉。但是同时还要不断做出新的产品来,让顾客有更多的选择。如果顾客觉得新产品好,就会取代老产品;如果觉得不好,还保留原来的老产品。 换句话说,更新产品的自主权是在顾客这边,不在生产单位。现在许多企业的产品说断就断,零件说停止生产就停止生产,以致很多东西坏了却没有更换的零件,顾客能不生气吗?我们今天经常嘴巴上讲服务,讲“客户第一”,实际上还是生产本位,而不是客户本位。 顾客所害怕的是“花钱受气”、“遭受毒害”,或者“吃亏上当”。顾客心怀不安,他就相当怀疑,开始抱着不信任的心态。只要客户不信任哪一家公司,就会像云一样散掉了,这家公司很快就枯萎下去了。 顾客是很绝情的,说翻脸就翻脸,动不动就会拂袖而去,稍微不高兴,他下次就不来了。你看我们上饭馆也是这样,去吃的时候,总想这种饭馆只能来一次,下次绝不再来,有人打听我也不会推荐它,所以它很快就倒闭了。同样开饭馆,记住一句话:天天有人开餐馆,天天有餐馆倒闭。 顾客很容易变心,原来喜欢的,突然不喜欢了;本来想买的,忽然不买了。你看我们每个人都是这样,想去买东西,最后空手回来。原因很多,第一没有看上的,第二价钱太贵,第三杀价不成。所以我们中国人要知道,当一个客人想走的时候,你要笑脸相送,千万不要惹他生气,因为他很有可能又想买了,很快又会回来了。 顾客固然绝情,随时可能拂袖而去,但是企业只要保持“货真价实、供应不断、态度友善、更新产品”的良好信用,消除顾客“花钱受气”、“遭受毒害”、“害怕上当”的不安,则市场占有率仍可确保领先的优势。 顾客是很绝情的,所以最好是搞好人际关系。要让一个中国人不杀价,其实很容易,你只要和他关系很熟,他就不好意思杀价了,所以我们企业为什么要“杀熟客”,就是这个道理。 我们要和顾客主动寒暄、打招呼、问好,以建立并保持良好的人际关系。我建议对客户的资料最好有记录,但不能当着客户的面做记录。第一次你不方便问客户的名字,所以应先记录他大概身高多少,穿什么衣服,什么特征。他第二次再来,你就比较有把握了,可以问“先生你贵姓”,他也多半会告诉你的。他会常来,你每次问一点,很快就能做出完整的客户记录了。 我们和客户打交道,必须主动积极,但是不能够存心只想让他掏腰包。如果我们整个眼睛就看客户的钱包里面有没有钱,其他都不管,最后大多是做不成生意的。尽管我们表面上十分诚恳,内心却毫无诚意,顾客还是马上会觉察出来的,他们是不会感动的。 我是不赞成员工见到顾客就喊“欢迎光临”的。全世界只有日本人这样做,欧洲、美国没有人这样做。我们很盲目地去学人家,让服务人员站在门口喊“欢迎光临”、“谢谢惠顾”,这是搞形式主义,做表面文章,对大多数中国人是没有用的。我们要先注意顾客有什么值得关心的地方,这是对待中国人最好的方法。 顾客光临,是我们的荣幸,心存感谢,尊重顾客,才是根本的待客之道。当一个顾客受到尊重的时候,他会管好自己,不会乱杀价,这也是保障我们自己的方法。 我们最好设法认识顾客,记住他的尊姓大名,和他结交成为朋友,他才可能变成我们的老主顾。我们中国人和朋友是不计较,却和生意人很计较的。所以我们如果把顾客变成朋友,那是最大的财富;你始终和他只是客户关系,你会发现他是会斤斤计较的。 我们要记住:交易不成,人情永远在。如果我们说:“我跟你是见面就有缘,你要我做什么,如果我能做,我都替你做,你买不买我不会很计较。”他反而会不好意思,反而觉得“自己麻烦你那么多事情,多少买一点吧!”他多少会有这种想法。因此,我们搞好人际关系,顾客就会变得很可爱。 我们如果忙着寻找新客户,就会疏忽老顾客。为什么要售后服务?很多人并不了解,尤其销售房子,一般人会说顾客已经买了,你还要为他提供售后服务,岂不是傻瓜!他的理论很简单,认为一个人一辈子购买房子的次数有限,买了一次房子以后,根本就不可能再成为自己的客户了,所以没必要进行售后服务。这种想法其实全错了。 售后服务有很深刻的意义,就是说我们定期和老顾客接触,他会告诉你他的很多市场变化的信息,告诉你很多亲戚朋友对你的产品的关心,你会得到意想不到的收获,也才能提高销售的业绩。 我们通过直接访问、电话访问或书信访问,都可能了解到顾客对公司、对商品或服务的满意度。这样顾客也会时常想起你,他就会自动变成你的推销员。如果老顾客都能变成你的推销员,你的销售队伍就会无形中变得很庞大。 管理者要把顾客纳入管理,就要做好顾客的资料记录和整理。过一段时间,就要把顾客的资料更新一次。同时,适时寄送生日贺卡、结婚纪念贺卡、优惠券、购物券,等等,以保持经常性的联系。 顾客的名片,也必须随时整理,随时归档,随时更新,以便适时问候,表达关怀的意思。其实这对我们是一件很有利的事情,那就是只要让顾客觉得你在关怀他,他就心中有你,他就不好意思不对你做点事情,这是中国人最可贵的地方。 顾客如果真正对公司、对产品或者服务有好感,他就会主动向自己的亲戚、朋友去介绍,这才是企业提高销售业绩的最大动力。 因此,通过售后服务,我们和客户保持定期的接触,就可以发掘许多再推销的机会,不一定是顾客自身,还可能获得其亲友的青睐。 依据估计,一个人终其一生,可能介绍、推荐给他的亲友多达300人次。所谓的“300法则”,便是“看见一位顾客,要想起他的背后,还有300位潜在顾客,真是得罪不起”。这是非常重要的。所以一位客户如果真正相信、欣赏你的产品或服务,即便他自己买过一次后不可能再买,但他一生可以替你介绍300个顾客,会推荐300个亲戚、朋友、同学成为你的客户,而且他不会有任何额外的要求。 当一个中国人愿意没有任何报酬替你做事情的时候,你便得到了他的真正信任。所以一分耕耘才有一分的收获,不是说我们经常发几个宣传单,做几次电视广告,就可以提升销售业绩了。 其实我们的商业广告已越来越没有用了。你看人们看电视的时候,只要一播放广告,他就开始换台,所以广告时间就是换台时间。因此每一个家庭看电视时都有个默契,就是电视屏幕上一打广告,他们就去上厕所。 所以很多企业并没有注意到,它们花钱做的广告根本没有人看。一般来说,西方人会相信广告,中国人是不太相信广告的。因为中国人很聪明,他知道凡是出钱去打广告的企业,就是赚了顾客很多钱的企业,不然你钱从哪里来?谁都知道电视广告费用是非常高的,是按秒计算的,而钱最终是出在顾客身上的。由此可见,凡是出钱去打广告的企业,要么产品不太好,要么产品很贵。 我们要通过一次又一次的访问接触,让老顾客对你越来越信任,因为刚开始,他认为你赚了我的钱,你当然对我好,慢慢地你不再赚我的钱了,仍对我这么好,可见你是真的对我好,然后他就会很积极地介绍新客户,这样也可以促使顾客变成老主顾。 把握顾客增购或汰旧换新的时机,也是再推销的方式之一。在这方面,开米店起家,后成为“台湾塑胶大王”的王永庆是做得最好的。 那时,小小的台湾嘉义已有米店近30家,竞争非常激烈。当时的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里开一个很小的铺面。他的米店开办最晚,规模最小,更谈不上知名度了,生意十分不景气。但他就是把我们上面讲的东西做得头头是道,后来生意才越来越好,越做越大的。 王永庆是怎么卖米的?他送米的时候,并非送到顾客家门口就了事,还要将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米,他会自己带一张报纸,把报纸铺在地上,将陈米倒在报纸上,把米缸擦干净后,再将新米倒进去,然后将陈米放在新米上,这样,陈米就不至于因存放过久而变质了。顾客看到他主动做这种事,就会觉得他真是替我着想,就会很感动。 王永庆给顾客送完米,然后顺便问明顾客家里有多少人吃饭,几个大人、几个小孩,每人饭量如何,据此估计该顾客下次买米的大概时间,并记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动打电话,将相应数量的米送到顾客家里。 王永庆这样做,顾客怎么可能从他身边跑掉呢?顾客还会向邻居介绍,这样所有嘉义人都知道在米市马路尽头的巷子里,有一个卖米送货上门的王永庆。就这样,王永庆从小小的米店生意,开始了他后来问鼎台湾首富的事业。 我们向顾客提供产品或服务,要站在对方的需求角度,其目的在于消减顾客的不安,而不能站在自己的角度,想怎么做就怎么样做。人永远是不安的,不安是不可能消灭的,只能消减。 首先我们要弄清楚顾客对公司、产品或服务的真正感觉。所以我们要去问购买的顾客,“你为什么选中公司的东西?”也要去问那些不买的人,“你为什么不喜欢我们公司的东西?”两边一对照,我们就可以知道真正的原因在哪里了。 我们往往只问一面,这样是得不到真正答案的。不买的人,他认为你的产品太重了;买的人,他认为你产品很漂亮,这两个答案根本不相关。他认为你产品做得很漂亮,有可能是太重了,那你又问他:“我们把重量再减轻一点,可以吗?”“那更好啊!”你就得到了答案。这样,另一方面东西不要太重,一方面外表要漂亮一点,你才能够得到一个比较整全的答案,否则都是偏一面的,顾客永远不会满意。 我们要不断地通过访问、打听、体会,找出顾客不安的重点。一般来说,假如我们不能及时提供产品或服务给顾客,他是很不安的。你看我们去饭馆吃饭,经常发现顾客对餐厅老板或者伙计发脾气的原因,就是嫌菜出得太晚,“为什么后来的人都先出菜了,我们先到的还没有上菜,你想把我赶跑?”这就是这种不安的表现。 美国有一家餐厅会挂一个牌子,上面写着规定:如果客人定餐后15分钟之内没有上菜,今天免费。这就是一种消减顾客不安的服务态度。 我们到美国去,会发现很多人在餐厅外面排队。这种现象中国也有,但这两种情况是不一样的。中国人在餐厅外面排队的情况,是因为餐厅里面客满,没有位置了,他才会在外面排队。美国人在餐厅外面排着长队,餐厅里面顾客却稀稀拉拉,还有很多空位,但服务生就是不让外面排队的人进去。我曾问过美国人:“里面有空位,外面那么多人在排队,为什么不让他们进来呢?”他们回答说:“因为我们要保证服务的质量。”假如顾客全部进来,正吃饭的人就很不安,服务生也忙不过来。 我们中国人都是进餐厅后,一看没有位置了,就站在正在吃饭的人旁边,盼着他快点吃完走人,正在吃的人怎么安心吃饭?他心里想“我才不管你”,吃饭速度反而慢下来,然后大家就开始斗气。而餐厅里人一多,服务生忙不过来,服务质量就差了。 你会发现,这就是我们所讲的经营理念的问题。一个是真正关心客户利益,以客户的满意度为第一;一个是先拉住顾客,不要让他跑掉,至于服务好坏再说。完全是两种不同的理念。 我希望大家,你能够服务到什么地步,就做到什么地步,不要勉强,一勉强,服务质量一定差。要不要这样做?那就是你自己的经营理念问题了。 我们也可以采用问卷调查的方式,来做顾客满意的调查分析。千万记住顾客的满意度是非常重要的。一家企业如果要想做成百年老店,一定要注意这一点。只有顾客越来越满意,你才有办法持续经营,否则的话,企业一阵风就不见了。 我们要针对顾客的不安提出一些消减不安的具体方法,然后逐一评估这些消减不安的具体方法,并加以改善。真正付诸实施以后,要视其成果再加探讨,并力求改进。 六、视员工有如家人西方人最重视的是个人,不是十分注重家庭,因此他们是比较公私分明的,白天上班以公司为主,晚上到了自己的私人时间,他才去考虑家庭的事情。但中国人最重视的不是个人,而是家庭,所以许多人不管在什么地方,心里念念不忘的就是自己的家庭。只要家里有事情,我们在公司里面往往是不安的,为了家庭的事情,常常要请假。 我们中国式管理,就是要把家庭扩大化,扩大到“员工以厂为家”,“化外人为家人”。只要员工把公司、工厂当做他的家,他就会把心交给企业。什么叫做家?就是我们交心的地方。 如果随便问一名员工:“你的心是摆在家里,还是摆在公司?”我们就可能知道他在想什么。假如他开口就回答:“我当然摆在公司里了。”我们就知道他是在骗人,是假惺惺的。假如他告诉你:“如果我家里安下来,我自然会专心专意地在公司工作。”这才是真心话。 我们中国人常讲,一个人一定要没有后顾之忧。后顾之忧,指的就是家庭。家庭能够安,他就能够专心去工作;家里不安,他上班的情绪就会受到影响。所以西方的人事管理,只是管到员工上班的情况;我们中国的人事管理,除了管理员工在单位的表现外,还要管到员工家里的状况。两者是不一样的。所以在中国当老板的人,对企业员工,特别是领导干部,如果他的父亲生病了,我们要去看一看;他家里出了什么事,我们也要去看一看,就是这个道理。 我们要以厂为家,但这个“家”绝不是指我们今天所讲的小家庭,而是指家族。一个工厂像一个家族,不能像一个小家庭。我们许多人今天就是把“家”都当做小家庭来认识,那是很大的错误。中国人所谓的“家”,是指家族,它由多个小家庭共同组成。小家庭就相当于我们的部门,而公司就相当于我们整个的家族。一个人如果能够把家族事务处理得很好,他就可以当总经理。所以中国传统家庭的族长也是很难当的,无论家庭发生什么事情,都要找族长出面解决。族长往往把有关的人找来,说几句话,问题可能就化解掉了。如果我们把公司只是看作小家庭,是没有办法去管好公司的事情的。 公司能不能经营得好,就看员工有没有齐心协力,是不是一条心。我们“化外人为家人”,把所有不是我们家人的员工,统统变成家族里面的人,让所有的员工都认为公司就是“白天的家”,很多问题就可以迎刃而解了。因为员工只要身安心乐,自然可以精诚团结。而我们中国人只要团结,所产生的力量是很大的。 (2)中层不称心。遭受“上压下顶”的困难,大多不能够称心如意地发挥能力。他们跟上层领导讲不通,跟下面员工也讲不通;下面的事情不敢向上汇报,上面的事情也不敢向下传达,承上启下实在不容易,常有力不从心之感。 (3)基层员工不热心。他们自我感觉没有人真正地关心他们,似乎在自生自灭,当然热心不起来。所以基层员工宁可在那里上网聊天、玩电脑游戏、不断抱怨,或者互相逗乐开玩笑,也不认真做事,我们随处都可以看到这种表现。 高层都知道要授权,但就是不敢授权,为什么?因为一旦授权出去,部属就会发生叛变。在中国的历史上,做皇帝真的很辛苦,常称自己为“孤家寡人”,就是在告诉自己,靠一个人是管不了天下的。所以他一定要依靠别人,但靠宰相,宰相叛变;靠宦官,宦官作乱;靠外戚,外戚给他搞得一塌糊涂。历史上历代君王都是这样,光靠自己不行,靠别人弄不好就完蛋。所以中国人是不敢轻易授权给别人的。 但一个企业要想做强做大,就必须考虑授权。因为企业规模很小的时候,我们自己还可以管得很好;一旦规模大了,再靠自己就完了。所以如果我们有几个可靠的部属,企业就可以做大,如果没有可靠的人才,是不可能做大的。我们要把人摆在第一位,找到合适的人,就可以跨出一步,就可以扩充;找不到可靠的人,一切免谈,这样做是最踏实的。 而且我很坦白地讲,一个人最多只能同时管七个人,多了就管不了,这在管理学上叫做“管理幅度”。因此如果超过七个人,我们就要分出一个层次来。比如说,我们可以将公司的全国性业务按地区划分,分为华中区、华南区,华东区、西南区、西北区等,往下可以再多一个层次。总之一个人要想同时照顾到七个以上的部门,那是不太可能的。但我们也有一个特殊的情况,如果每一个地方的性质都很相近,管理幅度可以适当加大,我们可以多管一点。 我们如果完全按照西方的授权制度,对部属就没有办法信任,因为你一信任他,他就开始作怪,这是最麻烦的事情。凡是看得见的东西都可以造假,你相信报表,他就用报表来骗你;你相信业绩,他就用业绩来骗你。所以我们中国人要走自己的路,要学会重视“心”,就是那些无形的东西。 我们中层往往会发现,基层员工敢顶撞你,却不敢顶撞高层的人。基层员工对高层领导必恭必敬,回答任何问题都是“是、是、是”,“好、好、好”,“没问题”。但他对中层干部却是毫不客气的,你一问他,他就说:“你自己去做!”然后我们发现,高层领导看到基层员工时很客气,却专门给中层干部难看。他把你叫进办公室去,别人谁都不骂,专骂你一个人。因此中层干部就是老板的“出气筒”。 所以我很坦白地讲,三个阶层之中,员工好当,老板好当,中层干部最难为。我常常听很多人在讲,如何做好中层干部,其实他完全没有体会到其中的难处。因为中层就是“夹心饼干”,他无论怎么做,都是不容易令上下满意的。 (2)要想办法走曲线的路,而不是走直线的路。走直线的路,就是顶撞上面,就是欺压下面,那谁都不会服的。 基层员工为什么不热心?因为他觉得工作没有前途,认为有好处都被上面的领导拿走了,有功劳都被干部抢走了,而好处是轮不到自己的,那么费心干什么?因此,基层员工常常是一肚子火,最后往往是最不关心公司的人,即使他最清楚公司的问题在哪里,也不会讲出来。 如果让基层员工自生自灭,他就可能成为很可怜的一群人。我们不能让员工自生自灭,要负责教给他们技能,让他们对未来充满信心,让他们不断成长。 因此,基层不安,中层不安,和高层的不安性质是不一样的。所以我们要分开来看,基层不安在哪里,中层不安在哪里,高层不安在哪里,然后才有办法逐个去击破,去改善。 针对大家普遍很不安的现况,我们的“安人之道”其实就是努力把这三个“不”字去掉。也就是说,如果基层员工热心、中层称心、高层放心,任何管理问题都没有了。 一个人和上司处不好关系,他就会不安。老实讲,只要上司不支持你,你有天大的本事都是没有用的,这在中国社会是千真万确的。该你做的事情他不让你做,你有意见他不听,你就全完了。员工和同事的关系不融洽,他也会不安,一看到有同事到领导的房间里去,他就认为是在打自己的小报告,然后做什么事情都不顺,都感觉到别人在找他的麻烦。 一个人只要感觉到和上司处不好,和同事相处不融洽,他就会很快换工作。这也是员工平时经常换工作的最主要原因。 员工在事情方面,他觉得力不从心,做不好工作,就会害怕。然后他就开始敷衍了事,开始做表面文章,这是最可怕的。凡是做表面文章的人,都是工作做不好的人。 凡是喜欢打小报告,喜欢穿很奇怪的衣服,喜欢把头发搞得乱七八糟的员工,就是内心不安的人。如果工作做得很好,他是没有必要那样去做的。他工作做得不好,别人连看都不看他一眼,自然要通过作怪来引人注意了。这些都是内心不安的一种表现。因此凡是在我们面前作怪的员工,你不要骂他,这样他心里会更加不安的。 中国人最怕搞错场合,搞错身份。对员工来讲,只要有老板在场,你就没有开口说话的权利。因为你是不知道老板到底要讲什么的。 我们的老板往往是这样的:如果客人是从银行来催款的人,他就说现在企业利润很低,赚不到钱,这样才可以延期还款;如果来的是银行贷款的人,他就说我们这行业发展还不错,利润是很高的,这样才能借到钱;万一是税务局的人,他说我们的利润还不错,那就完蛋了。如果员工不知道是税务局的人,还是银行来的人,随便开口讲话,那不气死老板吗? 所以员工要养成习惯,不管谁问,自己就是不开口讲话;只要在场有人的职位比自己高,就轮不到自己开口,这就是伦理。 一个人出了错,是不会安的。但为什么员工用错材料或浪费材料,不安又不敢讲?他一报告,主管就骂他。因此一个员工本来是很诚实的,有什么问题都会向上报告,后来他挨了骂,就不再报告了,结果大家都倒霉。在员工用错材料或浪费材料时,我们要原谅他,他才敢讲出来,然后大家共同来处理。 我们经营管理者,要把错误当做一种成本来计算。只要员工不是有意的,不是存心的,只要错误的成本不是大得无法承受,就要允许员工犯错,并告诉他们以后记住教训就好,这才是会当领导的人。 我们总有一部分员工,他会做,但是他不愿意做;他能做,但是他不敢做;他可以多做,是他宁可少做。但管理者只是看到这样不对,却没有了解员工内心的不安。所以我们要用“患不安”来测试。 “患不安”是一种测试员工不安的方法,其实就是进行“员工工作满意度”的调查分析。我们只有找出员工不安的现象,才能分析其产生的原因,明白员工所以不安的真正根源。其实有很多问题是很容易解决的。你的员工对工作和环境有哪些满意的地方,又有哪些不满意的地方??请把你的高见简要地写下来: 员工不满意的地方,一般来说,就是不安的根源。比如说一到中午11点多,他就开始不安了,因为他不晓得中午到哪里去吃饭,餐厅会不会很拥挤,饭菜会不会是冷的,这就是不安的根源,然后他就开始分心,工作的品质自然就不好了。 公司的责任,就是化解掉员工不安的根源。若是少数人的不安,就在少数人范围内解决,不要把它扩大,不要让所有人都知道。这是不可以公开的。我们经常把一部分人的问题拿来当做大家的问题,结果越搞越乱,越搞越糟糕。 有时候公司的一个措施不妥,员工就走了。其实员工是不会百分之百都走的。但最可怕的一种情况,就是好人都走了,坏人却留下来了。如果坏人都走光了,我们还不用怕;偏偏好人都走光了,留下几个越看越眼红的,这样就麻烦了。坏人永远是最后一个走,你有没有发现?因此员工为什么走,我们要分析。 员工对工作和环境不满意的地方,我们要分开去了解。员工对环境不满意,他会走;对工作不满意,他会恐惧,因为怕你让他走。一个原因是他自己想走,一个是怕你让他走,他都会感到不安。 员工的工作做得好,但他对环境不一定满意;员工对环境很满意,但他不一定能胜任工作。所以我们一定要了解员工,看他能不能胜任工作。因为人对有挑战性的工作,胜任力是有限度的。 员工为什么满意,为什么不满意,两边都要调查,同时对比员工“为什么满意”和“为什么不满意”,就可以找出员工“患不安”的真正原因。 管理的目的,就是使员工“身安心乐”。员工“身安心乐”,表示对工作和环境都相当满意,乐于在此长期努力工作,他是没有理由要离开公司的。 员工对工作和环境都满意,“身安心乐”,他的情绪就相当稳定,就会专心工作,就会全力投入,工作当然很有绩效。 “尽力而为”和“全力以赴”两个词的意义是不同的。“我尽力”,其实是应付应付;“我全力以赴”,那是不顾一切地投入。如果一个领导只能做到让大家“尽力而为”,你就要小心了,因为他会越来越不尽力。但是我们没有办法勉强一个人“全力以赴”,除非他自己愿意。员工自动自发、自己愿意全力以赴的时候,谁都挡不住的。所以最好的管理办法,就是要细心地找出员工不安的原因,然后想办法加以改进,使员工能安,才谈得上“身安心乐”。 只有员工“身安心乐”,三个阶层才能够各得其安。我们的目标,就是高层放心,中层称心,基层热心,大家都安。 在三个阶层中,只有中层先称心如意了,其他才能安。只有中坚干部能够称心如意的时候,高层才可以放心了。只要他不称心如意,高层是不敢放心的,基层员工也不会热心的。因此一切安的关键,是建立在中层的称心如意上的。中国式管理的重点在中层,不在高层。美国式管理的重点在高层,日本式管理的重点在基层,那是不一样的。 中国式管理是以中层干部为核心。老实讲,我们最应该培训的就是中层干部。如花太多时间培训高层,其实是不正确的。高层重理念,培训不需要多少时间,听懂了就通了,听不懂就是不通,而“听不懂”的人他是永远听不懂,是没有办法的。而且高层不要学得太多,学多了以后反而乱了,你的部属就没有办法做事情了。我们要花更多时间去培训中层干部,告诉他怎样承上启下,怎样才能够圆满完成任务。只要中层做好这一点,称心如意了,基层员工自然就热心了,最后高层才可以放心。 我们综上所述,一个人身体要安,心要快乐,他自然就做得好工作。要使员工“身安心乐”,必须做到以下各点: 领导者的责任之一,就是营造愉快的工作氛围。所以一个聪明的管理者,他不会鼓励内部竞争,而是提倡大家要互助合作、彼此关心,然后才指派他们可以胜任的工作。 我们关怀和认同员工,该接受的我们接受,不该接受的还是不能接受。这样彼此之间会磨合得比较好一点。人与人之间、人与事之间的融洽与合作,就是靠不停的磨合,它有一个时间的过程。 我们企业的员工薪水太低了大家会不安,太高了引起同业和社会大众的怀疑和指责,亦不能安。该升的升,不该升的不升,大家自能心安;升迁不当或不合时宜,均将导致不安。 中国人合理的薪资制度,多半是橄榄球形的。年轻人刚进来时,他的薪资是比较少的;随着年龄增长,他的薪资会逐渐升高,然后到了某一个年龄以后,他薪水又开始减少了。为什么?因为一个人年龄大了,身体弱了,没有地方可去,就要留下来做义工。这种薪资制度是有缺陷的。企业的薪资水平太低,就无法吸引优秀的员工,而且就算来了,最后他也会提前走掉,因为他不愿意接受让自己很没有面子的待遇。 工作有保障,心即能安;动不动就解雇,或存心排挤,员工便不能安。人最怕的就是临时失业,发生意外,没有人照顾。所以我们要配上一些福利制度,让干部、员工都感觉到有保障。 中国人特别重视面子,如果得到尊重,就能心安;否则便会不安。但是对于只爱面子不要脸的人,则千万不可以姑息通融,不然就是“乡愿”作风,也将引起组织成员的不安。 员工最大的希望在于获得“良好工作环境、合理工作报酬、公平升迁机会、适当工作保障、表达意见机会”。企业必须努力做到“全面照顾”,消除员工“随着年龄的增加,痛感自己的价值年年降低”的不安,才能要求员工“以厂为家”。 在安人之道方面,我们希望首先要把员工看作自己的家人。家是小的国,国是大的家,家与国都是一样的。家是互相协助、互相激励的“利害共同体”,而不是简单的“利益共同体”,因为它不完全是利益的,有害处谁都跑不掉。我们今天太强调“利益共同体”,结果大家只想好处,不想承担坏处。一个公司所有的员工要同甘共苦,尤其是共患难,这才是真诚的表示。 领导者的重要工作,就是“化”,即把外人化成家人,把不是自己家人的员工化成自己的家人。如果你把组织领导得有如一家人,自然血浓于水,精诚团结。员工就会常常替公司着想,自然会尽心尽力,以厂为家。 家人之间,先有合的意愿,才可以有分的念头。光是想分,那不像家人;一切都想合,依赖心太重。为了合作而分工,这就是家人的观念;为了分工而分工,这是外人的想法。只管分工,其他都不管,那就不是家人,而是外人;家人是虽然分工,但是一定要合作,家人与外人,就差那么一点点而已。站在合作的立场来分工,这是家人;只管分工而没有合作的概念,那是外人。 因此在喝茶之前,先看看别人是否需要喝茶,你就是家人;如果“你要喝茶自己去倒,我喝茶我自己倒”,那就是外人。特别是中国人,当你要做某一件事情的时候,一定要看看别人有没有需求,有没有不足,然后才考虑你自己。 一个人有“合”的观念,你再来分,大家很愉快;一个人只会分,不会合,结果只能是众叛亲离,“孤家寡人”一个。 大家好,自己才会好。没有国哪有家?没有家哪有个人?西方人是不会接受“没有国哪有家”的观念的,他们倒过来,认为“没有家哪有国”,因为本来是先有个人,然后才有家庭,家庭多了以后才有国家。我们中国人则认为,如果没有国家的保护,一个家庭有什么用?一个人又有什么用?因此,我们学习西方管理科学,应该弄清楚文化背景以后,再来选择哪些是可以学的,哪些是不能学的,哪些是应该调整的,这样才有好处。 六、如期按时地发放股息股东如果愿意投资,企业才能够生存发展;股东如果急于回收资金,企业发展就会受到很大的限制。 股东是企业的投资者,企业希望生生不息,持续经营下去,股东的安或不安,成为主要的关键。当股东觉得企业发展很有前途时,他是乐意投资的,这时他会劝企业不要分红,应把盈余投进去,甚至于要求进一步增加投资,把事业做大。如果他一开始就十分关心“几年可以回收资本额”,那么这家公司是做不好的。所以股东的态度,对公司能否持续发展,能不能生生不息,有着十分重要的影响。 股东最关心的问题,不外乎财务和业务状况是不是正常?股息的发放能否平稳而较为优厚?投资的安全有无保障?股息能不能按期发放?股东和经营者常常发生矛盾,其实就是以下两个问题而已: (1)钱的流向。股东关心钱的问题就是两个:第一,企业有没有赚钱?第二,企业赚的钱跑到哪里去了?如果他发现企业赚了钱不分给股东,都弄到经营者自己的口袋里面去了,那他不翻脸才怪。 (2)人的来路。股东会关心企业用的是什么人。为什么用来用去都是你的人?为什么不能用一两个我的人?你安的是什么心?“有一天你准备把我换掉”。股东对经营者最不放心的地方,就是有一天企业赚钱了,却把股东从股东名册里划掉了,到时候自己什么都不知道。 企业要持续发展,好好地经营下去,首先就要安股东。因为只有股东安的时候,他才不急着把资本收回去;股东不安,就会把股票卖掉,或者要求退股,把所投资的金钱抽回去。股东要求退股或者不愿意增加投资,企业就很难生存发展。 大家有没有发现,当企业的生意不好的时候,资金反而不是大问题;当企业的生意好的时候,财务才开始有困难。因为当我们把市场开拓出来以后,就发现产品开始供不应求了,然后就开始增加生产线,增大进料数量,也要加大仓库容量,这时候我们就感觉到资金紧张了。因为客户是不可能先把钱给你,然后再拿你的货的。 所以我们往往是经营很顺利,感觉到很赚钱的时候,才发觉资金不够了,就开始考虑增资问题了。因为企业只有增资,才有办法扩大生产,增加市场份额,企业才有很好的前途。假如这个时候,股东不和我们配合,不愿意增资,企业怎么办?恐怕只能“望洋兴叹”了。 我们不能说国有企业一定就是不好的。世界上很多国家的国有企业,经营状况是非常好的。同时,当一个企业需要很大的投资金额的时候,如果不是国有企业,谁办得了?比如开办一个大型炼钢厂,仅靠私人的资金是不可能成功的。所以最好的办法,就是由国家来投资这种私人无法经营的事情,然后再慢慢地开放一部分给民营企业。 国有企业统统转为民营,也是非常危险的。公交汽车公司如果是民营的,就有可能在乘客多时开通路线,乘客少时停运,正常的公交秩序得不到保障。所以凡是跟公众生活息息相关的事业,基本上都不可以交给民营企业去办,只有国家才能承担这种责任。 国有企业有它存在的价值,民营企业有它的灵活性,也有它存在的价值,这才是合理的看法。所以,国有企业老总的心态,就不应该和民营企业的经营者一样。 我遇到过很多国有企业的老总,他说自己这么辛苦干活,把企业的利润提高很多,把事业扩展得很大,结果一个月才领这么一点钱,心里非常不愉快。其实完全错了。既没有投资,又没有冒险,而且都是国家在支持你,凭什么去跟民营企业的老总拿相同的钱呢?如果我们能这样想,心理就平衡了。 老实讲,国有企业的老总也有享受的地方。我到国有企业的员工餐厅去吃饭,多半坐在老总的旁边。端盘子打菜时,服务员打给老总的饭菜往往都是较好的,分量也是较多的,服务员打给我的就比较差。我就说:“你的饭菜比我的多呀!”他呵呵一笑,就承认了。因此,有形的所得不多,但是无形的所得相当多,还讲什么不平衡呢?一切都是心态的问题。 我也见过很多内心很安的国有企业的老总,他认为自己有今天的成就,其实是国家政策好,是大家共同努力的结果,不完全是个人的功劳。所以他领这么少的钱,也很知足。知足的人就很安,不知足的人就会动脑筋,要去赚一些外快,最后就坐牢了。 国有企业如果没有股东的观念,就会把企业当做政府机构看待,忘记了盈利的正常任务。政府应该扮演股东的角色,对国有企业给予相当的投资,也提出一些具体的要求。股东不要过分干预企业经营,但是股东是有监督权的,应该参与企业的重大决策,不能说完全相信经营者。很多国有企业的老总,他认为企业是个盈利机构,不是一般的公务机构,所以不受政府的节制。其实他应该了解,民营企业也有股东会、董事会,老总也是必须受到制约的。 国有企业将政府看成股东,才能够将自己当做企业来经营。政府不把国有企业看成政府的一个机构,国有企业也不可以完全依赖政府的支持,以公务员心态来经营企业。国有企业,只有把自己当做企业看待,才能安然顺利发展。 股东最担心的是“血本无归”,一切投资都被别人在不知不觉中挥霍耗尽。股东最关心的是公司的财务和业务状况,他们总是藉资产负债表和损益表来评估企业的业绩,只要这两方面运作正常,股东就比较放心。 公司应该加强财务管理,做好资金分配、运用和管制的工作;也应该适时拓展业务,保持合理的市场占有率。同时要把有关财务和业务的状况编成简明扼要的定期报告,如期寄发给股东。 股东一方面害怕“血本无归”,一方面则“希望获得较为优厚的资本报酬”。企业必须按期发放平稳而较优厚的股息,股东才会感到安全的保障。 股东最希望的,就是企业能够如期发放股息,如果股息刚开始很优厚,一段时期之后,就不见踪影,没有任何动静,也会使股东害怕,担心是不是股息被吃掉了?因此股息分配一方面优厚,一方面平稳有保障,这才能使股东心安。 股东希望公司不但要赚取比较优厚的利润,而且要稳定地经营,持续地发展。因此,投资者往往希望经营管理企业的人,要随机应变,但却非常担心他在投机取巧。所以我们今天都希望公司是正派经营的,就是这个道理。只要公司是正正当当的,按照政府的政策法规去运作,按照市场调研的结果去研发产品,然后脚踏实地地去求发展,投资者是会比较放心的。 分配比较优厚而且平稳的股息,是安股东最好的一种方式。当然股东也可以说我们现在都不缺钱,不要分红了,把股息再投资进去,这是可以的。但是我们一定要说清楚,让股东自己很自愿地做这件事情。 我们基本上不主张把股利全部发放掉。公司应该有股息平稳的准备,以调节盈虚,保持股息的适当水准。所以我们有一个叫做“股息平衡”的一个原理,就是说今年股息多了,就留一部分下来,不完全计算在盈余里面。 企业经营,当然具有风险性。股东的要求,则是投资要有安全的保障。公司的决策,必须戒慎恐惧,根据完整的资料,加以周详的分析,一切力求合理,才能减少风险,保障股东的投资安全。 股东不希望公司投机取巧,却盼望公司能够随机应变。所以做决策的时候,我们不可以盲目冲动,当然也不能过分保守。如何做出合理的决策,这是对经营者智慧的考验。 (一)慎始。刚开始就要小心,千万不能大意。第一步走错了,整个方向都错了,虽然可以调整,但是太费劲了。所以中国人常说“谋定而后动”,就是说要先做好计划。 我们先进行可行性分析,看看到底有多大的风险,能不能承受,这是很重要的。承担得起,就可以试一试;承担不起,干脆就放弃算了。我们承担不起,别人承担得起,那就让他去做好了。不必争这一口气说“别人能做,我一定能做”。很多人有这种观念,其实在经营管理上并不需要这样。 (二)三思。任何事情都要“三思而后行”。“三思”其实不是说想三遍,而是想想最坏的结果。一个人要先想最坏会怎么样。如果最坏的结果是这次投资失败了,大家都觉得无所谓,那我们就可以决定投资。人有时候是不能不冒险的。完全不冒险,你连第一步都走不出去,还能发展吗? 想完最坏的结果,我们就开始想最好的方面,知道结局不可能那么坏,也不可能那么好,这样就可以掌握整个事情的精髓。 (三)随时要机动调整。这才是重要的。计划不是定下来以后,就不能变了。中国人计划归计划,做归做,听起来好像乱七八糟,实际上不是,计划如果可行的话,我们当然按照计划去做;万一计划遇到了障碍,无法继续按原计划走下去了,我们就要调整。这时候就叫做“随机应变”。但是“随机应变”很容易变成“投机取巧”,这个我们千万要注意。 股东最期待的,是如期按时发放股息的实际行动。空言不如实行,股息如期按时发放,既可以使股东预先做打算,把股息再做有利的运用,也能够证明公司的财务、业务报告真实不虚。 如果企业结算后确有盈余,但是现金不足,不能按时发放股息;或者有盈余,却希望抓住机会,用来扩展业务,这时候也不能如期发放股息。但是股东并不知情,以为“言而无信”,引起怀疑。 上述情况,都应该及时向股东说明,征得大家的同意,改发“财产股息”或“期票股息”,使股东安心。因为我们是内行,股东大部分是外行,他搞不清楚公司到底在干什么。我们对股东要有一致的口径,这不是骗他,而是让他不要起疑心,认为我们的说法好像彼此有矛盾。 多和股东沟通,尊重股东的意愿和权益,是安股东的有效途径。因此,我们向股东报告的时候,要站在他的立场,在他听得懂的情况下,具体说明公司的财务和业务状况。 六、成为民众欢迎的好企业21世纪,人类要幸福,就必须学会分享财富。世界上如果只有一个国家富有,其他国家贫穷,人类是不可能幸福的。我们在20世纪已经得到了足够多的教训了。一个国家或企业穷的时候讲分享,不太现实,可是一旦国家或企业富有的时候,仍不讲分享,就会变成全世界的众矢之的,人们非把你推垮不可。 一个人有钱以后,要记住去和别人分享,你才会安全,别人才不会背地里诅咒你。有钱却不懂得分享的人,一定会受到很强烈的诅咒。为什么“富不过三代”?有一个很重要的理由,就是许多有钱人被诅咒到最后垮掉了。很坦白地讲,一个人是经不起那么多人诅咒的。 所以我们千万记住,一个人富有后不要神气,不要骄傲,因为你的富有大部分是因为“祖上有德”,只有小部分财富是你自己辛苦劳累得来的。我们应该拿出来和大家分享,才会给自己的子孙后代积德,这是非常重要的。许多人现在稍微有一点钱后,就开始去帮助那些贫困的地区,捐助那些上学困难的孩子,这就对了。如果我们也跟有些人一样,有钱只是自己用,然后到国外去消费,去度假旅游,表现得很神气的样子,那么这种富有是不可能持久的。 一个人穷要有穷的快乐,富也要有富的快乐,这才叫真正的快乐。所以在21世纪,当我们富有的时候,要记住:分享就是一种美德。你看一个中国人发财了,他一定要回去造福自己的家乡,一定要在家乡修桥、造路,然后盖一些学校,这就是分享。你懂得分享,你的祖宗会因为你而受到尊重;你懂得分享,你的子孙会因为你而得到福气。 我们企业是有社会责任的,为什么说“无商不奸”呢?就是因为有的企业只顾自己赚钱,不想其他的社会后果,不考虑自己对周围环境的影响。 “无商不奸”的恶劣形象,是企业发展的致命伤。企业形象不好,你的员工出去很没有面子,你想留人也留不住,员工和顾客迟早会心生反感而跑掉。唯有善尽社会责任,才能塑造良好的企业形象。 如何塑造企业的良好形象呢?就是企业要与社区分享。所以现在许多企业发展起来以后,它就要修缮社区的道路,帮助建设城市。因为企业既然从一个地方赚到了钱,就应该拿一部分出来,回馈这个地方,这个地方就会很快地发展起来,反过来对企业的未来发展也是有好处的。 一个会分享的人,就会受到尊敬;一个懂得分享的人,领导对他就比较放心。如果一个企业懂得和社区分享,这个社区就会来帮助这家企业,到处去宣传推广,帮助它树立好的社会形象。但我也发现一些公司,不管杂志、电视等媒体怎么吹捧它,可是一到当地,我就会听到很多对它不满的声音,这就是它们不懂得和社区分享的结果。 一个社会,如果反企业情绪高涨,那就表示社会大众对企业已经失去信心,心有不安。我们迟早要面对这样的一种抗拒。现在越来越多的地方,对企业的审查越来越严格,甚至于制定法令来限制某些企业的设立。 一个社会,如果大家看不起工人,看不起商人,也是工商企业给大家的印象不好,所带来的不良后果。我们企业必须善尽社会责任,来改变大家对工商企业的看法,才能获得大众的尊重、支持与欢迎。 我们企业赚取利润,必须居于“共同为国家创造财富”的理念。我们一定要诚信纳税,这是非常重要的。为什么国民一定要缴税?其实就是为了分享。为什么过高速公路要缴费?也就是为了分享。国家是靠税收,才有办法去建设和改善很多公共设施,去开展很多的社会福利项目。因为社会有太多的人需要帮助,所以我们一定要分享。 我们国家目前正处于经济快速发展时期,财政要拨付大量资金去搞经济建设,实际上是有很大困难的。我们中国目前的公路发展速度,是全世界最快的,从来没有一个国家可以在如此短的时间内,修建那么长的高速公路。所以很多人对中国很好奇,问:“你们是怎么做到这一点的?”其实我们的做法太简单了,就是你负责这一段,我投资那一段,社会力量集资建设,高速公路就不断向前延伸。 在短时期内取得如此巨大的进步,世界上只有中国做到了这一点。所以中国人团结起来,就是全世界最团结的民族。在21世纪,中国社会发展要取得更大的成就,也必须依靠每一个中国人、每一家企业共同为国家创造财富的努力。兹说明如下: 中国人是“救急不救穷”的。他一辈子很穷,你不用救他,因为那是他自己不争气,你救了他,他一辈子就会依赖你,这种人你救他干什么?假如他是一个很有志气、很有前途、很有发展潜力的孩子,只是因为一时经济状况很窘迫,根本就缴不起学费,或者即使现在学费免了,还是没有办法去上学,这就是“急”,不是“穷”。我们给他帮助,他自己就会茁壮成长,自己会站起来,将来再去帮助其他人,这种人值得我们去救助,去投资。就算大量钱物都送给他,我们也是很愉快的。 人民充分就业,人尽其才,国家才可能富强,人民才可能安居乐业。一个社会只要失业率增加,无业游民增多,社会就会不得安宁,就会变得非常动荡不安。小偷的数量就增加了,然后各种诈骗的方式就翻新了,到处很可怕。 我们一定要降低失业率,使社会每一个人都能够有就业的机会。我倒觉得“小康”这两个字,意义非常深刻,值得大家好好去想一想。我们中国人当然不愿意再过饥寒交迫的生活,但是我们的目标也不是要过富人的生活,而是要过“小康”的生活。“小康”就是指中等生活水平,也就是生活过得去,但是不奢侈,也不能奢侈。所以有些人说:“等我自己赚了钱,一餐饭吃它个十几万,怕什么?”这样想就不对了。为什么?你会败坏社会风气,整个社会风气可能被你污染了,仅这一点责任,你就担负不了的。 现在有很多人一下子捐献了很多钱,目的是让自己的良心安一些。我不同意这种做法。因为这样做,就表明你的钱财的来路是不正的,无论捐钱再多,背后人家一定会咒骂你的。我们中国有一个很好的精神叫做“无名氏”。我希望大家以后做好事时,不要写出你的真实姓名,写上“无名氏”就可以了,这是最好的形象。那才是表示你有恩不图报,表示你的动机是很纯正的,否则就是沽名钓誉。如果动不动就说自己捐款几百万元人民币,你会很麻烦的。我们一定要为长远着想,为子孙后代、为整体社会着想,这才是凭良心的做法。 我们创立公司、经营企业,可以增加就业的机会,对安定社会有很大的贡献。有能力的人,他最需要的就是工作机会,这样才能够表现自己的能力。国民有充分的就业机会,人力资源才得以有效运用,这个国家就会逐渐地安定、进步、发展起来,社会也会越来越和谐,越来越进步。因此,为社会增加就业的机会,我想这是企业家对社会的最大贡献。 家长希望子弟顺利就业,才能够学以致用,而且帮忙维持家计。家长更希望子弟从事正当的行业,不要去做那些不正当的事情。 我们中国人习惯于这样做:当子弟要去就业的时候,家长都会告诉他,要听老板的话,要服从公司的规定,要跟同事处好关系,不要乱出主意。我想这是千篇一律的。我还没有听到哪些父母会对子女讲:“你去就业,如果搞不好就回来,不要干了。”大概很少有这样的情况。 因此,企业为了让家长放心他们的孩子前来就业,必须目标正大,所经营的业务相当有意义,对人们日常生活所需的衣、食、住、行、育、乐等有帮助。 子女就业以后,如果他养成很多坏习惯,对家长来说,当然就十分痛心了。他本来不会赌博的,结果到了公司之后学会赌博了;他本来不会抽烟、酗酒的,到了公司不久也学会了。这是谁的责任?自然是公司的责任。 很多企业老板问我,难道赌博不可以吗?我没有说当了老板就不能赌博。但是我认为,老板要赌博,找别人去,不要找你的员工。因为你找员工赌博,就是不怀好意,就是想诈他们的钱,不然和他们赌博干什么? 所以企业要管理得当,让员工养成良好的习惯,家长才会安心。让家长放心子弟来就业,企业必须管得合理,一切走上正轨。 企业的风气好不好,直接影响到社区的居民。员工时常闹情绪,和上司吵架,和顾客争吵,和社区的左右邻居搞不好关系,社区居民就会心生反感。企业经常发生劳资纠纷,甚至牵涉到整个社区的安宁,当然更不是好现象了。 企业有这样不好的的氛围,难道经营者没有责任吗?我们很多人早上起来,一想到要上班就开始头痛,但礼拜天他就不头痛,就很健康、很高兴,去看医生也查不出什么具体病症,这就是典型的“工作倦怠症”。其原因就是我们的经营者对工作氛围、对环境没有好好地去整顿,没有好好地去改善。 企业管理良好,用心教导员工,员工便会养成好习惯。他回家带动自己的家人,也形成好习惯,整个社区的风气,也会慢慢地受到影响而愈来愈好。 所以我一再说,企业不只是学习型的企业,它应该是教育型的企业。学习只是企业的一部分内容,教育就是企业要扩大自己的影响。企业不只是供应产品而已,还应替社区营造良好风气。如果我们企业的员工很有礼貌,很守规矩,他回家后很重视家庭教育,那么这个企业即使赚钱很少,我相信你也是很有成就感的。 企业以盈余来回馈社区,表示“取之于社区,用之于社区”,并且做好敦亲睦邻的工作,大家互相尊重,大家皆大欢喜。替社区营造良好风气,是企业回馈社会的重大工作。 21世纪,我们企业发展的方向,就是要成为很受民众欢迎的好企业。我们的目标正大,经营的业务正当,产品经得起检验,管理效果良好,自然会成为很受民众欢迎的好企业。 美国现在有好几家餐厅,它的厨房是开放式的,厨房的四周不仅安装了玻璃让客户欢看,客户还可以直接进到厨房里面参观,放心了再回去用餐。其实我们的工厂、车间也是可以开放的,让我们的顾客来看看生产的整个过程。 一个好的企业,应该每年定期找出几天,向社会大众开放,欢迎他们来参观,实地了解我们的企业。然后他们自然会向社会传播,我们企业的形象也会越来越好。在这样的企业就业的人,自己就会认为找到了正当的职业,他的亲友邻居,也都会看得起这些正当就业的人。 企业管理良好,员工就不会闹事,扰乱秩序,更不会危害社会的治安。员工在这里就业,又可以学到许多东西,使自己继续成长,自然身安心乐。企业与社区相处得很好,家长也很放心让子弟在这里就业,自然会千方百计地帮助企业发展。 六、样样都注重效果我们做任何事情,一定要掌握它的要领,这样就会简单、方便而有效。安人之道,一定要从观念开始,从建立共同的认识开始。一个团队先建立共识,然后一步一步地去合理调整,效果就会越来越好。 (1)第一阶段,建立共识。务求大家有共同的理念和评估的标准。企业成员共同以“安人”来取代“利润”目标。举凡一切言行,都要以整体安宁为依归。大家切实体认“仁”就是推自爱的心以爱人,自己要求安,也要使别人能安。唯有安居乐业,员工才能由向心而同心,产生信心之后,更激发其忠心,于是业绩提高,工作士气高昂,不言利而利自来,乃是安的具体效果。 (2)第二阶段,探究不安。各阶层主管都要尽力了解、关心部属,用“患不安”的测试针来探究显露的或潜在的不安。想办法把员工、顾客、股东以及社会大众不安的地方找出来,明了他们不满意的原因。 (3)第三阶段,消除化解。可以消除的不安,应该及时设法消减;一时无法解决的,也应该表达关怀和歉疚,使其充分谅解,不致积压抑制,以求安员工、安顾客、安股东以及安社会大众。 (4)讲求方法。爱是珍惜、关怀,不是讨好、施恩。我们要看得起员工、敬重他们,而不是一味地顺从他们,以致“爱之适足以害之”。在领导、沟通和激励方面,我们应该用中国式的方法,才能合乎中国人的性格。当方法对的时候,我们就会越来越轻松;当我们感觉越来越劳累时,方法一定有问题,这时就要改变方法,而不只是抱怨。 (5)注重效果。任何措施都应该追踪考核其效果,发现不理想,立刻反省自己所采取的态度和方法,是不是有什么不妥当?否则为什么说了老半天,费了很大的劲,大家仍然爱理不理的?千万不要抱着“我已经说了,已经厉声痛骂过了,听不听由你”的心态,因为一次无效果会带来更多的无效果,必须尽快扭转此一形势才好。 安人之道的第一到第三阶段,都需要讲究合理的方法,并且追踪考核,不停地去改善,以确保良好的效果。因为合理是变动的,它不可能停顿下来。 企业组织与国家不同。组织应该是“少数志同道合的人”所组合成的一个团体。企业可以选择“少数志同道合的人”,而国家无法选择,因为它要照顾到每一个人。 既然企业是由“少数志同道合的人”组成的,那么大家就应该有一致共同的认识。大家依照共识来办事,才称得上“志同道合”。企业不是“闹革命”的地方,为什么很多年轻人不受欢迎?就是因为他有太多与别人不相同的理念,“道不同,不相为谋”,只好让他离开了,为什么要留他在企业里捣乱呢? 所以在“理念导向”的时代,企业在选择员工的时候,要挑选那些理念与大家相同的人,而不是能力高强的人。他能力很强,却专门跟你唱反调,你要这种人干什么?因为我们的企业目标是很明确的,我们的员工数量是很有限的,他们是来工作的,不是来唱反调的。 大家也不要认为,我们不欢迎有意见的员工。如果真的了解企业,你可以提出意见;如果你不了解企业,提一大堆意见干什么?所以我们一定要知道,当上司欣赏你的时候,你可以有意见;当上司根本不把你当一回事的时候,你有意见只能让他生气。 我们要先站在“合”的立场,再来“分”,才能分得很好。一见面就要“分”,那最后就是“裂”。我们要“分而不裂”,这才是企业管理。一分就裂,那就是“闹革命”。 大家有共识,安人的理想才会一致,安人的标准也才会相同,才有可能成为同甘苦、共患难、荣辱与共、互利互助的利益共同体。如果理想、目标不一样,连标准都不一样,那还是分道扬镳、各走各的路比较好。 所以我常常劝很多年轻人:你到一家公司,应先问自己能学到什么东西,而不是先问能赚多少钱。凡是一头栽进去,先问能赚多少钱的人,都是不会有什么出息的。你选择一家公司后,第一要先问“我在这里能不能成长,能不能学到东西”;第二要问“我出去后,人家会不会看不起我”。如果会,那在这里赚再多的钱也没有意思;人家看得起我,就表示这家企业的形象不错。你可以学到很多东西,企业发展又有前途,就不要轻易跳槽了。 我们对管理的意义、功能、目的要获得共识。我们有了共识以后,大家看法一致,步调才会一致。当然步调会有人快,有人慢,这时候就要调整,快的人要慢一点,慢的人加快一点,步调才能一致。大家同心协力,才能产生强大的组织力。 我们对“大安”、“小安”、“久安”、“暂安”、“实安”、“虚安”、“众安”与“寡安”有共识,大家才能够互相体谅,共同向前迈进。让少数人得到好处,其他人必有不平的感觉。只要员工感觉到不平,他就会觉得自己受委屈。一个人受到委屈以后,他就要报复,要申诉。不管申诉也好,报复也好,都是制造不安的因素。 企业老总应该做的事情,就是有事没事把部门经理找来,大家坐在一起谈一谈。在台湾地区,很多老总的办公室都有一整套泡茶的茶具,部属下班之后不会马上回家,都会到老总的办公室,泡茶、聊天、建立共识,顺便谈谈当天公司发生的事情,让老板完全了解公司的动态,老板才知道怎么作决策。 我们建立共识之后,大家对“安”与“不安”有了比较清楚的分别,界定的标准也比较一致,就可以根据“安”与“不安”的标准,把“个人的不安”、“部门的不安”以及“整体的不安”寻找出来。 员工个人有什么不安,我们就和员工个人谈;部门有什么不安,我们就和部门员工谈;公司整体有什么不安,就把相关单位都找来,大家一起谈。所有的不安都不要放过,因为小的不安会变成大的不安,少数人的不安可能会变成多数人的不安。 我们要让部属去了解员工的不安。老板的责任就是看部属有没有尽到责任,而不是告诉部属怎么去做。属于部属范围内的事情由部属自己去解决,这是最上策。领导者只是旁观者,看他做得合理不合理。如果做得不合理我们就指点他,这样做,后面的问题怎么办?他一听就懂了。最高明的领导就是让部属自己决定,而不是领导自己在决定。 我们要分别追究为什么不安的原因。追究不安的原因,就要追根究底,连续追问几个“为什么”,这样才能够找出根本原因。 凡有不安,我们都应该列举出来,当做一种线索。有时候探究下去,才发现原来不是因此而不安,却是另有其他原因。台湾地区的企业经营,有许多正待改善的“不安”,举例说明如下: (1)经营方针不明确的不安:企业经营者没有明确经营的目标和方针,只是盲目投机,抱着“捞一把”的心态,形成一窝蜂的不正常现象,造成企业界的不安,连带使得他们的员工也不得其安。 (2)缺乏技术开发能力的不安:祖传秘方,加上比日本人更为厉害的仿制技术,使得企业界难以快速引进外来的新技术,逐渐因技术升级缓慢而不安。 (3)不能重视人才的不安:中国传统最重视“知人之明”,也最讲究用人之道,竟然由于“奴才好用”,以及过分相信考试、测验的功能,把好好的一套识才、觅才、聘才、礼才、留才、尽才的宝贝给丢掉了,如今更寄望于机器人及电脑,难怪人才越来越不安。 (4)小资本经营缺乏竞争力的不安:中国人其实并不是个个想当老板,却由于“明主可遇不可求”,再加上企业不重视培训,未曾让伙计们了解老板难为的苦经,以致“初生牛犊不怕虎”,个个力争成为创业者。大企业只想伺机吃掉小企业,小资本经营者投靠无门、合并无望,虽然悔之晚矣,却又为了面子问题,不得不苦苦支撑,几番风雨,真是朝夕难安。 (5)家族式经营的不安:家族企业事实上有很多好处,也十分符合中国人的民族性,可惜经营者不是不知授权,而是不敢授权于外人;不是不想增资扩展,而是外人不想轻易投资;不是不希望借助外力,而是不知如何让外力能为其所用。在这种情况之下,家族式经营,当然容易产生代沟,形成“进也不是、退也不是”的不安。 (6)人力未能开发的不安:当代台湾地区的中国人,是中国有史以来人力素质最好的员工,“千里马”多的是,只是潜力不能得以充分发挥。企业界误用一些不尽符合中国人性格的领导、沟通、激励方法,结果越管越糟,也越来越招致更多的不安。 (7)劳务对策未能因应时代潮流的不安:企业管理者,单凭一句“我们以前哪有这么好的命”就忽视了“劳动时间的缩短、效率的提高、改善工作环境的舒适”等劳务对策的改善,以致员工情绪不安,逐渐引发劳资纠纷。屡次冲突的结果,不但企业界自身,甚至整个社会都不得安宁! (8)未重视整体发展的不安:企业的危机是多元的,无论人事、财务、销售或生产,任何一环遭遇重大的困难,立即陷入危险之中。对于整个社会来说,企业的发展也是多元的,每一种行业,都和其他行业有所关联。如果行业之间,不讲求均衡发展,而企业自身也不重视整体改善,那就是“见树不见林”的不安。 我们找出不安的原因,还要针对这些不安,设法加以根本的化解。但是我们要小心,并不是所有的不安,你都要把它化解掉,也不是所有的不安,你都可以全部化解掉。有时候,员工稍微有点不安,反而是一种激励的能量。因为人太满足了,他就不求上进了。 比如,员工感觉中午要跑很远的地方去吃饭,太不方便了。为员工设个食堂,让他们自己去管,公司是很容易做到的。但记住一点:公司千万不要插手去管,否则员工就会产生怀疑。让员工自己成立一个伙食委员会,让他们自己去管,想外包就外包,想自己做就自己做。 (二)实在做不到的,要明白说出来,让大家死心,另外想办法。不要吊大家的胃口,结果大家灰心,失去信心。 中国人是非常愿意好好商量的,但你不能骗他。因为中国人很聪明,你一骗他,他马上就知道了。如果你告诉他,你的意见很好,但是坦白地讲目前解决有困难,至少三年内不行。他就死心了,就会退而求其次,另外想别的办法。这是中国人很好商量的地方。 大家既然是一家人,没有有什么不能说的。比如,员工天天挤公交车,搞得筋疲力竭,要求上下班有公司的车子接送。我们就说:“这个想法很好,公司也有这个计划,但三年以后才有办法实现,现在没有办法做到,因为目前公司财务负担不了,而且大家住得很分散,上下班接送会浪费太多时间。”我们这样说,员工是能够理解的。 由此可见,消除化解不外乎三种状况,一种是马上可以做的;一种是短时间内做不到的;一种是需要一段时间才能做的。这其中没有一种是在欺骗、敷衍员工。但我们许多企业经常都是在欺骗、在敷衍员工,所以闹得员工很不高兴。 我们无论建立共识,探究不安,或是消除化解,都要讲求方法。只有方法适当,做起来才会轻松愉快,而且确保有效。 (一)建立共识,要多沟通,少用强迫的方式,多启发,多诱导,使大家自动建立共识。由内心发出的,才是有效的。 我举个例子,公司如果想制定一套薪酬激励制度,有好几种方法:一种是请外面的专家来设计;另一种是领导自己设计,然后公布实行。其实这两种都不是好办法,因为员工不会认同。我们完全可以把它变成一种活动,让全体员工都来参与。我们首先问问大家:“公司需不需要薪酬激励制度?”让员工发表意见。如果多数人都说不需要,你就暂时不要去制订了。如果多数人都说需要,你完全可以让他们去制订了。大家参与的结果,就是他会很关心;关心的结果,就是他会认同;认同的结果,就是他很乐意地去执行了。 能够让员工参与的,尽量开放给员工,让他们有参与感,将来的效果是非常大的。如果不能全员开放,最起码也要请大家选出一个委员会,让委员会去做。 我们随时讲求方法,务求有效,这是安人之道的第四要领。管理要求安人,而方法是不固定的,要因人、因事、因地、因物而做出不同的选择,不能说一套方法通用天下,那是不对的。所以安人的方法,必须因应时空的变迁,做好确切的调整。只要用对了,都可以获得安人的效果。 例如生产部门与销售部门平日偶有意见不和,只要彼此能够协调解决,相安无事,总经理就应该装做不知。切忌摆出法官姿态,让双方当面对质,以辨孰是孰非,这样便是制造不安。但是假装不知道,并不是真的不知道,还是要暗中设法消除两部门相争的根源。此时务须充分照顾有关人员的面子,以免引发其他的不安。 化解纷争却带来严重的后遗症,是以制造问题的手段来解决问题。唯有化解问题于无形,才是合理的解决,因为它不致再度制造不安。至于非常时期,举凡是生产、销售之间的争执,足以导致机构整体的不安,总经理必须挺身而出,审慎处理,以求得团体的安。事实上,这就是管理上“例外原理”的应用。 我们建立共识,探究不安,消除化解,固然要讲究方法,更应该追踪考核,评估其效果。有效的管理,才是大家所需要的管理。 管理的有效性,实际上十分重要。发现效果不理想,要马上反省所采取的态度和方法是不是有什么不妥当。 中国人到底是重视过程,还是重视结果?我们有两句话,一句话叫做“不以胜败论英雄”,就表示我们不太重视结果,比较重视过程。但另外一句话“成者为王,败者为寇”,又表示我们很重视结果。因此,我们是过程和结果并重的。 中国人常说“听天由命”,只要你尽了力,就什么都不必计较了。我觉得这是中国人的聪明之处。中国人只问你有没有尽力,结果好坏都没有关系。如果你没有尽力,那你就要对结果负很大责任了。连孔子都讲“尽人事,以听天命”。 “听天命”是一种“知命而不认命”的态度,“命”不可不知,因为孔子说:“不知命,无以为君子也。”管理者深知企业必有其“风险性”,而预测亦有其“不确定性”,但却不能因此而“认命”。管理者要竭尽所能,以证明是否有“成功”的“命”,这是一种头脑清楚的做法。 我觉得中国人的人生哲学是非常圆满的。每个人做所能做的部分,只能决定过程,至于结果,那是老天在决定,这样想岂不是很愉快吗? 我们现在要正本清源,恢复《大学》的本来真面目。我们要走正道,不要走偏道,就是要清楚管理的最终目的是“修己安人”。我们很重视效果,但是也非常重视过程,从头到尾,都要照顾好,只要存在一个缺点就是不好。 我们要“慎始善终”。“慎”就是谨慎,“善”就是好,是合理。有始必有终,任何事情刚开始要很谨慎,最后只要合理,你就心安理得。所以我们“不以胜败论英雄”,相反地,胜的人要去照顾败的人,“安”的人去关心“不安”的人,这就能收到最圆满的效果。 中华文化的总源头,即是《易经》。陈立夫先生也认为:儒家思想来自《周易》,道家思想来自《归藏易》,墨家思想来自《连山易》,春秋战国时期其他各家如阴阳家、纵横家、法家、名家、兵家等思想和儒家、道家一样,也同《周易》有着密切的渊源关系。 我们最好不要把《易经》当做一本书来看,那太可惜了。其实《易经》是一个非常完整的思想体系。我们今天很喜欢讲整体观,而全世界最早阐述整体观的就是《易经》。这种讲整体观的传统被一代代中国人不断地加以发扬光大。所以,我们中华民族才是世界上唯一懂得一统天下思想的人,大部分西方人是没有整体观的。 现在许多学管理的人真的很倒霉,一会儿一个理论,今天学美国式的,明天学日本式的,那就表示他没有找到管理思想的真正根源,才会这样子的。就好像身为一个总裁,工作已经够忙了,还要有时间就去学新的东西,结果自己累得心力交瘁,却不知道到底该干什么。对中国人来说,我们的一言一行既然都源于《易经》,那么,我们学《易经》,就是一辈子都管用的,而且我们的管理,也要依据易理而行,是不可以偏离《易经》的道理的,只要偏离,最后你一定受害。 《易经》这本书,实际上用八个字就讲完了。前四个字是“无所不包”,大家很容易了解,它真正涵盖了天文、地理、科学,包括最新的电脑都是《易经》的运用,而且这也是全世界公认的,不是我们自己往脸上贴金。但后面四个字就是“不知所云”如果我们把它当做笑话来听,就要提高警觉了,因为这样会害死自己的。许多人会认为《易经》难读、易理难明,但就是因为它“不知所云”,所以才能够“无所不包”。当一个人把话讲得很肯定的时候,他就已经是错误的了。 一直到近现代,西方的爱因斯坦才把相对论发明出来。因为,一切都是相对的,你怎么说都是对的,但是怎么说又都是错的。所以,当一些年轻人很喜欢把话讲清楚、说明白的时候,我们就知道这个人一辈子是没有多大出息的。我希望大家要把《易经》的“不知所云”当做很正经的事情来考虑,你才可能成为有思想的人。 《易经》一共有三个很重要的含义。第一个叫做“简易”。如果你觉得一件事情很复杂,就表示你没有理出一个头绪来,没有抓到要领。一旦你理出一个头绪,抓到要领,就会觉得它本来是很简单的。就拿跳舞来说,你看那些不会跳的人,觉得跳舞好复杂,不知道怎么学,但当你学会跳舞的时候,就觉得太简单了。我曾经见过一个舞跳得很好的人,问他怎么跳舞,他的答案很奇怪,说会走路就会跳舞。对于一个会跳舞的人,只要你会走路就会跳舞,还学什么呢?因此当你还觉得事情很难、很复杂的时候,要提醒自己,你还没有找到窍门;你会觉得世界上事情原来是非常简单的。 《易经》另外的两个含义,是“不易”和“变易”。许多人认为这两个是矛盾的,因为不易它就很难变易,变易就不太可能不易,其实不然。“不易”的含义,并非“不变”,而是“变易”中有“不易”,也就是“变”中有“常”。《易经》告诉我们要同时把握“变易之易”和“不变之易”。“变易”就是“流”“变”,“不易”则是“常”“住”。 可是我们一方面讲“不易”,一方面讲“变易”,西方人就很难理解了。因为西方人没有中国人这种智慧,所以他们最后就抓住了管理这门科学。西方人有了权变理论,就觉得自己了不起了,其实有什么不得了的,就是“变易”而已。可是他们很倒霉,只见其“变易”,却忽略了“不易”,仍旧脱离不了头痛医头、脚痛医脚的偏颇作风。 我们可以预见,在不久的将来,你会感觉到西方人的问题越来越严重。因为老子已经讲得很清楚,一个只懂得“变”、而不懂得“常”的人,最后是“凶”。所以,大家不要以为自己学到西方那套权变理论就很得意了,它的问题还在后头,而且会越来越严重。 《易经》的这三个含义,其实一句话就讲完了。老子说:“简易”的叫做“道”,“不易”的叫做“阳”,“变易”的叫做“阴”,所以《周易·系辞上》说:“一阴一阳之谓道。”真正懂得管理的人,就是明白这一句话而已。天下事,统统可以用这么一句话来概括。 例如“你要不要投资”就有两个答案,一个要,一个不要。还有第三个答案吗?难就难在到底要还是不要,这就是决策。一位高明的总裁,大概是不会马上说“要”或“不要”的。只有那些年轻不懂事的人、没有决策能力的人,才会马上说“要”或“不要”的。凡是很快就下结论的人,其实都是不懂得管理的人,可是我们竟然把他看作很有魄力的人,这是很糟糕的。要投资有投资的做法,不要投资有不要投资的做法,都是可以的,没有说一定的。有时候你自己不投资,让别人去投资,让别人去撞得头破血流的时候,你再把他的企业收购回来,可能赚得更多。为什么你非要投资呢?没有必要。你看到赢的人很可能是输家,你看到输的人很可能是赢家,因为它是变化的。所以我们什么时候抓住这个“道”,就能够把“不易”和“变易”安排得很合理。 因此作为一个管理者,不能盲从理论,以致不明白自己的管理体系、不了解自己的管理行为,在决策应变时摇摆不定。我们要把自己提升到“道”的层次上来,进而充分掌握中国人的管理之道。所以,如果你找不到我们管理的“道”,可能就会忙碌一辈子,却毫无收效;你一旦上了“道”,就会很悠闲,中国人是很悠闲的。因为你可以运用一辈子,一切都逃不出你的掌握之中。 中国人的管理之道只有一个,就是M理论。这个M理论不是我们创造出来的,它早就在中国人的思想体系里面。因为中华民族是一个早熟的民族,它已经把世界上最根本、最精华的东西都总结出来了,只是我们不会运用而已。 经权之道,强调一个人有所变,有所不变;能变,也能不变,这才厉害。只求“变”,变到最后就没有根本;要求“不变”,到最后又是死路一条。 什么叫“经权”?“经”就是《易经》中的“不易”,也就是“常道”,是不能变的东西,一变就乱了套,就不上道,就走上了偏道。中国有一句很难听的话,叫做“离经叛道“,离开了“经”,就违背了“道”,没有一个人有好的结果。“权”为《易经》中的“变易”,也就是“变化”或“变通”。 “经”与“权”两者结合起来,便构成了中国人“持经达权”的方法,使中华民族五千年来,从容融合外来文化而仍能“中道”。有了此方法,才能够做到朱子解释《中庸》所说的:“凡其所行,无一事之不得其中,即无一事之不合理,故于天下国家无所处而不当也。” “经权之道”既从《易经》来,自须含有“简易”的精神。“简易”即“易知易行”,所以《周易·系辞上》第一章说:“易则易知,简则易从。”中国古代哲人深知:平易的道理易于了解,易于了解的道理,才有人亲附;简易的方法容易照着实行,才能行之有效。“经权之道”效法乾坤简易的道理,普遍为中国历代所推行,造成了中国可大可久的历史。 六、安人有赖于“持经达变”一个人安或者不安,是随时会发生变化的。我们发现,没有可靠的部属,你一辈子是做不了大事情的,可是一旦有了可靠的部属,你又要提心吊胆了,因为他将来会变成你最大的敌人。人不安,他随时会干掉你。但是安人是非常难的,所以我们一定要持经达变。 “经”是“常道”的意思,就是我们这些同事,彼此之间有个共识,经常要注意的道理,不可违背的原则。 例如,我当主管时,我有个“经”,规定员工不管什么事情,大大小小的都要让我知道。你有件事情不让我知道,我就开始怀疑你,你是不是想骗我?如果没有这个原则,底下的人就可以自作主张,有的事情让你不知道。有的事情不让你知道,你就糟糕了。但做一个主管,假如事无大小,统统都要知道,那最后岂不是累死了吗?所以,我下面加了第二条原则:什么都不能管。员工大小事情要统统让我知道,但是我什么都不管,这样我就可以做好主管了。这与西方的原则是不一样的。 管理一定要按照规范行事,因为管理要有一个依据,而这个依据就是共同的认识、管理的原则,也就是管理的规范。 企业应该有本公司独特的经营理念,由这些经营理念来建立一套经营管理的原则,作为全体成员的共识。这套经营管理的原则,是谁都不能违反的,这就叫企业文化。我们今天嘴巴都在讲企业文化,实际上不了解什么叫企业文化。 “经”要大家一起来念,才会产生作用。只有一个人知道,有什么用?如果一个公司,老板有老板的想法,部属有部属的想法,员工有员工的想法,在管理原则上搞多元化,那这家公司恐怕就得准备关门了。因为一旦是见仁见智,管理就会很混乱,永远没有秩序。 管理的原则,一定要组织成员共同遵守,这样公司才有纪律,员工才会产生一致性的力量,管理才会产生效力。否则各搞各的,各怀鬼胎,力量就彼此抵消内耗掉了。 在变动的环境当中,常数是十分重要的。因为一切都在变,但你一定要有不变的原则,不管环境怎么变,我就是这个样子,慢慢地信用就建立起来了。台湾地区有三家石油公司,在最近市场油价上涨的风波中,有两家公司的油价上涨,只有一家不涨,保持油价不变,叫做“逆势操作”,结果这家公司就赚了很多钱。所以环境越变动,你越需要有常数,这叫做“变中之常”。变中之常,才是管理的着力点。 市场是变动的,但是好卖的商品,永远有它的特性:价格便宜、品质优良、服务上乘,它们是不会变的。有一次我到厦门,朋友就带我到鼓浪屿去游玩,他说鼓浪屿有一种很好吃的点心,而且很多家都在卖,但每一家都标榜自己是正宗的。他说:“曾老师,你看看哪一家才是正宗的?”我说我不用看就知道哪一家是正宗的,你去看卖点心的人,哪个脸上最难看,它的东西就最正宗。因为如果东西好,他还给顾客赔笑脸,那算什么?就是东西不好才要赔笑脸。 “权”就是“权宜应变”的意思,我们为了适应当前的环境,不得不有所变更,做出一些改变,以求制宜。 我们要重视什么叫做“不得不”。一个人要变,应是不得已才变。假如一切都很好,为什么要变呢?我们现在许多人受西方影响,认为即使再好也要变,反正变就是对的,结果变到最后,自己穷途末路,无路可走。 一切道理,都必须配合时间和空间而调整,但不是变。“变”和“调整”是有区分的。中国人只会调整,不会去变的。管理原则,当然也应该在时间和空间的变动中求取平衡点。我们要根据原来的原则来做调整,而不是变。 时间或空间一改变,原则的运用也要随之调整,称为“应时而造道”。为了配合时空的需要,我们做出密切配合的调整,等于又造出一条新的通道。但新的通道是临时的,在时空不需要时,我们仍应回到原道上来,因为“根本”永远是需要照顾的。变是一时应急的变,而不是变就是好的,这和今天的观念是不一样的。 人、事、地、物、时,常常在改变,所以管理的措施,也应该时时不忘调整,以求应变。但是,调整的目的是求应变,而不是为变而变。我们现在许多人是为变而变,动不动就变,讲创新是唯一的途径。这是不对的。强调求新求变,原本就是一种偏道。 我国传统思想,最重仁义。有些人总认为,当今功利社会,仁义管理已属陈旧落伍,空谈而无所裨益。其实“仁”是“求安的意志”,“义”乃“致安的途径”,而“功”表示“安的效果”,“利”则表现了“安的收获”。管理者怀着“求安”的“仁心”,丝毫不涉邪念,走上“致安”的“义路”,小心翼翼,力戒步入歧途,便是“真功”与“正利”。 孔子用“合义”、“不合义”来区分“正利”、“邪利”,企业界追求正当利润,就应该以“合义的正利”为目标,亦即必须摒弃“暴利”、“短利”、“不法之利”等“不合义的邪利”。 同样地,企业组织希望获得“真功”,透过正当运作以求取“良好绩效”,就必须明辨慎察,排除“近功”、“虚功”、“僭功”等“假功”,才能将员工的努力,导入正途。 仁义是形,功利为影。仁至而又义尽,功利即随以俱来。仁义是本,功利为末。欲求功利而鄙弃仁义,等于舍本逐末,所得不过假功与邪利,不但内心难安,最终亦将不能被社会大众所容忍。 “义”即是“安”。孔子说:天下的事情,没有一件是无往而不可的,也没有一件是无往而可的。每一件事,都是亦可亦不可的,其可或不可,要靠义来裁决。换句话说:任何管理措施,如果用得其宜,便可;假若用失其宜,就不可。 管理原则,原无肯定的可或不可。甲公司行得有效的,乙公司未必就行得通;此时可行,并不表示时时可以通行无阻。仁的任务,在于求得整体的安宁,但求安的条件和方法,必须因应时、空的变迁,以求制“宜”,也就是求其“合义”。 企业管理的最终目的,在求安人,这是不变的常道。管理原则,务求以“安人”为总原则。安人的原则,是恒久不变的“经”。 所以作为一个管理者,心中时时刻刻要存有“安人”的念头,不断想:我这样决定,我的员工安不安?我这样做决定,我的顾客安不安?我做这个决定,我的股东安不安?我这样做,我的社区邻居安不安?否则你的决策是很危险的。 从事管理的人,一定是大家能安的事情,你才可以做;大家不能安的事情,你少做为妙。所以,我们从现在开始,无论做任何决定,先想:我这样做,我的心能安吗?接着要想:我这样处置,对方能安吗?还要再想:这样一来,别人能安吗?就可以了。 安人的原则不能变。但是安人的条件随时在变,安人的方法也应该随之而做适当的改变,此种权宜应变,便是“权”。有钱有有钱的安人方法,没有钱有没钱的安人方法,紧急有紧急的安人方法,平时有平时的安人方法。 安是经常变动的。这个时候能安,并不表示长久下去都能安。时间、空间一变动,原本能安的,可能变成不安。时间会改变一切,包括安人在内。 随时变动,是每一个人必须具备的观念和素养;要安,就应该合理地变动。所以,每一个人都要合理地调整,随时随地都在变,但是基本原则是不能变的。 安人的“权”,就是为了安人而产生的变动,并不是爱怎样就怎样,而是应该怎么样,才可以怎么样。如果我不调整,他会安吗?如果他不安,我要怎么调整呢?我这样调整的效果会怎么样?你这样想就对了。 如果我们一天到晚就考虑经营利润,考虑企业怎样才能赚钱,最后你是赚不到钱的。因为人不安,就算真的赚到钱,也是不可能长久的。 “经”和“权”合起来,叫做“经权”。也就是不管你怎么变,都要以安人做总目标,不能偏离这个目标。 我们依照管理的原则来随机应变,称为“持经达变”,或者“持经达权”,这两个词的意思是一样的。持经达变的时候,不可忘记安人的总目标。为求安人而变,变得更加安人,就是变对了;为了创新而变,变得大家不安宁,寿命不会太长。 你看现在人们穿的衣服,就是变得没有办法变了,所以变到肚脐眼都露出来了。中国古代人喜欢有个肚兜,因为肚脐眼是最容易生病的地方。如果你把衣服拉起来,露出肚脐眼,内科的病人就增加了,将来患不孕症的人也增加了。因此我们不要以为露着肚脐眼会很好看,有可能最后连小孩都生不出来。这就是服装设计师“为变而变”,创新已经是“技穷”的一种表现。 西方人喜欢变,变到最后人类都无路可走了。变得大家不安,那叫做“为变而变”,就叫“乱变”。变得大家不安,除非是不得已而为的一种手段,否则不可为。只有变得暂时不安,但可以求得长久的安,这样才值得去做。 安人的目标是不变的,但是如何安人,则必须常常随机应变,才能够适应时空的变化而求得其宜。安人必须要持经达变,因为环境不停在变,所以你非变不可。可是越变越不安,就是“离经叛道”;越变大家越安,就是合理应变,两者就差这么一点而已。 变来变去,不但是必要的,而且是应该的,这才是求安的必经途径。但是你要花一番心思,而不是说变就变。 每一个人,都不可以一成不变,都应该学习“持经达变”的方法,而不是爱怎么变就怎么变。我们是非变不可,不可能不变。但是我们要提醒大家,变是一件很危险的事情,有时候不变还好,一变就天下大乱了。因此,什么叫“持经达变”?就是有一套方法来变,而不是想变就变,拼命鼓励大家变。 大家都要求安,于是都要有合理的应变力,同时还要以安人为共同目标,才能彼此配合,互相迁就,共同成全。 六、以微调整防止突变我们中国人最高的管理智慧,叫做“以不变应万变”。这句话,现在被很多人误解和扭曲,然后把它拿来痛骂,这是很糟糕的事情。“以不变应万变”,它本身就是变,并不是不变。中国人脑海里面,从来没有“不变”这两个字。以不变的“经”来应用万变的“权”,才是“以不变应万变”。 “权”,是临时应变的方法;而“经”,则是千古不变的原则。有一些人,将“以不变应万变”看做“不变”,这是一种错误的看法。因此,我们必须把这种错误的观念整个矫正过来。 “以不变应万变”是“变”,不是“不变”,丝毫没有不变的味道。它是告诉我们一定要变,非变不可,但是要小心地应变,这样理解就对了。我们把它归纳成八个字,“不可不变,不可乱变”,这样大家脑海里面就很清楚了。 所以为什么中国人老讲“不可乱变”,就是因为前面有一句话叫“不可不变”。那为什么同样两句话,我们不讲前面一句,只讲后面这句话呢?因为我们中国人是很少讲“不可不变”的。 本立而道生。任何事情都有本末,都有轻重,都有大小。千万记住,人只有一张嘴巴,有时候只能讲一句话时,你要讲根本的那一句话,不要去讲枝枝节节的话。所以同样的“变”和“不变”,“不变”是根本,“变”是作用。以不变的管理原则,来回应万变的管理现象,便是“持经达变”的另外一种说法。 原则不可变,方法应该变,称为“以不变应万变”。如果一个人的原则变来变去,那别人就会觉得没有办法配合你了。无论怎样变,却还是依照管理原则而行,才是“万变不离其宗”,当然也是“以不变应万变”。 “以不变应万变”是管理的最高智慧,可惜有些人看错了,反而加以嘲笑,最好赶快改变过来,获得正确的认识。 所谓“以不变应万变”,它包括两个部分,不变的部分称为“有所不变”,万变的部分叫做“有所变”。“有所变”,就是《易经》里面所讲的“变易”;“有所不变”,就是《易经》里面所讲的“不易”。 一个人变的时候,不是完全变,也不是完全不变。我们人体内的绝大多数细胞,每间隔一定时间就要更换一次,而且绝大部分细胞在几年内就会被全新的细胞所取代,也就是我们的身体天天在变。可是,你会变到人家认不出来的地步吗?一般是不会的,除非你做了整容手术。再怎么变,本来的那个你是没有变的。 世界上有所变,就一定有所不变,这才叫相对论。因此,不变也是一种变,变也是一种不变。如果没有不变,就不叫变。清楚了这些问题,你就不会陷入死胡同里面了。 我们常说:“应该变的才变,不应该变的,当然不可以变。”这应该变的部分,叫做“有所变”,那些不应该变的部分,就称为“有所不变”。 我举一个实例。有时候我们做完一件事情以后,老板对你很不满意,就问“你为什么这样做”,你说我是根据你的话来做的,老板就很不高兴。他会说:“我现在叫你去死,你就知道不去死。我叫你这样做,你就真的这样做吗?你存心要把我气死吗?”下次如果你没有按照他的话去做了,他也会很不满意,就问你为什么这么做?你说我自己应变,他会说:“你就照我说的去做,就可以了。你会变,不拿我的话当话吗?”你就会很生气,我变你也骂,我不变你还是骂,那你要我怎么办?老板很轻松地回答:“应该变就要变,不应该变当然不要变,这还用问吗?”这是标准的中国人。我们不要以为他是神经病,他脑海里面装的就是《易经》的道理。 比如在父母教育孩子问题上,请问:“爸爸妈妈能不能打小孩?”如果说不能,那你是洋人;你说可以,那你就是罪人。今天我们很难教育孩子,就是因为这样。但是如果有人问我:“曾教授,父母能不能打小孩?”我的答案非常简单,我会说:“能不能不是问题,怎么打才是问题。”中国人五千年来,专门研究怎么教育孩子的问题。如果我们现在不读这种书,却去读西方人那种研究能不能打的书,完全是浪费时间。 能不能变,要不要变,都不是问题;怎么变,才是问题。应该变的,你一定要变;不应该变的,绝对不能变。所以中国人变也挨骂,不变也挨骂,就是这个道理。 站在“有所不变”的立场,来探究“有所变”的部分,才不会乱变。一个是本,一个是作用,“不要变”是根本,“要变”是作用。因此从现在开始,我们无论碰到什么事情,要先想“不要变”,不要先想“要变”,先想“要变”就糟糕了。“不要变”好不好?如果答案是很好,那就不要变。 人是具有惯性的动物。我们为什么总想去某一家餐馆吃饭?就是因为它的饭菜味道很合自己的胃口。如果第二天它的饭菜味道全变了,我们就不想去了。所以,老字号的酱油,轻易是不能改变味道的。因为一改变味道,所有老顾客都非常不高兴。 但是假如老字号的酱油味道总不变,是无法吸引更多新顾客的。因为社会在改变,人们在饮食上会有更多的口味需求,你总不变,他们就会跑到竞争对手那里去了。 我们坚持“有所不变”的部分,大家才会产生信心,否则一切都可以变,还有什么常理可言?同时重视“有所变”,大家才能够安心,否则一切都不能变,怎么能够适时应变呢? 人一生下来,就有个别的差异。我们要尊重他,不能勉强他,这才叫“以人为本”。一个人很会变,你就要告诉他:“你太会变了,要小心乱变。”一个人完全不会变,你要告诉他:“你这样不行,任何事情要朝变的方面去想,这样才能够变得让别人更欢迎你。”对待每一个人,我们要有不同的方法。管理是不能有不变的模式、固定的模型的。 时间有一个流动的方向,它是朝着不好的方向流动,而不是朝着好的方向流动。因此,事情往往是愈变愈糟,而不是愈变愈好。比如:人愈来愈老,东西愈来愈旧、愈坏,风气愈来愈差。有没有例外?没有例外,老天在这方面是很公平的。如果时间往好的方向流动,随着一分一秒过去,人越来越年轻,身体越来越好,东西越来越管用,那我们统统不用工作,就躺在床上,根本不用去努力了。 一个人要权宜应变,最要紧的,就是用心。心在哪里?一句话就讲完了,“颠倒就是心”。我们把事情颠倒过来,“心”就出来了。比如,当你端一杯茶觉得很热,或者觉得很凉的时候,你是没有用心的。如果你在觉得茶水很热的时候,开始想是不是可以凉一点,你就开始用心了;如果你在觉得茶水很凉的时候,开始思考是不是应该热一点,你也就开始用心了。也就是说,当你朝事物相反的方向去想的时候,就开始用心了。所以一句话,“颠倒就是心”。 当我们想到要变的时候,如果马上想到不变可不可以,就开始用心了;当我们想要不变的时候,如果马上想到变会怎么样,也就开始用心了。 我和太太经常会到同一家餐馆去用餐。我们去的时间,往往都是餐馆客人比较少的时候。可是每次去,那位服务员都会问我们要吃些什么。我觉得很奇怪,以前从来没有这样的服务员,因为只要老顾客来过几次,下次来他根本不用再问,按你的口味、习惯给你端菜就是了。现在的服务员都是有口无心,只是想到“问”,没有想到“不问”,就是没有用心。 还有一个例子。现在许多宾馆的门童在客人进来时,只会喊“欢迎光临”,不会微笑。更妙的是,有一次我要从宾馆出去,距离大门很远时就看到了门童,他也看到了我,他却一直板着脸站在那里,一定要等我走到门口,才说“谢谢惠顾”。他完全没有心吗!如果他对客人真的很尊重,客人远远看到他时,就对客人笑一笑,等客人到了面前说声“再见”,不就可以了吗?为什么只会说,不会笑呢?为什么只会近距离“假惺惺”,不会远距离“真诚微笑”呢? 所以逆向思考,逆向操作,做中流砥柱,是管理者的责任。什么叫“中流砥柱”?就是在河流的中央,会有一些石头,当激流冲撞下来时,它不会被推过去,而是永远立在那里,一动不动。 在中国的峡江中,有一块立着的奇石,人们就叫它“对准我来”。这里还有一个令人深思的故事:1900年,德国的轮船开进峡江时,由于面对险滩恶浪,船长惊慌失措,一筹莫展,于是找来一位当地的中国人当向导,这位谙熟航道的中国人,在船开到此处时,告诉外国船长要朝着“对准我来”开去。外国船长不知此中道理,却认为是中国人故意破坏,想避开怪石,于是就把船头一偏,结果只听“轰隆”一声,船头撞了个正着,眨眼间,轮船触礁沉没。 那块石头就是船对准它开过去,就躲过去了;想躲过去,反而会撞过来,所以叫“对准我来”。水有水性,石头有石头的“性”,人有人的“性”。 所以为什么从古到今的中国人都告诉我们要“用心”。“用心”,就是朝不同的方向去想,这样“心”就出现了。 中国人往往同时会讲两句非常矛盾的话。要想真正了解中国人,就要从这里开始。他嘴上讲“你看着办”,心里却会告诉你:你敢看着办?试试看!他口口声声说“没有关系”,心里却想“没有关系才怪呢”。他说“你随便”,就是“不能太随便”的意思。“一阴一阳之谓道”,我们随时都在用它。很可惜,现在许多人都不会运用《易经》了。 风气可以由少数人加以扭转,才有办法愈变愈好,而不是靠多数人。我们一直认为,多数人的爱好或习惯才叫“风气”。那是不对的。西方人的观念就是少数服从多数。中国人告诉你,少数人会改变多数人,天下事是一两个人在决定的。因为,我们中国人的许多观念,跟西方人是不一样的,甚至是相反的。 公司也是一样的。总经理、董事长两个人,一商量就决定了。所以总经理要负公司成败的70%,我们不要小看自己。 凡事最好先想不变,而不是先想变。凡事如果一开始就想改变,就会为改变而改变。我们一路变下去,变到最后就无路可走。 我希望大家了解,人类已经把自己逼到几乎没有路可走的地步了。因为科技再发达,也没有办法解决今天世界性的都市交通拥塞问题;科技再发达,也没有办法解决全球性的空气污染问题。这一切,都是我们乱变的结果。 不管结果如何,就是要变,这种人可能是越变越糟,越变越不好。我们凡事应先想不变,如果不变的后果很好,为什么一定要变?先想不变,然后再来考虑要不要变,这是比较安全可靠的。 一位老客户来了,他最喜欢的就是喝一杯热烫的姜茶,你把姜茶端给他喝,就可以了,干吗非要给他换一杯咖啡呢?一换他就不高兴了。 一心一意要变,是非常危险的念头。不变并不表示,从此以后永远不改变,而是表示“此时此地暂时不改变比较好,当然不宜改变”。这一点非常重要。 西方人讲不变,他真的会永远不变,不敢讲变;西方人讲变,他就一直变,不讲不变。中国人不会这样。你看我们把一件东西送给外国人时,外国人说不要,他就真的不要了;他说要,他就真的要。中国人你给他东西时,他说不要不要,最后他就要了。我们中国人讲“不变”就是要“变”,我们讲“变”就是要“不变”。我们的厉害就在这里。 我们讲“不变”,但时机一到就要变。我们讲“变”,应该不变时,就赶快“不变”。这才是一个很灵活的人。 变是不得已的事情,而不是一心一意求变。如果不变不行,这时当然要变。我们依据“不变不行”的思考,就很容易抓住“非变不可”的重点,根据这些重点来应变,才不致乱变。 变的时候,我们就要想怎样变才合理。中国人是要变得合理,而不是变和不变的问题。因此我们不要去想能不能变或者不变,而是要想怎么样变才合理。 总之,站在不变的立场来变,我们才会变得合理。可惜一般人一旦掉入不变的陷阱之中,就跳不出来,这是必须特别警惕的地方。 中国人的一切事情,其实就是既合理又不合理。我们M理论的M,就是“中庸”,什么叫中庸?中庸就是合理。所以我建议大家,要把“中庸之道”理解为现代的“合理化主义”。中华民族之所以可大可久,就是因为一切讲究合理与不合理,就是四个字:“合理就好。”不管变或不变,合理就好。不变也要不变到合理的地步,变也要变到合理的地步,这样就清楚了。 我们不变,只要很合理,就可以不变;我们开始感觉到不合理了,不变不行,就一定要变,怎么变?变到合理的地步。 西方人是合法就好,中国人是合理才好。中国人如果只讲“合法”,只想按照法律规范不去变化,就会经常挨骂。如果按照法律规定,处理问题很合理,当然要做到“合法”办事,但如果“合法”办事显得不合理,不变不行时,就要想到变,要想怎样变才合理。 对于一家航空公司来说,我们可以合法拒绝一位身患重病的乘客搭乘航班,因为他可能会影响到其他乘客的安全,同时公司又有这方面的规定。但如果我们真的这样做了,而没有想到“不变不行”,最后结果你会受不了,大家骂你黑心,没有感情。因为它“合法”但不“合理”,不讲“人道”。我们许多中国人现在只会讲“人权”,几乎忘记了什么叫“人道”,这是非常危险的地方。 中国人只有调整,一般不会突变。会开汽车的人都知道,即使在笔直的高速公路上行驶,汽车的方向盘也要不停地转来转去,也就是不断调整;如果停止调整,汽车就会冲出马路。所以,当我们不调整的时候,就要突变了。 我们讲得很明白,如果你被逼得非变不可,那就是因为你长时间没有调整了。自己被迫发生突变,那时候就非常危险了。当你一段时间不转动汽车方向盘时,汽车要么会大转弯,要么就出车祸了;当你经常微调整汽车方向的时候,就不需要大转弯了。这个道理是非常容易理解的。 中国人没有一个是不变的,但是没有一个人在变。我们会变到好像没有变一样,就是因为很会进行微调整。我们经常会看到某甲骂某乙,说“你这个家伙讲话不算数”,某乙却理直气壮,他的回答就是“我为什么不算数?我说这样就是这样,从来没有改变过”。 中国人很奇怪,看别人都是变来变去,看自己都说“我从来没变,我哪里有变?我只是调整而已”。中国人七调整八调整,调整到最后,事情都全变了,还用说变吗? 我们也经常看到这样的案例。一个会当主管的人上任时,他会讲要调整人事吗?大概不会,那是自己找倒霉。新官上任后的第一条说明,就是人事照旧,一切人员安定。然后的三个月之内,他就把原来的人员一个一个地调换了,这是了不起的做法。凡是那些“新官上任三把火”,一上来就说要调整人事、大力改革的人,往往过不了多久,别人一个没走,他却被调走了。 中国企业的总经理都不太敢讲要革新,只有董事长才可以。总经理一讲要革新,董事长就问了:是不是表示我以前做得不好?你要革掉谁啊?因此,变革成功的中国人,一定是“萧规曹随”,一切按照前任的做法去做,但是实际上他会把整个都慢慢地改变掉。中国人是明地里一切照旧,暗地里却全部改变,否则的话,你还没有改变,自己就被搞掉了。 “变”是宇宙间一种根本的事实,变易是根本的,一切的一切都在变,只有“变”是不变的。但是变化是有条理的,不是紊乱的,有其不易的常规。《易经》是掌握变化的道理,它认为变化一定是有其道理的。为什么有些中国人会料事如神?就是因为一切的变化,都有它的规则。只要你掌握了变化的规则,就可以预知变化,预见未来。 例如,现在市场上最流行的鞋子是平头的,我们看看前几年流行的鞋子是尖头的,马上就能知道,未来几年一定会流行圆头的鞋子。如果我们明年生产的鞋子仍是平头的,可能就卖不出去了。为什么?就因为人们的需求是不断变化的。 “变”,是和“常”相对的,有“常”才有“变”。“变”本身实际上就是一种“常”,因为变动不可以乱,所以有“变中之常”。这种“变中之常”,叫做“经”。所以,我们经常把“经”和“常”连在一起,叫“经常”。我们一定有经常性的事务,也有例外性的东西。一个人先把经常性的业务办好,而不是专去办另外的事情。一个饭馆,它靠的是常客,而不是突然来的那些意外的客人。一家公司,70%的营业收入靠经常性的业务来维持,然后30%靠那些意外来的收入。如果公司连经常性的收入都没有,完全靠那些偶然所得,那太危险了。 “经”并不是不变,而是较长时间才会有较多轻微的变。较长时间,较多轻微的变,叫做“微调整”,可以防止突变。不注意微调整,就会引起突变;要防止突变,最好时常微调整。 我们的产品设计,随时随地都在变,根本就是乱变,变到最后卖不出去,过一阵子就被淘汰掉了。我们一定要记住,改善比改革要快,产品需要改善,不停地改善。我希望大家了解,产品进步太快,就是自己跟自己过不去,每次改变一点,顾客就满意了,你急什么呢?下次再变一点,给自己留下一些变化的余地! 我现在要举一个例子,让大家知道什么叫做变,什么叫做不变。一家公司,如果你的产品生产出来以后,把原来的品牌标识、包装风格全变了,对你来讲,基本上是不好的。因为,客户会以为这是一家新的公司,或者是完全不同的新产品,对你的产品没有一个延续性的认识。因此,当我们要改变品牌标识的时候,先改变一部分,保留一部分,然后再慢慢地把整个改过来,这才是一种比较稳妥的做法。 一家公司不能不变。但是当你要变的时候,千万记住三个字:延续性。你的产品要有延续性,不要变得让客户完全不认识,变得好像是天外飞来的东西,那对你是很不利的。因为对任何东西来说,时间、历史是很重要的因素,经验也是很宝贵的东西。所以,“持经”才能够“达变”,就是这个道理。 六、权与经反情况更严重如果用正方形代表“经”,圆形代表“权”,则经权的配合有几种可能的现象,一种是内切圆的“外方内圆”,一种是外切圆的“外圆内方”,由于方、圆之间,都有四个切点,所以这两种都叫“持经达变”,亦即“权不离经”。因为它们的原则性和变通性是紧紧相扣的,没有分离的。还有一种是原则性和变通性完全分离,这就是乱变;另一种是原则性与变通性有冲突,变到违反了原则的地步。这两种都叫“离经叛道”。 “经”与“权”是要配合的,不是矛盾的,你可以变,但是不可以变到违反原则。“经”与“权”的配合,可能产生以下四种情况: (一)外方内圆。“权”在“经”内,只在“经”的范围以内进行权宜应变。也就是在原则的范围之内去应变。 只有在上级的许可范围之内,我们才可以变,稍微逾越那个规则的范围,就不能变,这样做就对了。我们许多公司的业务员出去推销产品的时候,他一定会问问自己的销售主管,公司的底价是多少,很少有业务员会空着脑袋出去。这样才可以在和客户谈价钱时,既有自己能接受的最低价,又有灵活变动的余地,最终找出一个公司和客户都满意的合理价格。 (二)内方外圆。“权”在“经”外,但仍有四个切点,表示并不违背常道,只是较有弹性的权宜应变而已。 对于中国人来讲,你的小孩子不听话,你一定很生气,但如果你的小孩子太听话,你也会很伤心。西方人规规矩矩,他可以过一辈子。中国人不可以不规矩,但是千万不能太规矩了。太规矩了,可能什么事都没有办法去做。我想这是我们跟西方人有很大不同的地方。 我们讲的是一个“合理”。什么叫中国?就是一切都合理的国家,它不是那么简单的。中国人,他变来变去,也会变得很合理,那个叫做“度”。“度”是很难把握的东西,也是相当不科学的东西,因为科学很难抓到那个“度”。所以在我们的文化里面,我们不像西方那样以科学为满足,而是以艺术来作为我们的最高境界。 一般来讲,我们会说一个人很方正。当说他很方正的时候,他就是很有规矩,可是一个人太方正了,就很容易上当受骗。你看凡是容易上当受骗的人,都是太方正了。所以,中国人讲究“内方外圆”,外面看起来这个人没有什么原则,但是他心里面很清楚,是有原则的。 所有的主管却认为自己很有原则,但是你的部属都认为你没有原则。我曾问过许多企业的老板、主管或总裁,他们为什么做得这么好呢?他们往往说其实没有什么,就是很有原则。我就问部属和员工,他们的领导怎么样啊?只有一个答案:什么都好,就是没有原则。 这样大家才可以了解,中国人看自己都是非常有原则的,看别人是完全没有原则的。因为,我们的原则是藏在里面的,不会讲出来,这就是“内方外圆”。一个人最可怕的就是内圆外也圆,那就叫做圆滑、奸诈,完全没有原则,我们绝对不喜欢这样的人。一个人最倒霉就是内方外也方,你会把自己撞得头破血流,什么都行不通,这样的人也是没有出路的。 所以,西方人有什么话他就会说出来,中国人大概不会,因为那样的人都很倒霉。我们讲出来的话,和心里想的大概不太一样。西方人是心里想什么,他就说什么,这样叫诚实;中国人心里想一套,嘴上讲另一套,这才叫诚实。这是很奇怪的。 你看西方人做生意时,他可以摆明了说,这个东西是我用三块钱买来的,我现在四块钱卖给你,只赚你一块,生意就成交了。中国人这样讲,你是一定卖不出去的,因为对方听了就很不高兴,心想:“好朋友还赚我一块?”中国人一定要说:“这个东西是我四块钱买来的,现在四块钱卖给你,好朋友吗,不赚你钱。”对方一定会说:“那不好意思!”他心里清楚你肯定赚了一块钱,要不你才不干呢。但他是不能这样讲的。这是一件很有意思的事情。 任何事情一定有“经”,但是也一定有“权”。“经”与“权”两者一配合,真相就完全显露出来,要么就是“外方内圆”,要么就是“内方外圆”,两者是不一样的。到底哪一种好,是变在范围之内的好,还是超出范围一点的变比较好?这是需要大家动脑筋去思考的问题。 (三)方圆交集。“经”与“权”有交集,交集的部分愈大,愈表示持经达变;交集的部分愈小,愈表示偏离原则。 你说我没有按照原则做,实际上我是按照原则做;你说我按照原则,实际上我又没有按照原则。我们经常做这种事情。 我不知道大家对“不二价”有什么想法,但我认为,如果我们现在统统实行“不二价”,将来定价的人都倒霉。百货公司卖东西是一定要定价的,所以现在的人们买东西时,都会先到百货公司去看价钱,看完后就到路边小摊上买便宜的。我常常讲今天的百货公司,其实就是“观光百货”,顾客看看就走了,并不实际购买,它不倒闭才怪呢。定价的人,基本上是最倒霉的。价钱定得高,顾客掉头就走;价钱定得低,血本无归;价钱定得刚刚好,顾客一定会杀价。一共就是这三种状况。 我希望大家从现在开始,把任何事情可能变化的状况,统统都抓住,我们把它叫做“八九不离十”,既要有变化,又要坚持原则。当形势改变的时候,所有销售的策略统统要改变,我们才能适应这个变化加快的社会。 (四)方圆分离。“经”与“权”分离,表示“离经”,也就是变得太离谱了。中国人说“你太离谱了”,就是违背原则的意思。 “权”在“经”的里面,我们把它叫做“谨守分寸”。什么叫“分寸”?就是“度”,不要差太远的意思。我们中国人只讲“拿捏分寸”,从来不说“拿捏丈尺”,因为这个“丈尺”差太远了。 “权”在“经”内,表示在上级指示的范围之内随机应变。这种谨守分寸、严守分际的应变,才能令上司十分放心。 我们要谨守什么分寸?其实每一个人的工作职责表,就是你的“分寸”。每隔一段时间,我们把自己的工作职责表拿出来看一看,就会发现,在上级交待给你的所有事情中,凡是你有兴趣,你喜欢做的,都记得牢牢的,但是其中有几项,因为你不喜欢做,你没有兴趣,所以会把它们忘得光光的,那就是没有“谨守分寸”。 我们都在挑选自己喜欢做的事情。因此分工以后,就发现有很多事情没人做,这是管理最大的困难。上司把工作交代得好好的,有时交代一百遍,也没有用,我们很快就把它忘记了,整天忙的就是自己喜欢做的那一部分。怎么办?答案是没有办法。如果我们派一个人做,然后再派一个人去跟踪他,这个管理成本有多大? 所以,“持经达变”在工作上是非常重要的,就是当上司把一项工作交给你之后,你要确实把它做好,至于里面有什么变化,你要自己斟酌现实的状况,进行合理应变。 在执行工作的过程中,我们往往会发现有很多变数,和原来的计划是不太一样的。这时候,一般会出现三种情况: (1)不管三七二十一,仍完全按照上面的指示去做,结果事情一团糟。我们会发现,越守规矩、越听话、越遵照规定指令的人,其实是完全没有良心的人。他明明知道上级的决定是错误的,但仍要加倍努力,目的使上级错误的结果更加明显,然后看上级的笑话。我们要这种部属干什么?但是生活中,这种部属很多。 (2)自己主动去调整计划或指令。这样的调整又分为两种情况:一种情况就是通过调整,把利益放进自己的口袋里,然后让公司倒霉,这种人很多;另一种情况,就是越调整,他越把自己口袋的钱拿出来,让公司受益,这种人很少。 (3)只有第三种人,他每一次调整计划,都会去请示上级,现在有问题了,怎么办?这种人随时随地考自己的上级,看他能否“考试”及格。今天,我们有太多的部属,天天都出难题,想把自己的老板考倒,这是老板的不幸。 我们需要的是什么样的人?就是他会自己处理,又会及时报告、会顾虑上司面子的部属,而不是那种赤裸裸地把问题和错误暴露出来,让上级难堪,看领导笑话的部属。 如果各人盘算个人,就叫做“貌合神离”。我们许多领导和部属都是貌合神离,就是“公事公办”。凡是“公事公办”的人,都是没有责任感的人。 可是某些部属,又很喜欢擅自作主,这是我们中国许多企业面临的一个很大的问题。他一看不对了,就变了,变到最后,是部属在作主,而不是主管在作主。可是出了事,主管要背黑锅,要负主要责任。对这些喜欢擅自作主、变来变去的部属,上司应该采取这种“权”在“经”内的方式。 部属的权变,只能限定在上司的原则范围以内,丝毫不能有所逾越。我们的建议很简单,对某些弹性较小的工作,例如财务部门和生产部门的人员,最好采取这种“外方内圆”的管制方式。 品质管制、物料搬运、库存订购、工作衡量、生产控制、产能规划以及财务控制,应以谨守分寸、勿使逾越为宜。这些人员经常处在组织内部,主管应该对其了如指掌,所以内切圆和方形之间的若干弹性,要留给主管去做适时的权变,亦即给他留下一些余地,以备紧急或必要时运用。外方内圆,多用于对物的管理。 从事财务的人,最好的工作态度是“合理的大方”还是“合理的小气”?一定要“合理的小气”,绝对不可以“合理的大方”。只要管财务的人不在乎那几个钱,公司可能很快就完蛋了。我到一家公司的财务部门,一看他们的工作情况,就知道这家公司的财务管理有没有走上轨道。财务人员对来财务领钱的人,还没有拿到收据,就允许他把现金或支票领走了,公司迟早会垮在这种财务人员的手上。财务人员,只要有“大方”两个字,他就没有资格管理财务。他一切按照规定,在规定的范围里面提供方便可以,超过一点点都不行,这样才对。 谨守分寸,严守分际,大家在指定的范围内权宜应变,可以确保一定的品质,保持一定的步调。上级要求“权”在“经”内,必须给予较具弹性的原则,部属才有应变的余地。 我们“经”和“权”的配合有两个大的方向:一个是“权”在“经”内,就是在上级的原则范围内,我来应变;一个是“权”在“经”外,也就是稍微超过上级的原则范围一点点,我来应变。如果把原则摆在一边,自己爱怎么做就怎么做,那就叫做“自作主张”,就是不受管辖。 人事部门可以超过上级的原则一点,财务部门则要收缩一点,这样就非常清楚了。而生产部门,只能在规定的范围里面去弹性应用,产品的质量才会好。 因此,生产部门、财务部门、设计部门千万记住,在老板给你的原则范围之内去应变,不能超过,超过一点点都是不行的。 “权”在“经”外,表示超过上级指示的范围,但是还没有逾越,只是应变的弹性较大而已。这种具有弹性的应变,常常是可以容忍的最大限度。一般来讲,“权”在“经”外有两种适用情形: 业务员身在组织机构之外,奋力作战,如果不能在必要时勇于突破,难免败给竞争对手,造成整体的不安,因此外圆内方,殊为必要。人事、销售部门之所以在机构中经常受人误解,便是由于一向采取外方内圆的做法,令人觉得处处故意刁难,产生受歧视、被压迫、受剥削的不安。假使能够在订立规定的时候,力求合理合法,而在执行的时候,给予若干合情(方外的圆周部份)的弹性,则受者欣喜之余,就不会多有抱怨了。 我举个例子。我们经常会碰到这样的情形,业务员差回来报销差旅费时,审核的人就会问:“你某月某日出差那天,是在外面吃的早餐,还是在家里吃的早餐?”业务员就觉得很奇怪,说:“你问我这个干什么?”审核人员说:“当然有关系,如果在家吃的早餐,我们就发给你半天的差旅费,你如果在外面吃早餐,我们就发给你整天的差旅费。”业务员听了就会很生气:早知道是这种规定,我肯定在外面吃早餐了,干吗在家吃呢?可是如果不管业务员是在家里吃早餐,还是在外面吃早餐,公司都给一天的差旅费,这样做就公平了吗? 还有的业务员买了火车票,并没有出差,把火车票卖给了别人,自己在家里睡大觉,然后到公司把购票证明拿出来,做单据去报销差旅费,这样做能允许吗? 没有出差的人报出差,怎么办?出差不办公事办私事,怎么办?销售人员领公司的工资,但是他不卖公司的东西,却卖自己的产品,怎么办? 我希望大家了解,管理不是那么简单的问题,它有太多的变数,让人难以掌握。任何规定制定以后,执行的人都有太多的花样,这些才是我们要注意的事情。 变与不变之间,会造成很多的空隙。所以,现代化的公司为消除这些空隙,就要全部制度化。一切都按照制度走,完全没有“持经达变”,最后的结果只能是“僵化”,然后就变成“官僚”。所以,一个完全现代化的企业,和以前的官场完全一样,每个人都是做官的,不是办事的。 同时,当一切都是按照制度的时候,我们是管不了任何人的。因为当老板号称“我一切照制度办”的时候,企业只要有风吹草动,所有部属都会跑光,只留下他一个人受苦。 公司一定要有制度,制度就叫做“经”,但是我们不能百分之百地按照制度去做,那就不是“以人为本”,就变成“以事为中心”了。那样,大家的整个心态就要发生改变,员工就会想:“你也别想管我,更别想让我感激你,我也没有欠你的,反正一切都照制度来。”在这种情况下,公司奖给员工2000元,他只会觉得是公司应该给他的,因为是照制度给他的,不用感谢任何人,奖金就会失去应有的激励作用。 相反,如果让制度保持适度的弹性,情况就不一样了。因为同样是制度,主管认为可以给就给,认为不能给就不给,这样的主管才会被员工感激,也才会被大家尊敬和跟随。 制度是非变不可的。因为当我们订立制度的时候,很坦白地讲,不会也不可能考虑那么多细节。可是当制度确定下来之后,以后一切都在变,完全按照制度执行是行不通的,不按照制度又是死路一条。因此,不是变与不变,而是应该怎样去变,这才是我们讨论问题的核心。 变也好,不变也好,它都是每一个人要去拿捏的弹性。因为不变不可能百分之百地不变。我们所讲的“不变”,是不变到某一个程度,最后还是会变的。但当我们讲“变”的时候,也不是说可以没有限制的变,只能是变到某一个程度而已。因此,我们讲“权”的时候,后面一定要加一个“限”字。“权限”,就是有限度的权变。没有人有这种通天的本事,可以无限度地去变。 所以,我们不要相信自己有很大的应变能力,有很大的应变弹性。一个管理者,看到部属变得太过分时,我们便要告诉他:“你不要变了,再变下去连整个法度都没有了。”看到部属完全不会变时,我们要鼓励他:“你要多动脑筋,在规定的范围之内,你好好地去应变。” “权”在“经”外,它应变的弹性会比较大一点。但是,如果弹性再大一点,就开始有点危险了;如果更大,那就有点“离经叛道”了。距离原则越大、越远的人,越容易乱变;距离原则越贴近的人,越善于应变。所以,上级允许“权”在“经”外,必须在原则的掌握方面,更加小心谨慎,以免造成疏失。 如果“经”与“权”有交集,我们就要注意交集的部分是大还是小,交集越大,你越放心,交集越小,你越要小心。因为经权交集,已经是擅自变更的应变,也就是他已经开始擅自作主了。 作为领导者,我们一定要注意自己的部属,他在“经”和“权”之间是一个什么样的状况。他经常与我们沟通,把应变的部分及时向我们报告呢,还是在做完了以后才会告诉我们?一般来说,部属的“经”“权”交集有两种情况:一种是先请示,然后再应变;一种是先斩后奏。你希望干部凡事先请示再应变,还是应变完以后才报告?你比较喜欢哪一种?请把你的高见简要地写下来: 其实无论我们选哪一种,都是不对的。因为西方人采用的是“二分法”,告诉你两个选一个;中国人会采用“三分法”,告诉你选任何一个都是错的。我们会走第三条路,也就是领导者常会想:你说有时间,那为什么不先报告再做?你说没有时间,为什么先报告了还没有做? 中国人是很厉害的,有时间但你不报告,就表示你有什么要隐瞒的,想搞什么鬼;没有时间你还来报告,那就说明你是存心捣乱。所以为什么中国人报告也挨骂,不报告也挨骂,这其中是有一定道理的。 而且有的部属是存心想把老板气死的。例如,现在原料市场已经很紧张了,某种原料几乎买不到,生产快要中断了,怎么办?有的部属就来向老板请示这个问题。老板心里只有一句话:怎么办?你问我,我问谁呢?平常什么事情你都可以做,到了紧要关头,你统统不能做,安的什么心? 在危机的时候有很好表现的人,才是称职的部属。那些平时夸下海口,到时候逃之夭夭的部属,你要他干什么呢?可是我们的许多部属平时无所不能,一旦遇到紧急情况,只会向老板求救,把老板推到火坑里面去,我们要这种部属干什么?这就是老板平常对部属的“变”与“不变”没有很好掌握的结果。 我在当领导时,会对自己的部属讲:只要时间许可,你没有请示我,就不要乱变;如果你变了,所有的变我都不接受,你自己负责;假如时间不许可,你先变,不要先请示我,把时间耽误掉,事后再来告诉我。这样部属就可以放心地去做了。领导者自己都没有原则,你怎么指示你的部属呢? “经”与“权”的交集很大,至少证明“经”有问题,不能适应现实的需要;交集很小,足以证明应变的部属心目中并没有上级的存在,否则在应变之前,应该对“经”的制定有相当的反应;交集部分变动很大,有时大有时小,表示部属自己动荡不定,要慎防其假公济私,产生流弊。 交集的大小,和应变的效果相对应,我们可以找出“经”或“权”的差错在哪里。经权交集,可以用来检验上司和部属直接的互动关系。 所以,我们要对自己的部属时时保持高度的警觉。当部属的应变态度有点改变的时候,我们就要追根究底,查明到底是怎么回事,千万不要等到祸害已经很大时才来追究,那已经太迟了。 经权分离,已经是“离经叛道”的应变行为。我们无论交代任何事情,他都回答是、是、是,然而做出来的结果,和我们交代的完全不一样,这就是经权分离。 对于“离经叛道”的行为,我们非加以追究不可。无论这是如何一种不正当的方式,就算他达到了目的,我们也不能放过他。 我是不接受以成果来论断的做法的。离经叛道,就是一种为达目的、不问手段的做法。因为“离经”就是“离谱”,已经把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,已经是“反”,而不是“变”了。 离经叛道,就是“经”“权”两个没有交集,甚至“权”与“经”反,应该列入“有所不为”的范围,不要轻易尝试。换句话说,这是绝对不允许的事情,而不是说“没有关系,反正结果已经很不错了”。 “经”与“权”分离,即使是“经”有问题,也应该事先充分沟通,不能造成经权分离的事实。经权分离使上司非常不放心,会导致彼此的不安。 “权”与“经”互相脱离,并不一定就是“权”与“经”相反,还有可能是采取另一种异曲同工、殊途同归的方式。如果“权”与“经”反,那就情况更加严重,完全是为反对而反对。 “为反对而反对”,就是一种完全不合作的表示。当你的部属有一种“为反对而反对”的态度时,你再去注意恐怕已经来不及了。 我们要了解部属与上司之间的关系,就要从这些看不见的变化里面去掌握,不要等到事情无法挽救时,才想到要处理,那已来不及了。我是看了很多凄惨的结果,才会去想这些事情的。 凡是总经理,不管你讲什么,部属总是反对你,这样是不可能做事情的。可是这种状况,绝不是一朝一夕形成的,而是长期渐变的结果。这时候上司必须做一番果断的处置,以免形成不良的风气。 权与经反,不能列为管理的例外情况,应该视为禁止的事项。因为企业与社会不同,是不允许是有“革命行为”的。 六、目标一致经权配合中国老板并不是不知道授权,而是中国人太聪明,又太喜欢取巧,使得老板不敢授权。因为授权不是分权,必须层层串联,才不致一旦授权,就失去了掌握,谁能放心?我们常说“离谱”、“离经”,便是把事情变得脱离了原则,逐渐失去原来的面目,那是“反”,根本不是“变”。中国人太会“变鬼变怪”,所以历来的老板,都不敢授权,宁愿自己劳累一些,事必躬亲,至少不会糊里糊涂地被部属的“乱变”、“出怪点子”所牵累。辛苦换来放心,是一种不得已的求安之道。 管理一方面是科学,一方面是哲学。如果我们认为管理只是科学,只能一辈子呆在基层,连当主管的资格都没有。如果一个基层的员工讲“我一切按照规定做”,这就是好的员工。但如果一个人当了主管,还说“我一切按照规定做”,那这个人就没有当主管的资格。 但是很多人一辈子都想不通,他到了40、50岁时还在讲:规定就是规定,就是不能改动,我看这样的人什么事都不要干了,而且可以证明他是毫无管理经验的。 因为凡是一切照规定办得通的事情,基层都已经做完了,不会去请示主管。凡是去请示主管的事情,是基层按规定已经证明办不通的事情,才会来找你,道理就这么简单。如果当主管的人说,“按照规定去做,不要找我!”部属听了一定会觉得很好笑,他会想:“连这都不懂,你当什么主管?” 一个人只要当上主管,就应知道很多事情照规定做是行不通的。凡有规定,必有例外,规定就叫“经”,例外就叫“权”,这是随时可以发现的问题。 “经权”并不是把管理分成“不可变”和“可变”两大部分,分别来加以处理。因为“可变”和“不可变”是同时存在的,不能分开来看。 很多人现在就是很喜欢把管理分开来看,一分就得不到整全的东西。我们不可以说某些事情是可变的,某些事情是不可变的,应该说在可变的部分里面,有一部分是不可变的,而在不可变的里面,也有一部分是可变的。我们把“可变”和“不可变”合在一起,就叫做“无可无不可”。不要分开来说,“可,不可”。 西方人的观念是分开来,“可,不可”;中国人是同时来看,“也可也不可,也不可也可”。这是高难度的。所以,当我们嘴巴讲“可”的时候,心里头会想“不可”;当我们嘴巴讲“不可”的时候,心里会想“可”。中国人就是这么矛盾,这么复杂的。 这样大家才能了解,别人给你香烟的时候,你一定说“不要、不要”,然后他再说“不要客气”的时候,你就顺手拿来抽了。也就是说,当你说“不要、不要”的时候,真正的意思其实是说:“你如果有多的,我一定要;如果只有一根,我当然不要。”我们的话讲得非常清楚,但是听起来似乎含含糊糊的。这是一个中国人在社会上生存的最起码的素养。否则的话,你一辈子是会很痛苦的。 经权是把“不可变”的部分当做“经”,作为判断的依据;把“可变”的部分当做“权”,“权”就是变通,叫做“权宜变通”,从而达成最合理的决策。 管理本身是一个整体,具有连续性和循环性,是不能分割的。所以,管理一定要有规定,但是规定本身就应该具有弹性。 我来举个例子。大学老师往往都是很有学问的人,但是他们的行为表现是非常奇怪的。有一位老师在监考的时候,抓到了考试作弊的学生,就把学生送给学校处理。学校明确规定:凡是考试作弊者一律退学,就让那位学生退学。被要求退学的学生没有什么话要讲,监考的老师反而讲话了:“为什么要学生退学?如果早知道要让他退学,我就不抓了。”为什么?“因为别的老师都没有抓,只有我抓了,那我不是害人吗?” 对于老师的抗议,学校不得不修改校规。最后只好这样规定,凡学生考试作弊者,处以下列处分:一,退学;二,留校察看;三,记大过一次;四,口头训骂。口头训骂就等于没有处罚。有了这样的规定,大学老师自然就好办多了。有的老师抓住考试作弊的学生后,根本就不送给校方,就打个嘴巴,“你下次还敢吗?回去!”就处理完了。老师这样做,学生也很高兴,回去摸一摸脸蛋,没有事,真是皆大欢喜。 经权的对象是人、时、事、地、物,彼此之间都有直接或间接的关系,具有不可分割的连带性。经权是“常”和“变”的配合,同样不可能加以分割。 经权配合,一定要有整体观,要顾全大局,才能够收到持经达变的功效。而不是说自己想怎么样就怎么样,也不能仅站在个人的立场,认为自己想的就是对的。对,有时候会带来更大的问题,因此还不如不对。 “经”除了组织体的共同管理原则之外,还包括上级主管的命令。上司的命令和指示,对部属来说,就是不可变的“经”。对于上级的命令,我们是“要听”还是“不要听”?请把你的高见简要地写下来: 中国人是非常看不起那种百分之百地服从的人的。完全服从上级的人,那就是典型的奴才,是中国人非常讨厌的人。但是只要你对上级有一点点不服从,你就被认为是叛逆,会被上级当做眼中钉。 对中国人来说,凡是听话的都叫“奴才”,凡是不听话的就叫“叛逆”。我们既不要做奴才,也不要做叛逆。所以,要把听话和不听话合在一起想,应该能够寻找出一条两全的途径,也就是同时兼顾听与不听两个部分,听到好像没有听到一样,没有听到好像听到一样,这样就成功了。 其实我们可以很具体地描述出来。当老板给我们下达一些指令、一些命令的时候,你一听就知道它们是行不通的。但我们千万不要马上做出反应,否则就是叛逆了。一个聪明的人,老板无论怎么讲,都说老板永远是对的。可是我们知道根本行不通,怎么办?你就回去,隔一段时间以后,把难处向老板透露一点,老板就会知道自己有缺失,自然愿意主动调整,这样事情就容易商量多了。对于老板的指令,我们当场就做出不听的反应,他是十分不高兴的,因为这样做,使老板下不了台。 我们许多部属老爱怪罪自己上司的指令错误,其实错了,因为所有的事情都是你自己闯的祸,完全错在自己。我们要记住两句话:第一句,上司的话永远是对的;第二句,对于错误的命令,不要听它就对了。也许你会疑问,这样做不就是阳奉阴违吗?它的确是。但是我们不能讲阳奉阴违就不好。因为阳奉阴违到合理的地步,所有人都会叫好的。 比如,一位客户因对价钱不满意,和老板讲价失败后摔门而去。老板马上让你出去把那个客户追回来,以客户出的那个价钱卖给他产品,你一听就知道这是一个错误的决定。你说:“好,我去。”但你的步子一定要放慢一点,回来就说追不到客户了。老板已经知道那是一时错误的决定,心里正想“追不到才好,追回来我就惨了”,此时他会非常感谢你的。老板也知道你的实际速度肯定慢了半拍,假如以你平常跑百米的速度,早就把客户追回来了。但是老板会觉得你配合得很好。 上司的命令和指示,若是不符合组织的管理共识,就应该提高警觉,弄清楚为什么会这样,如果是不合理的,是错误的,我们无论如何不能照着做,但不能讲出来。西方人可以讲,中国人最好不要讲。 命令和指示有不对的地方,我们不可以妄加改变,要设法让上司知道,把行不通的地方回馈给上司,由上司来决定改变。 其实,聪明的部属从来不改变上级指示。但是,聪明的部属会想办法让上级自己去改变他的命令。这是最高明的。 上级希望部属能够随时改变他的观念。但是,只要有形,只要很明显地表现出来,上级就没有面子了。一旦没有面子,他就会恼羞成怒。所以,中国人很会传递那种看不见的信息,然后让上级自己改变。对于上级的命令或指示,要服从到底,这才是最了不起的部属。但自己斟酌的部分叫做“权”,上级既定的命令和指示,便是不易的“经”。 上级的规定经常是不切合时宜的。因为职位越高的人,越不了解实际的状况。现场是变动的,不是固定的。只有现场的人最了解情况,不在现场的人,统统不了解。 部属在执行上司的命令时,可能会视实际情况而加以合理的调整。部属依实际情况来斟酌,做出来的调整便是“权”。凡是不管三七二十一,彻底执行上级命令的人,都是不怀好意的,都是没有责任感的。 部属要依据上级的命令,把它当做“经”。但是,部属要看实际的状况,去做合理的调整,务求“经”“权”合理配合,这才是好的部属。 盲目依据上司的“经”,不切合实际的要求,有时候会造成执行上的困难。所以,上级都不要牵涉太多零零碎碎的事情,只能指示大方向,细部的操作要交给部属自己根据实际状况去斟酌,以求权宜应变。只要切合时宜,便是良好的经权配合。 上级的命令是“经”;自己的斟酌是“权”。然而对自己的部属来说,自己的“权”又是部属的“经”。这样层层串联,上级的“权”成为下级的“经”。这一级的“权”就是次一级的“经”,层层相扣。 例如,董事长的命令就是“经”。可是总经理要把董事长的命令贯彻下去,他一定有相当的权变,他的权变就变成部门经理的“经”。然后部门经理根据总经理的“经”,他又有相当的权变,他的这个权变就变成下面科长的“经”,这样层层串联,层层节制,权不离经,产生合力的授权,而不是各部门“各自为政”、充满本位主义的授权。各级主管,才能放心为之,而各阶层人员,也才敢大胆放手去权变。久而久之,彼此有了信心,“多做多错、少做少错、不做不错”的陋习,就会被“多做不错、少做就错、不做大错”所取代,从此改变风气,不必经常骂人,显得劳而少功。 层层串联,整体配合,不会有太大的缺失和偏差。我不相信董事长讲的话,可以一直延伸到基层。因为,有很多细节,他是根本无法搞清楚的。所以职位越高的人,只能够发出方向性、概略性的指示,不可以讲细节,慢慢向下,一层一层地把细节加进去,这才是合适的做法。 董事长如果想全面控制,事无巨细,一切都规定得好好的,最后这些规定一定都行不通。行不通,就不得不造假。所以,基层员工的造假行为,往往都是上级逼他如此做的。如果上级不管那么多,他就不需要造假。 如果一位老总告诉自己的汽车司机:“你每天走几公里都给我记载下来。”司机就开始造假了。因为如果老总对自己的司机连基本的信任都没有,就是在逼他造假。当然司机要造假太容易了,他可以修一次车报很多钱,可以加一次油报很多次,甚至开朋友的车去加油,他的各种造假行为让你防不胜防。最好的办法,就是老板用统计的数字来看司机的大概状况,只要不离谱就可以了,这也叫“持经达权”。 各阶层的经权必须密切配合,以免愈来愈偏差,最后完全变了样。各阶层经权串联时是不能分开的,必须“持经达变”,紧密地扣在一起,力求配合。我们承上启下,指的就是秉承上级的“权”,作为自己的“经”,再传达下去,以自己的“权”,作为部属的“经”。 上级只有用意,没有困难;部属只有困难,没有用意。一个是用意,一个是困难。用意是虚的,困难是实的。因此,各个阶层要去认真体会上级的用意,同时,要设身处地地了解下级的困难。只有这样,上级的权宜应变,才能够成为下级的不易的“经”,意旨才能够顺利传达下去。 上级的“权”,变成下级的“经”。这一级的“权”,就是次一级的“经”。这样“上有政策,下有对策”,其实是层层串联的必然现象。因为上有政策,叫做“经”,下有对策,即为“权”。上有政策,下有对策,到底好不好?请把你的高见简要地写下来: 其实“上有政策,下有对策”,这是必然的,不是错误的。没有人说“上有政策,下没有对策”。没有对策,是行不通的,那就只能造假。 因为,很难有一个政策可以百分之百地得以实施。中国领土这么广阔,南方和北方差距这么大,中央的一个政策如果能适用于全国,都符合地方情况,那就是造假了。我们大家来开会,一个意见提出来以后,百分之百的人赞成,那就是造假了。一部分人一定有那种隐藏的、不敢说出来的理由。 所以我劝很多企业的老总,千万不能要求你的部属零缺点。因为他不可能零缺点,否则就会造假给你看。他心里会想:“上面规定我零缺点,如果我全心全力地去做,最后一定是我累死,上级不会累死,他会很轻松,那我累死自己干吗?”中国人是卖力可以,卖命不行。如果你对他讲:“哎呀,不要那么认真。”他就很认真地做给你看;如果你让他认真一点,他就会马虎一点。这叫“一阴一阳之谓道”。 我一生最佩服的人,就是我的妈妈。因为从小到大,我妈妈从来没有对我讲:“去做功课!”这和许多小孩的妈妈是不一样的。我现在每回忆起我妈妈,就想起她常讲的一句话:“去睡觉!”这是我妈妈最厉害、也是最高明的地方。每次临睡觉前,即使我的作业还没有做完,妈妈也会说“做不完作业没有关系,睡觉更重要”。但第二天老师会因为我没有完成作业而打我的手,不会打妈妈的手。这样,就逼得我每次放学回家,不敢直接去玩,而是赶快做完作业,要不然又要被叫去睡觉了。你看我妈妈多厉害。 中国人是相当有反叛性的。很多妈妈很奇怪,她叫自己的小孩好好去读书,叫小孩回家后去做作业,结果孩子拿起笔来,就开始在课本上画妈妈,而且把妈妈的满脸都涂得黑黑的。妈妈看了一肚子火,却又有什么办法? 我妈妈并没有直接叫我去做作业,而是规定我晚上十点钟前一定要睡觉,这样我就很紧张,放学一回家赶快做作业,做完作业后有时间才敢去玩,没有时间我根本就不敢去玩,最后我变成了学习最好的学生。这就叫“釜底抽薪”,解决了根本问题。 其实,我们中国人是“威武不能屈”的,你越强硬,他越不理你。我们是“以柔克刚”的。中国人最怕听的就是好话,不怕听坏话。所以,我在当领导时,我的管理方法很简单,我会对部属说:“这件事慢慢来,不必那么急。”我从来没有叫他快点做,结果他很快就做好了。 “上有政策,下有对策”,好坏介乎一个字,到底是公还是私?因公而“上有政策,下有对策”,就是好事一桩;为了私利而“上有政策,下有对策”,那一定是坏事情,仅此而已。 所以从现在开始,我们不要浪费时间,去争论“上有政策,下有对策”到底对不对,而是要看是因公做的调整,还是因私耍的花招。道理就这么简单。只要你是为公的,最后大家都会接受调整;只要你是营私舞弊的,结果自然是很难逃得过责任的。 从整体来看,“上有政策”的这个政策,应该是正确的,问题是我们必须考虑地方性的因素、局部性的变数或者一些突发性事件。假如政策本身不妥,根本行不通,或者不能因时制宜,这种盲目依照既定政策去执行的做法,只能叫做“愚忠”。这种人也是“害群之马”。但是,不依据上级的政策,盲目制定自己的对策,叫做“目无长上,自以为是”。这种人是很可恨的、很可恶的。 所以,我们“上有政策,下有对策”,必须以贯彻上级意旨为目的。“上有政策,下有对策”,只要以公为出发点,并无不妥。虽然暂时会有一些误解,也没有关系,我们要敢于承担,这就是道德勇气。 公司从上到下的管理层级数量,每一个公司都是不一样的。当然层级越多,沟通越不顺畅;层级越少,沟通越方便。但是一家公司不管有多少层级,信息在上下传递时,在每一层级多少会扭曲一点,改变一些,结果到最后,完全走样了。再加上中国人有一个习惯,就是开完会了以后,是不往下传的。老板把所有部门经理找来开会,开会时有什么决定,回去后就没有人知道了。照理说部门经理去开会,应该把开会的结果讲给自己的部属听,这样开会才有意义。结果,上下几个层级由于没有做到环环相扣,这个目标就被扭曲或遗忘掉了。 我们必须要把原来的真正用意,用心地“体会”出来。为什么说是“体会”?就是因为中国人上对下时,不太习惯把事情讲得很清楚,多半很含糊,“简单说一下”。下属一定要好好去体会,上级到底是什么用意。如果有不明了的地方,一定要问清楚。 我们是上对下不讲清楚,下对上有问题一定要问。问谁?问上级的左右手,而不是问他本人。我年轻的时候,主管讲什么话,我不敢去问他,否则就会挨骂。我去问他秘书,秘书就会替我问了,然后他就会把答案传达给我。不要得罪老板的左右手,因为他是你最好的咨询对象。 我们对上级的指令有什么疑问,一定要把它弄清楚。我们不要期望上级会把一切交代得很清楚。我们自己去斟酌,然后产生对策,只要稍有私心,结果必然造成偏差,愈来愈偏离目标。 我们产生对策之后,一定要和自己的顶头上司商量,这是至关重要的。上司往往有好几层,千万记住中国人的一句话,“只怕管不怕官”,我们不怕官大,只怕管到你,“管”就是顶头上司,就是刚好管到你的那一个人。你一定要和他商量,只要他不支持你,你所有好事都会变坏事;只要他支持你,哪怕你有一点错误,他都会替你掩盖起来。因为你尊重他,他有面子,他就有责任保护你;你不尊重他,自己想表现,任何事情不向他汇报,他非打击你不可。 因此,我们有任何改变,一定要和你的顶头上司商量商量,取得他的支持,让他有面子,让他受到尊重。公而无私,政策与对策之间,就比较不容易产生矛盾,上下之间也比较容易沟通和谅解。彼此以诚相见,目标容易趋于一致,而经权也自然密切配合。 “权不舍本”、“权不损人”以及“权不多用”,是经权配合的三原则,目的在求“经权”易知易行,以免增加困扰。 六、例外的比例要尽量缩小要授权,就必须经权配合。老板确立目标和原则,部属应该视为不可擅自改变的“经”,自己所拥有的“权”,乃是因应企业内外情势所产生的压力,比较各种可能的状态,选择最有利于达成目标的方法,却不能为所欲为,置老板的“经”于脑后,而任意“权”变。 (1)权不舍本。就是“权不离经”的意思。一切权宜应变,不可以离开原则,不可舍离根本的“经”,也就是原始的目标。 (2)权不损人。任何改变,一定会有人抗争,抗争的人是谁?就是享有既得利益的人。如果他的既得利益受到损害,他一定会抗拒。所以,权宜变通的时候,不可以损及他人,以免受损害的人起而抗拒,甚至全力破坏。我们就要考虑,如何让他人的权益获得相当的保障,如何把他人的损害降到最低。 (3)权不多用。规定不可能没有例外,但例外不能太多,因为例外太多就等于没有规定。尽量减少权宜的措施,以减少例外的比重。 权宜应变,原本是不得已的事情,并不是一切都需要如此,不是常常要做的。三个原则并重,才不致顾此失彼,有损于经权的配合。 上司所订定的目标和原则,是部属权变的依据。中国人希望“以不变应万变”,即是用不变的“经”来应付万变的环境,也就是竭力在变化多端的因素当中,寻找有利的途径,以达成不变的目标。许多人误解了它的意思,把它当成“不变”,其实是“变”。自古以来,中国人就要求适当权变,但务必要合宜,也就是再怎样变,都不可失去根本。 权不舍本,因为它非常重要,所以自古以来,我们常说权宜应变不能够舍弃根本的原则,也就是权不能离经。不管是权在经内,或者权在经外,都是权不离经,叫做“权不舍本”。 权不舍本,因为它的四个切点都很清楚,符合“以不变应万变”的精神。就是我在原则上抓得很紧的,但是,我一切都在变。 权不舍本,才是万变不离其宗的表现。大家比较容易接受,认为它很合理,所以权不舍本是经权配合的基本原则。 权宜变通的时候,切记不可损人。只要损害到任何人,这些被损害的人,当然会产生不满而加以抗拒。就算他不公然反抗,仍旧是潜在的危机,在那里伺机而动,终有一天你会遭遇到他的破坏。 因公害私,理论上应该乐于接受,实际上却很难推动。因此,对于受损害的可能性,我们应该在权宜应变之前,详细考虑,有哪些人的既得权益可能受到损害,如何补救以使其安,然后逐一沟通,取得充分的谅解,并加以化解。可能补偿的,应该给予合理的补偿;可以转移的,要事先商量,请其配合转移。 此时再予通权达变,才能使大家安心,当然能获得众人的支持,大家通力合作,才不致因权益受损而引起不安。权变才能通达,原订的“经”始有顺利完成的可能;否则方法再好,也是行不通的。 我举个例子。有一家公司从美国请来一位技术人才,目的在于全面提升公司的技术竞争力。为了给他提供比较好的待遇和职务,公司就请他做了副总。但这位技术人才当了副总以后,他什么都管,反而不管技术了。此时,公司该怎么办? 你能把他调换了吗?绝对不可以,如果是物品不合适,可以随时调来调去,因为它没有情绪,但人是有情绪的,你要调动他的位置,他一百个不愿意,因为他没有面子了。 那怎么办呢?方法很简单,公司多请几个副总就可以了,让这位技术人才当技术副总,其他人当财务副总、生产副总、销售副总等,这样就没事了。我们要保障他的既得利益,不要损害他,他就会安心,开始支持公司的工作了。 如果每一次改变,都会损害一些人,我们就要想办法去弥补,而不是道歉了事,而不是叫他忍耐。那是做不到让人安心的。 比如,乘客在乘坐某班飞机到达目的地时,下了飞机以后,发现自己的行李并没有及时到,航空公司该怎么办?如果向乘客说抱歉,尽快给他找行李,找到后马上送去,行吗?不行,乘客今天晚上的洗漱用具、内衣内裤都在行李箱里,是等着急用的。优秀的航空公司都知道,只要乘客的行李没有及时拿到,服务人员都会先给他一张券,先请他去喝杯免费咖啡,然后利用他喝咖啡的时候,帮你查找行李的下落;如果行李已经在下一班飞机上了,服务人员就会告诉他:“三个小时以后我们将行李给你送到,不会耽误你。”这样他就没话讲了。如果航空公司一看当天根本找不到行李,可能要到第二天了,他们就会送他一套内衣裤、洗漱用具,这样他也没话讲了。因此,做到让人家没有话讲,这才叫补偿;只是嘴上说抱歉,是没有什么用的。 “权不多用”的意思,是尽量减少例外的现象,以免引起大家的不安。因为例外太多,表示“经”出了问题,没有规定了,所有人都不会服的。如果“经”没有问题,那就是执行时发生偏差,后果更加可怕。 老板的原则如果合用,就不必多有权变。典章规则假如随时调整,合乎时宜,就不必常常树立例外。“经”是变中不易的,应该适时修正,这是上司的责任,每一件事都要权变,才能通达,表示“经”确有问题。 现代企业深受外界因素如市场变迁、技术变迁、政治环境变迁、经济环境变迁、文化社会环境变迁的影响,如果经营者不能适时调整目标,部属即使尽心尽力去权变,亦将得不偿失,所以“经”如切合时宜,即可权不多用。 凡事先想不要变,而不是先想要变;不得已才变,便是权不多用。权不多用,才能维持“经”的地位。你对上级的命令,是先想“要服从”,还是先想“不服从”?请把你的高见简要地写下来: 对上级的命令,我们要先想“不服从”,而不是先想“要服从”。一想“要服从”,那你就是奴才了。我们是站在“不要”的立场来“要”,不是站在“要”的立场来“不要”。 一个本,一个末,我们站在不要变的立场来变,就不会乱变;我们站在不要的立场来要,就不会乱要;我们站在不听的立场来听,就不会变成“愚忠”。 凡是上司交代的事情,我们都要想:我做不做得到?但是我们不会讲。做得到,而且上司的指令很合理,我们就照做,不想其他的;做不到,而且上司的指令不合理,是错误的,我们就尽量去克服,克服不了,去提醒上司,让他自己改变,最后还是要改变的。但是我们不会当面顶撞上司,更不会让他在大家面前难堪。 做部属的第一个条件,就是你不可以顶撞你的上司。你没有资格顶撞他,没有资格让他难看,更没有资格在他面前讲直话。因为他是你的上级,道理就这么简单。西方人完全可以,因为他们没有伦理观念,中国人是有伦理观念的。 你看三个中国人走在一起,往往是职位高的人走中间,职位较低的人最好比他少半步。很多人不了解这种伦理,结果吃亏的是自己。中国人一出来,你就知道走在中间的是领导;中国人一发言,你就知道第一个讲话的、而且声音大的是领导。中国的领导是有很多架式的,他能够随时随地让人知道他就是领导。 所有的部属千万要记住:不要打和领导同样花色的领带。我劝很多年轻人,你一定要在办公室留一条领带备用,万一哪天打了和领导同样的领带,你就赶快换掉,这样你就有前途了。在西方,是没有这个禁忌的。 既得利益是一种自然的产物,它是事出有因的一种结果,不是它自己造成的。当初所以形成这种利益,必然有它的原因,也一定有相当的道理。 我们不能让一个人的既得利益平白无故地受到损失。我们既然给他好处了,就不能说翻脸就翻脸。因为他回家没法向全家人交代。我们已经说过,西方人是个人主义,他领多少钱,薪酬增加或减少都是他个人的事;中国人是家庭主义,他的薪水减少,一回家马上会受到很严厉的拷问:“你为什么被人减薪呢?是工作不好,还是得罪了上司?”中国人回到家里,他承受的家庭压力,其实不会小于公司压力。尤其爱人那一关很难通过。所以,我们必须了解到,做任何的调整,任何的改变,都要想到一个人的后面有一个家庭,都要考虑到他的背后有一群人,那一群人是不好惹的。 既得利益要不要改变?答案是应该改变。如今时过境迁,已不合适,必须加以改变。但是,既得利益不应该一下子马上改变,以免引起这些人的抗拒或不安。否则的话,他们会给你制造问题,会弄得你鸡犬不安。我们最好是逐渐消减既得利益,用调整代替改变,以渐变取代突变。 大家看我用的文字,我用的是“消减”,没有用“消灭”。我们不可能消灭任何事情,只能慢慢地减少。一下子把既得利益拿掉,是不行的,会引发很激烈的抗争,对整体是不利的。逐渐消减既得利益,他才不会感觉到很没有面子,或者很强烈地受到伤害。我们逐渐地消减既得利益,可以减少抗拒,也可以使我们的政策推行比较顺利。 有例行就可能发生例外,很难完全加以防止。但是例外的比例太大,就等于完全没有法度,大家都离经,风气愈来愈坏。例外的比例,最好是控制在10%之内。如果超过10%,我们就要注意:可能这个规定已经有问题了,就要尽快去改变、去调整。 例外要尽量避免,要把“经”定得很合理。所以,我们的规定本身就要合理,不合理的规定是很难执行的。凡是执行不了的规定,大概其本身都有相当大的问题。如果你的公司实行打卡制度,能不能说员工9点钟以后打卡统统算迟到?请把你的高见简要地写下来: 我想大概是不可能的。我们通常会有10到15分钟的宽限额度。公司规定上午9点钟上班,9点15分之内打卡的员工,我们统统不算他迟到。这样无形中就等于把打卡时间放宽了15分钟,对公司来讲,还是很大的损失。 那公司能不能把打卡时间提前一点呢?这是一体可以考虑的事情。为了维持秩序,为了让大家自动表现,我们可以看看哪一位员工不耽误上班时间,如果他能够控制在5分钟的额度之内的话,公司就应给他一定的奖励。这样,我们慢慢地就把这个风气扭转过来了。 不过我建议,如果公司规定上午9点钟上班,员工9点20分以前是不需要工作的,那不是损失,反而能使公司获利更大。这段时间是大家互相打招呼、彼此关心,然后把环境整理好的时间。我认为,让中国人把情绪稳定下来再开始工作,他的效率会很高,一来上班就匆匆忙忙的,每个人自己做自己的,彼此不关心、不配合,工作效率是不会高的。我们不要在乎那20分钟,员工后边有很好的工作表现,那才是更重要的。 制定“经”的时候,我们要高度地慎重。我们很多企业的规定是从别人那里抄来的;我们看到报纸、杂志、书籍上一些很好的规定,就马上列入自己的规章里面;我们很多规定是老总半夜睡觉时自己想到的,这些都是不合理的“经”。 什么是合理的制度?其实就是由下而上,而不是由上而下制定的制度。只要你做到了这一条,你的制度就会很合理。 很多人听了都感觉到很害怕,由下而上制定“经”行吗?其实在我辅导的公司里,我都是让各单位自己定制度。一家公司不一定要有统一的制度,生产部门和销售部门的制度是不太一样的。因为生产部门的员工一定要同进同出,这样才能正常生产;销售部门就不一定了,因为业务员各搞各的,他只要把业绩做出来就可以了,没有必要同进同出。另外,生产部门的员工一定要穿制服,大家步调才会一致;营业部门有必要统一制服吗?不一定,因为每一个人的客户群不一样,他觉得自己穿什么衣服去跟客户打交道比较容易,他就可以自己决定。 因此,我会让营业部门自己制定一套制度,生产部门自己定一套制度。也许刚开始时,制度本身是不太合理的,但由于是大家自己定的,他们一定会十分关心,然后就会开始自己去调整了,很快就会找出一条自己应该走的路。3个月下来,他们自己定的制度,就非遵照不可了。 每一个人都有自己的一个度,他不太会过分的。也许刚开始会,但是一段时间以后,慢慢地会定出一个合理的“经”来。尤其是中国人,家有家规,帮有帮规,公司有公司的规矩,每一个人从小到大都是知道的,我们还担心什么? 权不舍本,权不损人,而且权不多用,自然减少例外的比重。例外愈少,大家对“经”愈有信心,因此愈加尊重,愈能够做到经权的顺利配合。 六、随时要追踪考核经权之道有五大要领。第一个是慎重立经,刚开始订定计划的时候,要非常慎重,要决定用什么型态,要好好去沟通,然后放手让大家去持经达变。最后,要追踪考核,从中了解其效果。 一个公司完整的制度体系,需要大家好好地去做。在这种情况之下,我们会发现整个管理都已经纳入经权配合的系统里面了。 两个人之间一定要有共同的原则,一定要有“经”吗?如果没有原则,两个人是搭配不起来的。比如,两个人要决定某一件事情,意见不一致时,谁说了算呢?我们就会发现,只要没有一个人可以拍板定案的话,就是没有原则,没有规定。所以,我们一定要有伦理,哪怕是两个人合伙,都要有一个人说了算的,否则就会变成“双头马车”,大家的方向是不可能一致的。 我看到很多公司的董事长和总经理,两人完全是背靠背的,反正总经理讲什么,董事长就反对什么;董事长讲什么,总经理就和他背道而驰,这样就害死了下面的部属。部属去问总经理,总经理说问我干什么,去问董事长;部属又去问董事长,董事长也说问我干什么,去问总经理。两人如此相互否定对方,部属就不知道该怎么做了,这就叫做“双头马车”,公司只能是一事无成。 所以,从两个人开始,我们就要确定一个可以拍板定案的人,他要负起70%的责任。当然,两个人要沟通了以后才可以做决定。你根据既得的原则来拍板定案,这是对的;如果没有原则,你就拍板定案了,那么另外一个人就会怀疑你,凭什么你说了算? 一个公司只要没有一个说了算的决策人,它迟早会出问题,而让下面的人不知所措。所以公司开始创立时,我们一定要好好商量,确定我们的目标是什么,应有哪些基本的规定,而且最好是从“约法三章”开始做起。刚开始订立的规定不要太多,要慢慢地增加,这样才会比较有效。 所以,我们不要一次就把“经”确立下来,因为制度不是一次可以完成的。例如,公司创立之初,就那么几个人,谁来谁没来,一看就知道了,我们还需要打卡吗?没有必要。此时,你定打卡规则,订立会议签到制度,订立罚款规定,都是多余的事情。一家公司才成立不到一两年,就有一大堆的规章制度,有什么用?我们要随着公司的发展,需要什么样的典章制度,让员工自己去设定,设定一段时间就修改。最后,员工一定会实行,我们自然是多功而少劳了。 我们的企业需要几个部门,就分设几个部门,不要一下子就把阵势拉得很大,那样管理成本太高了。我们中国人的公司,许多都是白手成家的,刚创立时都是不分工的;而西方企业一开始,就把组织架构建得很完善,然后不断调整,所以他们的创业基金是很大的。中国的公司往往是先有两个人可以当主管,就分成两个部门,慢慢地发现,有一个人你不请他当主管,他就会跑掉,公司就变成三个部门。 我们在走一条西方人非常反对的路子,叫做“因人设事”。西方人是因事去找人,他有什么事情,就找可以做事情的人来。我们完全是以人为中心,用人来决定,不是用事来决定的。 “经”就是不变的原则,“权”就是因时、因地、因人、因事而变动,以求制宜的权变。经权之道可以分成五个阶段,必须掌握五种要领,要点如下所述: “立经”是什么意思?就是把原则提出来以后,还要经过大家的讨论,汇集大家的思想,得到所有人的认同,这个“经”才有用。只是由上面来宣布原则,经常是没有用的。 对于中国人来说,不管你是哪一种组织,最要紧的就是“巩固领导中心”,这是大家非常熟悉的一句话。为什么要“巩固领导中心”呢?假如每个人各想各的,这个团体就没有合力。中国人有的是力量,但是合起来非常难。“和”、“合”这两个字,对中国人来讲是很难做到的。“合”而不“和”,就是混稀泥、和稀泥,大家一起混日子,最后还是各搞各的。“和”而不“合”,就更麻烦了,大家看起来是在同一条船上,可是各怀鬼胎,最后这条船就会沉掉。所以,“和”、“合”统统要变成我们共同努力的目标,也就是大家既能合伙作业,又能齐心协力、志同道合。因此确定中心理念就显得格外重要。 我们中国人最要紧的,就是要慎始,也就是一开始要谨慎。一开始就做错,那是很麻烦的事情。一个人练功夫应练到一出手就命中要害,否则你是没有什么功夫可讲的。 我们讲一开始就做对,就要好好地确立做事的根本原则,决定采取什么型态,这样才可以开始沟通。要点如下: (3)审慎地确立组织成员有关经权配合的一些中心理念,并将这些理念具体化,建立经权配合的一些基本原则。 经权的型态,可能有四种情况:一种是权在经内,叫做“内圆外方”;一种是权在经外,叫做“内方外圆”;一种是经权有交集;一种是经权没有交集。 我们不太会选经权没有交集,也不会选经权只有交集。我们只会选“内方外圆”或者“内圆外方”的型态。究竟要权在经内的“外方内圆”,还是权在经外的“外圆内方”?这就需要大家详加分析,审慎抉择。 有些单位适合于“内方外圆”,有些单位比较适合于“内圆外方”。我们建议大家好好去商量,然后取得上级领导的同意,你就可以把你的型态确定下来。 我们可以把两者分开来,某些事情采取“内方外圆”型态,某些事情采取“内圆外方”型态,而且还可以变动。 当然,我们也可以先要求“内圆外方”,待充分协调,彼此有深厚的信心之后,再发展为“内方外圆”,给它更大的弹性。这是寓训练于授权的做法。 关于经权配合,我们需要掌握三个原则,即“权不舍本”、“权不损人”和“权不多用”。组织成员必须逐一加以认识、分析和研究,务求大家都充分了解,并且乐于共同遵守这些原则。 “权不舍本”就是权不离经的意思,才是同质的配合,乃是合乎中道标准的权变。“权不损人”才能普遍获得同仁的支持与协助,所以凡有权宜应变,最好先让有关人员参与研讨,共商利弊,并先行协调,以求顺利通达。“权不多用”可以防止营私舞弊,形成派系,而要“权不多用”,则有赖于经的适时修正,以期制宜。 变是必须的,非变不可;但是变是很可怕的,变有80%是不好的,只有20%是好的。任何公司的创新,成功率都不太高。可以说,创新能够有20%的成功率就不错了。变来变去,有80%是落空的,是越变越坏的。所以我们不可不变,但是一定要控制在20%的范围之内。 但持经达变毕竟是说起来容易,做起来是相当困难的。我们开始放手让大家去尝试的时候,难免有无心犯错或者拿捏不准的时候,必须互相提醒,彼此警惕。 一个人犯一两次错误,其实是没有关系的。公司的经营里面,有一个叫做“错误成本”。如果我们不容许部属犯错,那就是大错特错了。一个怕犯错的人,他是不会去尝试的。所以,我们要放手让大家去做,在我们可控制的范围之内,要容许他犯错,只要他不是存心的,不是违法的。所以,我们有一句话,叫做“无心之过,概不处罚”。我们一定要容许他犯下“无心之过”,只要他及时改过,那种过失的经验,其实是非常宝贵的。 我们逐渐养成习惯之后,又容易产生大意而偏离原则,同样需要时时检讨,互相劝勉。组织成员不但要紧记这三个原则,而且要遇事就拿出来检验自己,务求确实遵行。 我们在经过慎重立经,决定型态,又充分沟通经权配合的原则之后,即可放手让各人去持经达权,以求制宜。 持经达权的要领是凡事先想,一切遵照规定,然后才随机应变。不可以凡事都要求新求变,以免流于为变而变,因而愈变愈糟。 持经达权,还要请求同仁之间的配合。我们一定要记住,一定要变,但是不能多变;变的时候一定要考虑有没有伤害到别人,一定要考虑到有没有违反原则。如果没有的话,你就放心去变;如果有的话,你就要自己去修正,自己去节制,如果都按照这样去做,我们的配合度就会比较高。 我们在持经达变的时候,上下层级的串联,横向部门的联系协调,都必须用心。大家目标一致,各自站在自己的工作岗位上,力求分工合作,才是有效的持经达权。 无论立经、知经、决定型态、沟通原则,还是各自持经达权,都要讲求效果。要讲求效果,就必须追踪考核。 考核是为了补救,是为了改善,而不是为了给谁难堪,这点很重要。我们务必要追根究底,把所有的弊端统统抓出来,但是千万记住:不要让现场的任何人承受不了,否则他会捣乱,甚至于当场就爆发情绪,这种场面是很难收拾的。 “经”的意思,是“常”。先守住常规,才能够求应变。孔子删定的六经(《诗》、《书》、《易》、《礼》、《乐》、《春秋》),成为儒家学说的原始经典。其用意在唤醒大家,以经为根本大道,然后适时应变以求制宜,才不致离经叛道,走上偏道而害人害己。这种“持经达变”的应变精神,成为中华道统持续不断的支撑力量。因此我们不像西方文化,但求权变却不重视常则,造成不连续的断代现象,还不知道真正的原因在哪里。一直到现代,许多人仍然片面强调求新求变,以致经常造成乱变的恶果,浪费了多少资源,误导了多少子弟!盲目地发展科技,引起地球的反扑,更直接地威胁到了人类的生存。幸好21世纪开始之际,西方科学家已经稍有觉醒,开始彼此约束,不再盲目地求新求变。人类若能共同走上持经达变的中道,应该可以避免灭绝的噩运,开创出光明的未来。西方科技,亟需中华文化的引导,在这里便获得了很好的证明。地球村的正常发展,已经露出曙光。 世界上所有的道理,《易经》用一句话来加以总括,那就是:“一阴一阳之谓道。”意思是阴消阳长或阳消阴长的变化,造成了千变万化、形形色色的宇宙万象。这一句话,以前令人觉得很玄虚,不容易弄清楚、搞明白。随着现代电脑技术应用的广泛,大家都知道“0和1的变化,构成了浩瀚无边的网络世界”。这两种说法,用词虽然不同,意思却是完全一样的。科学的发展,印证了《易经》的早熟。在那么远古的时代,中国人居然对变化的道理,掌握得如此确实。难怪秀才不出门,便可以知道天下的事情。 大家都知道,管理离不开文化。而中华文化与西方传统,各有所长,走的是不一样的途径。邬昆如教授明确指出:人类不但和禽兽一样有肉体,有各种需要,更拥有和禽兽不相同的理智和智慧。人类在某些方面,固然必须屈从于弱肉强食的自然淘汰法则之下。可是,这种适者生存、不适者灭亡的事实,并没有吓倒我们的古圣先贤,他们不会因此就加入弱肉强食的行列,而放弃自己另一方面的理想。因为,人类的智慧终究会发掘出人性的善良,能够在各种生存竞争的现象之上,问及生命的存在意义和价值。于是人类以仁爱之心,组织互助合作的人际关系,团结一心来共同对抗自然的荒蛮,与他人合作来与自然抗争,解决人与人之间、民族与民族之间共同存在的生存问题。人类在求生存的过程中,一方面感受到弱肉强食的自然法则,另一方面又受到良知的召唤,自我觉悟到人性的伟大和高贵,必须以互助来代替竞争,以牺牲来代替吞并,以服务来代替统治。 全世界的管理者,都应该具备“贤”和“能”两种条件。然而西方社会,在这两种因素中,总是偏向于“能”的要求,主张“能力本位”,也就是“做不好就换人,有能力就应该出头”。再加上在西方历史上,“能”一开始便表现出针对与自然竞争时,人类在役物方面的成果。久而久之,西方人把征服自然以及役物的原则和方式,应用到人际关系中,用“役物”的原则来“治人”。在政治上,他们对内实施奴隶制度,对外实行殖民政策。到了19世纪,白种人更明目张胆地在非洲殖民,在亚洲侵略,在美洲贩卖黑奴。在管理上,西方现代管理,强调“市场”、“竞争”与“效益”。如果用来对“物”,并无不当;若是用以待“人”,那就显然不合乎人性的需求。孙中山先生有感于此,特别提醒国人:“管理物的方法,可以学欧美;管理人的方法,不能完全学欧美。”因为欧美近年来在自然科学上的发展十分神速。为了生活上的食、衣、住、行便利,我们当然要发展科学,就算把欧美“役物”的原理和方法,拿过来进行学习,并没有什么不好,但是管理人的方法,由于中华民族自古以来,便借着天道的运行规律,来推知人道的伦理道德。我们以“贤”为根本,在“贤”人当中推举“能”者,先考察他的伦理道德修养,再讲求知识和能力的表现。由内而外,伦理化的管理观,已经成为我们的道德。古人敬天、畏天,一切生活以神意为依归,却没有发展出宗教式的信仰,而是通过“封禅”、“祭祀”的制度,实现淮南子所主张的“天地为一大宇宙,人身为一小宇宙”,来提升人的地位,增强人对宇宙的责任感,更推断出合理的天人关系。古人认为在天道中,人与物的互相对待,应该以人为主宰。自古以来,我们的管理便重视以人为本,倡导互助合群、通力合作,形成一种共同创造、共同防卫的群体组织,并逐渐从族类生活产生种族文化,由共同信仰塑造宗统文化,自血缘关系形成伦理文化。从唐尧、虞舜开始,我们便已建立了一以贯之的道德。中华五千多年的历史,更充分证明:凡是合乎这种道德的朝代,都称为“中道”,必然国泰民安,为世人所称羡。 在中华民族的主要构成中,汉、满、蒙、回、藏等民族的人口数量较多。由于以汉族为主导的华夏文化倡导王道而摒弃霸道,所以长久以来,各民族和平共处,十分融洽和谐。在这种兼容并蓄、互相包容的中华文化大环境下,各民族不但齐头并进,而且可以长期保留各自独有的特色。 中华民族,可以视同世界各民族的缩影。中道文化也是地球村必须借鉴的融合力量。在当前国际化、全球化、多元化的浪潮中,中道管理,应该是中华民族在21世纪对人类的最大贡献。 英国历史学家汤恩比(ArnoldToynbee,1889-1975)早已明确指出:人类若非自己毁灭自己,否则就要像一家人那样,相亲相爱地共同生活。这种人类一家、世界大同的理想,充分表现在2008年北京奥运会的宣示中:“Oneworld,Onedream(同一个世界,同一个梦想)?”在全世界各民族之中,中华民族的体验是最为深刻的,他预言21世纪是中国人的世纪,用意即在唤醒世人,重视中华文化的广大包容性,在地球村中保持大同小异,以维持多元的发展,确保各民族的文化特性。中道管理,便是合理化管理。全世界以“合理”为共同的追求目标,却尊重各民族的不同合理标准,发挥小异的特色,使各地方的“本土化”不致淹没在“全球化”的浪潮之中,即为共存共荣的大道。 这些年来,由于西风不断东渐,我们一直掉入“人”与“事”的二元陷阱中而苦恼不堪。许多人为了“做人”、“做事”孰重孰轻而争论不休,其实是“对事不对人”的严重误解。实际上“有人才有事”、“事在人为”已经告诉我们,“事”必须依附在“人”的身上,没有“人”根本不可能有“事”。何况“做人,做人,首先应当把人做好,才能够把事办妥”,这也是很容易理解的道理。多元化的管理,必须回归到人性化的原点,才有可能异中求同,多中求一,符合全球化的发展需求。我们当然不能够抱持大国沙文主义的心态,以免引起其他民族的不愉快情绪。但是,衡诸历史事实,中道管理思想,把人性、道德和管理结合在一起,以人性为基准,来引发道德行为,把管理的大道施展在世人的眼前,自然会引起大家的注目,并由霸道转向王道,共同营造光明的未来。 一般人在面对“道”与“术”的抉择时,大多舍“道”而沉湎在“术”的功利中。很多人面对“人”与“事”的偏执时,总是重“事”而轻“人”。现代人重视科学而忽视哲学,也是同样的心态。这种本末倒置、轻重失衡的现象,必须通过自觉和自省,从实践中逐渐体悟,也就是要受到相当的磨练和挫折,才能够深切体会到。 我们还可以大胆地怀疑,为什么如此重视道德修养的民族,伦理道德却会衰落到令人难堪的地步?为什么如此崇高的管理目标,迄今并未实现?我们只有简单的三句话来回答这样的责询,说明如下,仅供参考: 1?我国古圣先贤的主张并没有错,只是长期以来,我们望文生义,不求甚解,并没有真正了解这些道理的根本用意,以致用错了、做错了。而且时代愈久远,错得愈离谱,非大力加以整顿,简直不成样子了。我们必须站在历史的平台上,好好地正本清源,重新建立现代化的管理思维,而不是盲目地恢复其原貌,让自己再度陷入既往的迷失与错误之中。我们唯有继旧开新,从原有的中华道统中,走出合乎现代需求的大道,才能够在国际化、现代化、多元化的潮流中展现真正的实力,不但为中华民族,而且为全世界做出最重要的贡献。 2?人性在古今中外,都是不变的。问题是各个民族的看法不可能一致,追求人性化的方法也各有不同,从而使人产生人性不相同的严重误解。实际上人生的意义、目的和价值,是完全相同的,只是各个民族探讨的角度和研究的深度并不相同,以致方法的多元性掩盖了目标一致的真相。21世纪的中国人,必须责无旁贷、自告奋勇地站出来,由每一个人的修身做起,真正用心地把自己的人做好。从独善其身着手,然后推向兼善天下,无私地参与到“齐家、治国、平天下”的伟大事业中来。我们大可不必费心去管别人,如果每个人都能先由自己做起,就不怕道德水平提升不起来,也不必担心中华文化解救不了当今岌岌可危的人类社会。21世纪真正成为中国人的世纪,才会为全天下所欢迎。 3?孔子说“性相近也,习相远。”,意思是环境对于人的影响相当重大。好人和坏人的本性,原本是一样的,只是后来由于所处的环境不同,产生不同的行为。所以人性可塑成为人性管理的良好基础。管理者借助教育训练以及良好的工作环境,促使员工自动向善,积极做出自己应有的贡献。大家主动地把“责任”看成“服务”,在组织中和谐合作,以“互助”代替“竞争”。秉持絜矩之道,不但己所不欲,勿施于人,而且进一步推己及人,凡事将心比心,至少在上半夜替自己想想之后,能够在下半夜替别人想想。不同的生态环境,做出不一样的应变,却共同以“合理”为目标。伦理道德自然提升,修己安人的管理目标也必然很快就会实现。 M理论简单明了,真正实施起来,威力强大。以安人为目标,依经权而应变,用絜矩来促成彼此的和谐合作。这种合乎人性需求的中道管理,实际上已经超越时空的限制,真正放诸世界而皆准,符合当今地球村的共同发展需要。实施的要领,在于管理者的修养和被管理者的心态。前者重视服务与牺牲,而不计较权力与利益;后者守分、自律,而不是自认为是最棒的,一定要出人头地。 中道管理的实施,有赖于观念的端正。我们需要对现行的普世观念,做一番分析、批判和整理,21世纪才是崭新的时代,人类也才有幸福的未来。让我们共同努力,并且拭目以待!

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